jueves, 18 de agosto de 2011
La humildad es patrimonio de los fuertes
La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto que sólo la persona que sabe, pregunta.
Sólo la persona que sabe, escucha. Sólo la persona que sabe, sospecha estar equivocada.
A veces se confunde el liderazgo con la presidencia de un país, de una empresa, o con la primera función ejecutiva.
Esas son atribuciones formales conferidas al puesto de turno, pero en ocasiones se ejerce un puesto de mando sin la autoridad que confiere el verdadero liderazgo.
Abunda la homilía. Se escuchan algunos discursos en el mundo de la empresa sobre el capital humano, el empowerment, el brainstorming, etc. Pero más que predicar necesitamos es practicar. Falta gente consistente que más que hablar, haga; personas que hagan lo que dicen y que digan lo que piensan.
De las miles de cualidades que podríamos enumerar, dada la complejidad del mundo de hoy, lo primero que se le pide al líder, contrario a lo que mucha gente piensa, es humildad.
Liderar es transformar la realidad, puesto que no se lidera aquello que se desconoce.
Y para que haya una transformación positiva de la realidad lo más importante es estar ligado a ella; no se puede liderar una realidad de la que se permanece divorciado.
Se puede pelear con el jefe, se puede pelear con la pareja, pero no se puede pelear con los hechos. ¡Cuántos profesionales enfadados con los hechos! ¡Cuántos políticos aferrados a su ideología, de espaldas a la realidad que supuestamente aspiran a gobernar! ¡Cuántos profesores enamorados de sus modelos, de sus teorías, mirándose al ombligo!
¡Cuántos periodistas opinan de espaldas a la información más veraz y contrastada!
Es interesante opinar, pero es bueno asegurarse, proveerse de información y, a partir de ahí, opinar y enriquecer a todos.
En el fondo, es estar empapados de las propias ideas y ser incapaces de renovarlas, de ponerlas en interrogante; hay un poco de soberbia que impide estar en contacto con la realidad.
Se debe tener una mente abierta y un corazón humilde. La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto que sólo la persona que sabe, pregunta. Sólo la persona que sabe, escucha. Sólo la persona que sabe, sospecha estar equivocada.
Así mismo, es menester del líder revisar sus idolatrías mentales, afectivas y morales, que impiden estar en contacto con la realidad: eso es humildad.
Una mente abierta, humilde, empeñada en aprender, no se pelea con la incertidumbre porque sabe que es inherente al ser humano.
El cambio, a veces es sinónimo de crisis. Pero, ¿qué sería de las personas si no conocieran las crisis?: la crisis familiar a raíz de la pérdida de un ser querido, la crisis afectiva, la crisis de un traslado geográfico a un país lejano, la crisis de un despido…
¿Cómo seríamos si el viaje de la vida estuviera jaloneado por cuestiones con total éxito? Seríamos insoportablemente arrogantes.
Además, ¿en qué momento el ser humano se hace preguntas fuertes sobre sus señas de identidad? ¿Cuándo se indaga sobre quién es y cuál es su misión? ¿Cuándo se hace preguntas serias? Casi siempre las preguntas más incisivas pertenecen a los momentos de crisis que, a lo mejor, explican futuras bonanzas.
El talento
Dirigir tiene mucho que ver con ayudar a la gente a descubrir su talento. Todos hemos venido al planeta Tierra con talentos, aunque infortunadamente algunos permanezcan ocultos.
Por eso, no es agradable la palabra talento en singular ni asegurar que X persona es inteligente y la otra no.
Es mejor ser defensor de la teoría múltiple de la inteligencia: ¡Inteligencias! El individuo que tiene inteligencia musical, por ejemplo, no tiene la numérica.
O el que tiene inteligencia matemática a lo mejor no la tiene para la poesía.
El carácter
¿Qué tienen en común Tomás Moro, Enrique VIII, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Teresa de Calcuta? Todos ellos tuvieron carácter para tomar decisiones.
Nadie acompañaba a Tomás Moro; su esposa y su familia lo presionaban para que cediera frente a los requerimientos de su majestad, pero él se mantuvo firme en sus valores y principios.
Hoy, 500 años después, se sigue hablando de él y se han escrito cientos de libros sobre su vida.
Por su parte, Mandela, un hombre que estuvo 27 años preso en una casa donde no había aire, salió de la cárcel y le dio un abrazo a su carcelero.
De hecho, se dijo a sí mismo en una conversación entrañable, interior y fecunda: “Nelson, acuérdate que cuando estabas en la cárcel eras libre”.
Poder y liderazgo político
Es una realidad que el poder puede destrozar al individuo que lo detenta. Por eso hay que tener prudencia y cautela, hay que guardar distancias y estar rodeado de amigos que digan las verdades.
Así mismo se necesitan valores, consistencia y coherencia, pero también acción bajo previa reflexión.
El mundo requiere líderes capaces de generar y crear riqueza, no que hagan negocios fraudulentos donde ganen cuatro. No es posible hablar de democracia con desigualdades radicales entre una cúpula elitista y una base que se muere de hambre.
Desde el punto de vista de una sociedad democrática, en países como Dinamarca o Finlandia los primeros ministros entran y salen, mientras la sociedad permanece robusta.
En cambio, en otros países más infantiles hay una dependencia del líder. Sucede lo mismo en el mundo de la empresa: el secreto de los grandes líderes es formar grandes líderes.
Disciplina
Si bien se requiere de talento y de carácter para ejercitar los valores, también se necesita de disciplina.
Y esta no es sinónimo de rigidez ni de inflexibilidad.
A través de la disciplina, por ejemplo, se trabaja y se mecanizan los movimientos para que cuando se llegue al partido se gane.
Intuición
¿Dónde se alojan los fantasmas?
No se alojan en la rodilla, se alojan en la mente, y esta siente cuando el ser está lúcido y concentrado o cuando está histérico y descontrolado. Por eso la consigna es observar la mente, anotar su ruido, no pelear con ella y ser consciente.
Sólo espero que cuando la vida nos coja, nos coja desgastados y agotados, pero que haya valido la pena el viaje.
Santiago Álvarez de Mon.
Profesor invitado de INALDE Business School
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viernes, 12 de agosto de 2011
Bill Bernbach: El hombre que cambió la historia de la publicidad
....... “el conocimiento, a la larga, está al alcance de todos. Sólo la verdadera intuición, saltar del mundo del conocimiento al mundo de las ideas, es suyo y solamente suyo”.
Con mucha frecuencia los estudiantes y recién egresados de publicidad me preguntan qué tienen que hacer o qué tienen que saber para encaminarse profesionalmente hacia planning. Parece que en nuestras universidades se guía muy bien a quien quiere ser creativo o a quienes estarán en el área de cuentas pero parece que planning sigue siendo un limbo al que acceden unos pocos que entran al mundo de las agencias y tienen la oportunidad de descubrir el trabajo del planner, quizás porque lo ven el acción y no porque exista una descripción académica del cargo.
Yo no podría describir a ciencia cierta lo que uno tiene que saber para ser planner. De hecho, siempre lo hemos dicho: no hay una única definición de planning. Recuerdo hace unos años cuando queríamos crear el capítulo colombiano de APG, que una de las primeras reuniones que hicimos la dedicamos a que cada uno contara lo que hacía. Era increíble. Estábamos reunidos un grupo de profesionales, todos con el mismo cargo en diferentes agencias y cada uno contaba lo que hacía en su día a día. Todos hacíamos cosas diferentes. Había unos que eran el apoyo de las cifras y las investigaciones cuantitativas para el ejecutivo de cuenta, otros coordinaban las investigaciones, otros escribían historias de marca o moderaban sesiones de grupo. Había alguno que coordinaba un grupo de antropólogos y otro que aplicaba principios de neuromarketing. Parecía que todos viniéramos de planetas diferentes.
Lo interesante es que todos teníamos algo en común: Esa inquietud por entender el comportamiento humano. Ese afán por encontrar una mirada nueva sobre un grupo de consumidores y por tratar de articular un camino diferente que uniera a los consumidores con las marcas. Ahí entendí que la esencia del planning es esa obsesión por encontrar un punto de vista nuevo, una mirada inédita, un pensamiento único. Sea sobre una marca, sobre un mercado o sobre un consumidor. Todos estábamos obsesionados por ofrecer el mejor combustible para las ideas creativas. Y ahí entendí que teníamos otra cosa en común: La consciencia de que en nuestras manos estaba una parte importante del detonante de las ideas creativas. Casi todos confesábamos que nuestro trabajo era hacer que surgieran mejores ideas, es decir, que los creativos tuvieran un mejor insumo para crear.
Es por eso que a quienes vienen a preguntarme por planning siempre les digo lo mismo: Nuestro trabajo es darle a los creativos un mejor insumo. El planner que quiere que su estrategia brille más que la campaña no es un buen planner. Quizás es un creativo frustrado. El planning no tiene otra razón de existir que hacerlo todo por lograr una mejor idea creativa. Por eso siempre digo que si el pensamiento estratégico no sirve para que la comunicación sea más creativa e impactante, entonces no sirve para nada. Ningún consumidor ve la presentación de power point. Su contacto con la marca son las experiencias que le ofrezca esa marca. La estrategia va detrás como un trampolín para el salto. Nunca nadie en un clavado olímpico fija su mirada en el trampolín. En cambio, sigue atentamente al clavadista. Igual ocurre con planning: sirve para que la idea creativa sea más grande, más impactante y, sobre todo, más certera.
Digo que todo lo que sé de planning lo aprendí de Bill Bernbach, el hombre que es considerado el más grande creativo del siglo XX, porque aunque nunca se nombró planner, y el cargo apenas surgía en el Reino Unido cuando él estaba en pleno esplendor en Nueva York, siempre tuvo esa capacidad superior por encontrar la conexión entre los consumidores y las marcas. Decía Bernbach que “En el corazón de cualquier filosofía creativa efectiva está la creencia de que nada es tan poderoso como un insight en la naturaleza humana; cuáles compulsiones manejan al ser humano, cuáles instintos dominan sus acciones, aun cuando sus palabras tratan de disfrazar lo que en verdad le motiva”. Ahí nos enseñó lo que cualquier planner tiene que saber sobre investigación de mercados: Que hay que ir más allá de lo que la gente dice para entender aquello que está detrás de sus palabras. Y en otra de sus famosas frases nos enseñó lo que toda persona que pretenda entender el comportamiento del consumidor tiene que saber: “No se le puede pedir a la investigación que haga aquello para lo cual no fue creada: crear una buena idea”.
Quizás fue Bernbach el primero que habló de insight entendido como ese propósito de sumergirse en lo profundo del ser humano para vincular una marca emocionalmente con un estilo de vida del consumidor. A su manera le dio origen al planning pues nos puso la tarea de generar esas conexiones emocionales que hoy siguen siendo el origen de las marcas más exitosas, detrás de las cuales posiblemente hay muy buenos creativos pero con absoluta seguridad están los planners más talentosos.
Planning, así como la publicidad y la comunicación, no son otra cosa que la búsqueda de las buenas ideas. A veces releyendo a Bernbach parece que nada hubiera cambiado en un mundo en el que todo ha cambiado. Pero parece que no importaran ni la web, ni las redes sociales. Los principios esenciales de la comunicación son los mismos: El poder del consumidor se ha hecho más grande, los medios digitales le han dado la palabra, pero su rol sigue siendo el mismo. Un concepto que nos parece hoy tan común pero que no lo era en 1949 cuando Bernbach creó Doyle Dane Bernbach y le pidió un día a sus creativos que nunca se olvidaran que “el boca a boca es el medio más poderoso que existe”. Hoy no es sólo hablar, también puede ser un post, un review, o un tweet. Pero cada que un consumidor opina sobre una marca, no importa el medio, nos recuerda el poder que ya Bernbach le reconocía.
Planning es encontrar las asociaciones emocionales correctas que se puedan vincular a una marca y que hagan que el consumidor cambie su comportamiento. Los planners entendemos a Bernbach cuando decía que la persuasión es un arte y no una ciencia. Lo entendemos porque sabemos que “uno puede decir lo correcto sobre un producto y nadie va a escucharlo”. En cambio, decía Bernbach, “tenemos que decirlo de manera que la gente lo sienta en sus entrañas. Si no lo siente, nada va a pasar”. Una y otra vez, cuando vemos aquellas marcas que logran la mayor efectividad en sus ventas y el mayor impacto en los consumidores ha sido, con absoluta seguridad, porque han sido capaces de lograr que la gente sintiera algo en sus entrañas y definir las emociones correctas, en los consumidores correctos, en el momento correcto. Y es el buen planner el que logra que prime la emoción y no una larga lista de razones.
Lo que hacemos los planners es crear relatos, historias de marca en las que el consumidor quiera vivir. Son estos espacios simbólicos en los que los consumidores encuentran su lugar y reconocen el rol de la marca. Cuando vemos aquellos anuncios emblemáticos de Bernbach desde el “Think Small” de Volkswagen o el “We try harder” de Avis, lo primero que nos sorprende es la capacidad de Bernbach para meternos en una historia, en ese espacio en el que la marca tiene una personalidad clara con la cual queremos interactuar. Hablar hoy de personalidad de marca es algo profundamente cotidiano, pero en la época de Bernbach se hacía publicidad para enumerar las ventajas de un producto. Por eso Bernbach nos enseñó a los planners que más que ventajas de producto había que crear esa personalidad atractiva e interesante con la cual la gente quisiera interactuar. Fue, quizás, el primero en entender que la relación de la gente era con las marcas y no con factores funcionales en los productos.
Hay dos puntos más que Bernbach le dio como guía a toda la industria pero que, estoy seguro, aplican principalmente a los buenos planners. En primer lugar nos invitó a estar siempre actualizados. Bernbach entendía a los seres humanos con sus conflictos y tensiones. Por eso nos dijo: “Para mantener sus anuncios frescos, debe mantenerse fresco a sí mismo. Usted debe vivir la forma de hablar de hoy para poder crear de esa misma forma. Si usted sigue, disfruta y se emociona con las nuevas corrientes en el arte, en la escritura, en la industria o en las relaciones personales, todo lo que usted haga estará naturalmente acorde con la época”. Por eso me gusta definir el planning como el estudio del cambiante mundo del consumidor. Ese mundo que Bernbach entendía y sabía contextualizar. Bernbach y los buenos planners saben que para estudiar al consumidor hay que entender al ser humano y que para conocer las tendencias no hay que mirar el mundo del marketing sino la vida, que es donde se generan los cambios. Por eso, el principal insumo del planning es la calle, literatura, la web, la moda y el arte, no la publicidad.
Finalmente, tengo que decir algo que siempre afirmo ante mis estudiantes: No hay buenos planners si no hay buen pensamiento estratégico. La realidad es que la estrategia es la capacidad de establecer un destino y trazar el camino más eficiente que nos lleve a él. Y aunque el marketing y la publicidad parecen a veces querer mostrarse como actividades científicas llenas de complejas fórmulas, la realidad es que no son otra cosa que la aplicación del sentido común. Por eso, la mejor herramienta que lleva consigo todo planner es la intuición. Quizás la frase de Bernbach que más me gusta es aquella que nos recuerda que “el conocimiento, a la larga, está al alcance de todos. Sólo la verdadera intuición, saltar del mundo del conocimiento al mundo de las ideas, es suyo y solamente suyo”.
Por eso, cuando me preguntan qué necesita saber para ser planner tal vez la respuesta más honesta es “nada”. Lo que se necesita para ser planner es tener esa capacidad de penetrar en lo profundo del ser humano, esa obsesión por entender el poder del consumidor, esa intuición ante una buena idea, esa sed por entender al ser humano y esa capacidad de encontrar las emociones que se conecten con el consumidor. Todo aquello que, sin mucha academia ni los excesos innecesarios de solemnidad, convirtieron a Bernbach en el creativo más grande del siglo XX. Ahora entenderán por qué cuando me preguntan como aprendí a hacer lo que hago, siempre digo que todo lo que sé de planning lo aprendí estudiando a Bernbach.
Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011
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Valores, la mayor fortaleza de los grandes ejecutivos
El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha variado
Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho.
Así la compañía le trasladará el beneficio al accionista.
En los valores y no propiamente en los conocimientos está la clave de los altos ejecutivos de una compañía.
Ese es uno de los mensajes del español Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, una compañía cazatalentos que en Colombia está a través de las firmas Top Management y Human Capital.
En reciente visita a Bogotá habló con Portafolio y aseguró que el desempleo no es exclusivo a las bases de trabajadores, sino que también es un asunto para el cual los grandes ejecutivos deben estar preparados con lo que llama un plan B.
¿Cuál es la presencia de Ustedes en Colombia?
Somos una empresa líder de cazatalentos en España. Tenemos el control de una serie de compañías en América Latina, entre las cuales en Colombia están Top Management y Human Capital.
Todos, pertenecemos a un grupo internacional, que es el más grande del mundo en el sector que Amrop, con 87 oficinas en 53 países.
Soy el presidente del Consejo Asesor de Amrop, con sede en Bruselas. Estamos en 15 países hemos tenido un crecimiento en ventas del 20,8 por ciento. En Colombia se ha crecido 40 por ciento, cuando el mercado lo hace un 25 por ciento. Somos líderes aquí.
¿Cómo es el talento que buscan hoy las empresas?
Suelo decir que vivimos en una sociedad tecnoeconómica en la que hay muy pocas áreas en conocimiento a la que no tiene acceso todo el mundo hoy.
El que quiera estudiar, puede estudiar, el que quiera tener un oficio lo puede tener.
Entonces, si la mayoría de la gente tiene acceso al conocimiento, lo que marca la diferencia de verdad es el análisis profundo de los valores de las personas. Si entrevistamos a dos ingenieros y nos parecen buenísimos y tienen mucho conocimiento, el que se escoge es el que marca la diferencia con sus valores y sus actitudes y su encaje con la empresa que va a trabajar.
¿Sigue la movilización de talento de Latinoamérica hacia países como España?
Yo creo que el intercambio de talento va con las inversiones. Cuando un país invierte afuera, lleva parte del talento. Cuando se ven inversiones de América en Europa se ve el traspaso de talento.
Los españoles y los colombianos a nivel ejecutivo tienen cosas en común. Una, que son personas a las cuales las universidades les han dado un nivel de conocimiento suficiente para abrirse camino en el mundo.
Ambos están acostumbrados a sufrir. Hemos pasado por muchas cosas. Hay conocimiento y capacidad de trabajo.
¿Qué problemas hay con el conocimiento?
Que las universidades se tienen que dedicar a tres cosas: transmisión de conocimiento que es lo que hacen tradicionalmente.
La tercera, que es en lo que falta, es en el tema de las competencias.
No sirve en la empresa una persona que sepa mucho de ingeniería, pero que no sepa trabajar en equipo ni esté dispuesto a aprender otras cosas.
¿Cuáles son las principales competencias que se deberían aprender?
Por ejemplo, el esfuerzo, el trabajar en equipo, pensar en los compañeros. El hablar en público, saber hacer presentaciones. En las universidades colombianas o en las universidades españolas cuántos exámenes son orales, cada vez más, pero yo no hice uno.
Eso es muy importante. Uno de los problemas en la transmisión de las competencias empieza con los profesores.
Pareciera que fuera muy fácil la puntualidad. Pero probablemente, el que llega tarde es el profesor. Hay falta de autoridad y falta de demostración del ejemplo para transmitir esta competencia.
¿Cómo describe el líder de hoy en una empresa?
Es aquel que es capaz de sacar lo mejor de quienes están a su alrededor, como personas y como profesionales. Si es sólo como profesionales, hay algo que falla, hay que ser buena gente y eso se logra hablando y escuchando.
¿Qué cambios se han dado en la compensación a los ejecutivos?
El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha cambiado. Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho. Así la compañía ganará dinero y le trasladará el beneficio al accionista.
HAY QUE PENSAR EN EL PLAN B
El desempleo no es un problema per sé. Lo que no nos han explicado es que el desempleo podía llegar. La gente no se ha preparado para estar fuera del mundo laboral. Entonces hay que ver cómo prepararse.
Lo que hay que hacer es que a partir de los 40 años se debe preparar un Plan B. Y los empresarios deberían apoyar a sus ejecutivos a que lo tengan.
El problema no es económico, sino el uso del tiempo. Empieza la pérdida de autoestima y los males físicos.
¿Hasta dónde va la vida laboral de un ejecutivo?
Hasta los 65 años es perfecto. Pero los empresarios debemos pensar que nos vamos a jubilar hasta los 95.
Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011
Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho.
Así la compañía le trasladará el beneficio al accionista.
En los valores y no propiamente en los conocimientos está la clave de los altos ejecutivos de una compañía.
Ese es uno de los mensajes del español Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, una compañía cazatalentos que en Colombia está a través de las firmas Top Management y Human Capital.
En reciente visita a Bogotá habló con Portafolio y aseguró que el desempleo no es exclusivo a las bases de trabajadores, sino que también es un asunto para el cual los grandes ejecutivos deben estar preparados con lo que llama un plan B.
¿Cuál es la presencia de Ustedes en Colombia?
Somos una empresa líder de cazatalentos en España. Tenemos el control de una serie de compañías en América Latina, entre las cuales en Colombia están Top Management y Human Capital.
Todos, pertenecemos a un grupo internacional, que es el más grande del mundo en el sector que Amrop, con 87 oficinas en 53 países.
Soy el presidente del Consejo Asesor de Amrop, con sede en Bruselas. Estamos en 15 países hemos tenido un crecimiento en ventas del 20,8 por ciento. En Colombia se ha crecido 40 por ciento, cuando el mercado lo hace un 25 por ciento. Somos líderes aquí.
¿Cómo es el talento que buscan hoy las empresas?
Suelo decir que vivimos en una sociedad tecnoeconómica en la que hay muy pocas áreas en conocimiento a la que no tiene acceso todo el mundo hoy.
El que quiera estudiar, puede estudiar, el que quiera tener un oficio lo puede tener.
Entonces, si la mayoría de la gente tiene acceso al conocimiento, lo que marca la diferencia de verdad es el análisis profundo de los valores de las personas. Si entrevistamos a dos ingenieros y nos parecen buenísimos y tienen mucho conocimiento, el que se escoge es el que marca la diferencia con sus valores y sus actitudes y su encaje con la empresa que va a trabajar.
¿Sigue la movilización de talento de Latinoamérica hacia países como España?
Yo creo que el intercambio de talento va con las inversiones. Cuando un país invierte afuera, lleva parte del talento. Cuando se ven inversiones de América en Europa se ve el traspaso de talento.
Los españoles y los colombianos a nivel ejecutivo tienen cosas en común. Una, que son personas a las cuales las universidades les han dado un nivel de conocimiento suficiente para abrirse camino en el mundo.
Ambos están acostumbrados a sufrir. Hemos pasado por muchas cosas. Hay conocimiento y capacidad de trabajo.
¿Qué problemas hay con el conocimiento?
Que las universidades se tienen que dedicar a tres cosas: transmisión de conocimiento que es lo que hacen tradicionalmente.
La tercera, que es en lo que falta, es en el tema de las competencias.
No sirve en la empresa una persona que sepa mucho de ingeniería, pero que no sepa trabajar en equipo ni esté dispuesto a aprender otras cosas.
¿Cuáles son las principales competencias que se deberían aprender?
Por ejemplo, el esfuerzo, el trabajar en equipo, pensar en los compañeros. El hablar en público, saber hacer presentaciones. En las universidades colombianas o en las universidades españolas cuántos exámenes son orales, cada vez más, pero yo no hice uno.
Eso es muy importante. Uno de los problemas en la transmisión de las competencias empieza con los profesores.
Pareciera que fuera muy fácil la puntualidad. Pero probablemente, el que llega tarde es el profesor. Hay falta de autoridad y falta de demostración del ejemplo para transmitir esta competencia.
¿Cómo describe el líder de hoy en una empresa?
Es aquel que es capaz de sacar lo mejor de quienes están a su alrededor, como personas y como profesionales. Si es sólo como profesionales, hay algo que falla, hay que ser buena gente y eso se logra hablando y escuchando.
¿Qué cambios se han dado en la compensación a los ejecutivos?
El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha cambiado. Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho. Así la compañía ganará dinero y le trasladará el beneficio al accionista.
HAY QUE PENSAR EN EL PLAN B
El desempleo no es un problema per sé. Lo que no nos han explicado es que el desempleo podía llegar. La gente no se ha preparado para estar fuera del mundo laboral. Entonces hay que ver cómo prepararse.
Lo que hay que hacer es que a partir de los 40 años se debe preparar un Plan B. Y los empresarios deberían apoyar a sus ejecutivos a que lo tengan.
El problema no es económico, sino el uso del tiempo. Empieza la pérdida de autoestima y los males físicos.
¿Hasta dónde va la vida laboral de un ejecutivo?
Hasta los 65 años es perfecto. Pero los empresarios debemos pensar que nos vamos a jubilar hasta los 95.
Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011
sábado, 6 de agosto de 2011
La responsabilidad social empresarial, un concepto que no pasará de moda
Desde hace cerca de una década se viene comentando el sobreuso del concepto de responsabilidad social empresarial. Sin embargo, su relevancia es cada vez mas manifiesta. Para todos es innegable la proliferación de contextos y escenarios en donde se usa el concepto “responsabilidad social empresarial”, y esto debido a que responsabilidad social empresarial (RSE) tiene diferentes significados para diferentes grupos de personas. Es un concepto que parece decir mucho, pero al mismo tiempo es un concepto multidimensional, ambiguo, flexible, y poco conciso.
En el año 2003, Thomas Bredgaard explicaba que el sobreuso del concepto se debía a que este hace parte natural de un discurso para asegurar el apoyo y el interés de todas las agendas políticas y sociales posibles. Efectivamente, podemos observar que el concepto se utiliza cada vez con más frecuencia, especialmente con fines reputacionales en las relaciones públicas de todo tipo de organizaciones. Pero, más allá de un concepto incorporado a los discursos de posicionamiento social y político, desde finales de los años ochenta investigaciones de corte gerencial y económica han identificado correlaciones entre las prácticas asociadas a la responsabilidad social corporativa con el rendimiento económico de las empresas. Aún, así la relación causal no se evidencia de manera explícita. De hecho, se puede cuestionar si las empresas se comportan socialmente de manera responsable debido a sus éxitos económicos, o si se convierten en compañías exitosas porque se comportan responsablemente con la sociedad.
Desde la década de los noventa, la posibilidad de reportar masivamente y de manera instantánea testimonios, imágenes y videos conducentes a escándalos corporativos a través del Internet, junto con el crecimiento de la influencia de los medios de comunicación, ha aumentado la vulnerabilidad de las empresas y las marcas asociadas a estas. Al mismo tiempo, el incremento del comercio y negocios internacionales ha hecho necesario para las empresas y empresarios apelar a principios universales que excedan el cumplimiento de legislaciones domésticas, no solo por las complejidades culturales y expectativas locales, sino porque el ser socialmente responsable es hoy por hoy una condición de acceso a mercados. Es por tal razón, que la RSE actualmente influencia todos los aspectos de las operaciones empresariales combinando la misión y la estrategia empresarial con las expectativas sociales.
El origen del concepto “responsabilidad social empresarial” no está asociado con un autor en particular o con una fecha en específico. Se pudiera decir que la noción de RSE es tan antigua como las empresas puesto que la preocupación y el sentido de compromiso con la sociedad de las empresas siempre ha estado presente; no obstante el uso del concepto ha coincido con los nuevos roles de las empresas en las economías, la sociedad y las comunidades internacionales.
En el siglo XVIII, al comienzo de las sociedad industrializadas, algunas empresas privadas internalizaron sus responsabilidades sociales de manera paternalista hacia sus empleados. Durante el siglo XIX, el cooperativismo y asociacionismo fueron vistos como modelos conciliadores con los principios de democracia, participación comunitaria y justicia distributiva. Desde comienzos de la era industrial, las practicas y principios aplicados de RSE obedecían a iniciativas derivadas de creencias religiosas y éticas de los dueños de las empresas y de los miedos a acciones radicales de los trabajadores descontentos. A comienzos del siglo XX, eran escasas las obras de filantropía corporativa. Empresarios adinerados hacían donaciones a causas caritativas de sus arcas personales, lo cual sugiere que la filantropía corporativa evolucionó de las iniciativas de individuos particulares que las empresas han asumido e introyectado como propias.
Lo que se conoce como la era moderna de RSE comienza en el año 1953 con el libro que se considera la piedra filosofal de la RSE escrito por H.R Bowen “Las responsabilidades sociales del empresario” (Social Responsibilities of the Businessman). En este libro, el señor Bowen postula que los gerentes tienen la obligación de tomar decisiones considerando siempre estar alineados con los objetivos y los valores de la sociedad. Después de Bowen, vienen autores con Joseph W. McGuire (1963) quien escribe que la responsabilidad social supone ir más allá de las responsabilidades económicas y legales de las empresas y Keith Davis (1980) quien dice que las decisiones de los gerentes sobre las acciones de las empresas deben ir más allá de los intereses técnicos y económicos de las empresas.
Con todo, el auge de la RSE ha coincidido con un incremento en la preocupación por la reputación de las empresas y las empresas han adoptado iniciativas de RSE basándose en el supuesto que tanto los consumidores como accionistas valoran las empresas socialmente responsables (o al menos que rechazar las empresas con comportamiento negligente ante las demandas sociales). Es por esta razón que cada vez más, la responsabilidad social de las empresas va a estar enfocada a mantener su legitimidad social y maximizar su viabilidad financiera. Por esta razón, la RSE no puede ser considerada actualmente como iniciativas voluntarias, puesto que tanto la reputación como el acceso a mercados dependen de la capacidad de respuesta a las demandas explicitas e implícitas de la sociedad.
Tomado de dinero.com el 6 de agosto de 2011
-- Desde Mi iPad
En el año 2003, Thomas Bredgaard explicaba que el sobreuso del concepto se debía a que este hace parte natural de un discurso para asegurar el apoyo y el interés de todas las agendas políticas y sociales posibles. Efectivamente, podemos observar que el concepto se utiliza cada vez con más frecuencia, especialmente con fines reputacionales en las relaciones públicas de todo tipo de organizaciones. Pero, más allá de un concepto incorporado a los discursos de posicionamiento social y político, desde finales de los años ochenta investigaciones de corte gerencial y económica han identificado correlaciones entre las prácticas asociadas a la responsabilidad social corporativa con el rendimiento económico de las empresas. Aún, así la relación causal no se evidencia de manera explícita. De hecho, se puede cuestionar si las empresas se comportan socialmente de manera responsable debido a sus éxitos económicos, o si se convierten en compañías exitosas porque se comportan responsablemente con la sociedad.
Desde la década de los noventa, la posibilidad de reportar masivamente y de manera instantánea testimonios, imágenes y videos conducentes a escándalos corporativos a través del Internet, junto con el crecimiento de la influencia de los medios de comunicación, ha aumentado la vulnerabilidad de las empresas y las marcas asociadas a estas. Al mismo tiempo, el incremento del comercio y negocios internacionales ha hecho necesario para las empresas y empresarios apelar a principios universales que excedan el cumplimiento de legislaciones domésticas, no solo por las complejidades culturales y expectativas locales, sino porque el ser socialmente responsable es hoy por hoy una condición de acceso a mercados. Es por tal razón, que la RSE actualmente influencia todos los aspectos de las operaciones empresariales combinando la misión y la estrategia empresarial con las expectativas sociales.
El origen del concepto “responsabilidad social empresarial” no está asociado con un autor en particular o con una fecha en específico. Se pudiera decir que la noción de RSE es tan antigua como las empresas puesto que la preocupación y el sentido de compromiso con la sociedad de las empresas siempre ha estado presente; no obstante el uso del concepto ha coincido con los nuevos roles de las empresas en las economías, la sociedad y las comunidades internacionales.
En el siglo XVIII, al comienzo de las sociedad industrializadas, algunas empresas privadas internalizaron sus responsabilidades sociales de manera paternalista hacia sus empleados. Durante el siglo XIX, el cooperativismo y asociacionismo fueron vistos como modelos conciliadores con los principios de democracia, participación comunitaria y justicia distributiva. Desde comienzos de la era industrial, las practicas y principios aplicados de RSE obedecían a iniciativas derivadas de creencias religiosas y éticas de los dueños de las empresas y de los miedos a acciones radicales de los trabajadores descontentos. A comienzos del siglo XX, eran escasas las obras de filantropía corporativa. Empresarios adinerados hacían donaciones a causas caritativas de sus arcas personales, lo cual sugiere que la filantropía corporativa evolucionó de las iniciativas de individuos particulares que las empresas han asumido e introyectado como propias.
Lo que se conoce como la era moderna de RSE comienza en el año 1953 con el libro que se considera la piedra filosofal de la RSE escrito por H.R Bowen “Las responsabilidades sociales del empresario” (Social Responsibilities of the Businessman). En este libro, el señor Bowen postula que los gerentes tienen la obligación de tomar decisiones considerando siempre estar alineados con los objetivos y los valores de la sociedad. Después de Bowen, vienen autores con Joseph W. McGuire (1963) quien escribe que la responsabilidad social supone ir más allá de las responsabilidades económicas y legales de las empresas y Keith Davis (1980) quien dice que las decisiones de los gerentes sobre las acciones de las empresas deben ir más allá de los intereses técnicos y económicos de las empresas.
Con todo, el auge de la RSE ha coincidido con un incremento en la preocupación por la reputación de las empresas y las empresas han adoptado iniciativas de RSE basándose en el supuesto que tanto los consumidores como accionistas valoran las empresas socialmente responsables (o al menos que rechazar las empresas con comportamiento negligente ante las demandas sociales). Es por esta razón que cada vez más, la responsabilidad social de las empresas va a estar enfocada a mantener su legitimidad social y maximizar su viabilidad financiera. Por esta razón, la RSE no puede ser considerada actualmente como iniciativas voluntarias, puesto que tanto la reputación como el acceso a mercados dependen de la capacidad de respuesta a las demandas explicitas e implícitas de la sociedad.
Tomado de dinero.com el 6 de agosto de 2011
-- Desde Mi iPad
jueves, 4 de agosto de 2011
Las marcas pueden ser tan fuertes como los símbolos religiosos
Las marcas pueden ser tan fuertes con los símbolos religiosos para una persona: aumentan su autoestima y ayudan a autodefinirse socialmente.
Foto: Archivo Portafolio.co
La publicidad es una experiencia que se vive individualmente.
Indumentaria, calzado deportivo, bolsos, carros, perfumes, bebidas, teléfonos móviles, computadores…
El bombardeo publicitario para promocionar y vendernos infinidad de productos y servicios es permanente y nos llega a través de todos los medios: radio, televisión, prensa, Internet, el correo comercial y también el electrónico.
Según los expertos en psicología de la publicidad, cualquier anuncio publicitario, en el formato que sea, contiene, explícita o implícitamente, tres elementos: un producto o servicio, una marca o marcas, y unos atributos objetivos y subjetivos de la marca y del producto.
Su objetivo es dejar una ‘huella mental’ de estos y sus presuntos beneficios en quien lo percibe.
“La publicidad funciona gracias a la gran capacidad humana de asociar los estímulos del ambiente que nos rodea.
Los anuncios comerciales son una especie de ‘escuela’ en la cual las personas se convierten en ‘aprendices’ sobre la existencia de unos productos con una marca determinada y unas características particulares”, señala un informe del Grupo de Estudios en Ciencias del Comportamiento, de las universidades del Rosario y de los Andes.
Según los expertos, la exposición continuada o repetida de la publicidad contribuye a que los elementos mencionados (la marca, el producto o servicio y sus atributos) vayan creando la huella mental.
Otros estudiosos de la publicidad y la psicología van más allá, y no sólo equiparan la publicidad a una escuela, sino que la comparan con una auténtica iglesia.
De acuerdo con unos estudios efectuados por investigadores de Estados Unidos e Israel, las marcas de las compañías ejercen en las personas el mismo efecto que la religiosidad: aumentan la autoestima y ayudan a autodefinirse socialmente, con lo que podrían considerarse como el equivalente a una nueva religión.
Los logotipos en los computadores o en los bolsillos de las camisas, entre otros, producen el mismo efecto psicológico en quien los posee que un crucifijo o la estrella de David para las personas religiosas, según la investigación conjunta de la Universidad de Duke y la Escuela de Negocios Stern (EE. UU.) y la Universidad de Tel Aviv (Israel).
Para las personas que no son profundamente religiosas, las marcas visibles de las firmas comerciales serían una forma de auto expresarse y un símbolo de autoestima, de manera análoga a lo que son las expresiones simbólicas religiosas para la gente creyente, según el estudio, que recoge la revista electrónica Tendencias 21.
Según uno de los autores, el profesor de mercadeo y psicología Gavan Fitzsimons, de la Escuela de negocios de la Universidad de Duke, “la gente muy religiosa no está necesariamente tan atenta a las marcas como la no religiosas”.
LA MENTE TIENE SU PROPIO MAPA DE RELACIONES
El grupo de Estudios en Ciencias del Comportamiento de las universidades del Rosario y de Los Andes afirma que la psicología de la publicidad va más allá de la imposición de marcas comerciales para su posterior consumo.
Así, asegura, la psicología de la publicidad no es un área de la psicología del consumidor, como se ha abordado hasta ahora.
Tradicionalmente, la intersección entre las psicología del consumidor y de la publicidad se basa en una teoría que explica la ‘huella mental’ que deja la publicidad en cada individuo.
Pero cuando se examina la publicidad desde la dimensión psicológica, el resultado puede ser muy distinto con respecto a la intención original para la cual fueron diseñados los anuncios publicitarios, señala.
Tomado de portafolio.co el 4 de agosto de 2011
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miércoles, 3 de agosto de 2011
Los mitos de la responsabilidad social
La responsabilidad social se centra en la filantropía. Ese se considera como unos de los antecedentes de la RSE. En México el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), es una asociación civil con más de 700 miembros que ha buscado desde 1988 difundir la cultura de la responsabilidad social a través de diversos medios, siendo un de ellos el sello de Empresas Socialmente Responsables ESR. Esta manera de difundir la RSE ha permitido profesionalizar las acciones de responsabilidad social a través de la medición de una serie de indicadores que hacen una revisión profunda de la organización, lo que permite una visión más integral de la empresa y que no quede sólo en acciones de altruismo.
La responsabilidad social sólo es para las grandes empresas. En los últimos años han sido muchas organizaciones de diversa índole que han empezado procesos de autoevaluación para lograr una acreditación de este tipo y muchas de éstas han sido medianas y pequeñas empresas. El hecho de que las empresas grandes sean más visibles sobre este tema, es porque divulgar lo que la empresa hace por su comunidad y sus empleados es parte de sus estrategias de comunicación.
La responsabilidad social sólo tiene que ver con temas ambientales. Este es uno de las primeras referencias que se tiene del concepto RSE, sin embargo su ámbito es muy amplio, la RSE abarca, además de los temas ambientales, principios fundamentales como respeto a la dignidad de la persona, empleo digno, contribución al bien común, ética en los negocios, vinculación con la comunidad, transparencia, honestidad y legalidad, justicia y equidad, entre otros.
La empresa que tiene un distintivo de RSE está libre de culpa. Como los procesos de certificación fundamentalmente se centran en la autoevaluación, siempre toda organización debe estar abierta a procesos de mejora; por lo mismo, distintivos como ESR plantean que cada año éste se pueda renovar para darle más certeza a la comunidad de que esa organización se encuentra en continuo proceso de revisión.
La responsabilidad social significa sacrificar ganancias de la organización.
La RSE es una oportunidad de negocio, ya que permite, producto de la revisión de sus procesos, implementar mejoras que impactan directamente en las finanzas de la empresa. Ejemplos muy concretos son que una organización socialmente responsable suele ser más visible y amigable con los clientes y consumidores al momento de que éstos decidan una compra o hagan alguna referencia sobre cierta empresa. También implementar un programa de medio ambiente como parte de una iniciativa de responsabilidad social permitirá reducir costos en el consumo de energía, agua, papel, residuos sólidos, entre otros.
Lo más recomendable al momento de iniciar un programa de responsabilidad social es que toda iniciativa debe nacer desde la propia misión de la organización; ya que ésta es la que guiará los esfuerzos por implementar programas que verdaderamente se apropien los miembros de la organización como son los empleados, directivos y socios.
Tomado de impreso milenio el 3 de agosto de 2011
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La responsabilidad social sólo es para las grandes empresas. En los últimos años han sido muchas organizaciones de diversa índole que han empezado procesos de autoevaluación para lograr una acreditación de este tipo y muchas de éstas han sido medianas y pequeñas empresas. El hecho de que las empresas grandes sean más visibles sobre este tema, es porque divulgar lo que la empresa hace por su comunidad y sus empleados es parte de sus estrategias de comunicación.
La responsabilidad social sólo tiene que ver con temas ambientales. Este es uno de las primeras referencias que se tiene del concepto RSE, sin embargo su ámbito es muy amplio, la RSE abarca, además de los temas ambientales, principios fundamentales como respeto a la dignidad de la persona, empleo digno, contribución al bien común, ética en los negocios, vinculación con la comunidad, transparencia, honestidad y legalidad, justicia y equidad, entre otros.
La empresa que tiene un distintivo de RSE está libre de culpa. Como los procesos de certificación fundamentalmente se centran en la autoevaluación, siempre toda organización debe estar abierta a procesos de mejora; por lo mismo, distintivos como ESR plantean que cada año éste se pueda renovar para darle más certeza a la comunidad de que esa organización se encuentra en continuo proceso de revisión.
La responsabilidad social significa sacrificar ganancias de la organización.
La RSE es una oportunidad de negocio, ya que permite, producto de la revisión de sus procesos, implementar mejoras que impactan directamente en las finanzas de la empresa. Ejemplos muy concretos son que una organización socialmente responsable suele ser más visible y amigable con los clientes y consumidores al momento de que éstos decidan una compra o hagan alguna referencia sobre cierta empresa. También implementar un programa de medio ambiente como parte de una iniciativa de responsabilidad social permitirá reducir costos en el consumo de energía, agua, papel, residuos sólidos, entre otros.
Lo más recomendable al momento de iniciar un programa de responsabilidad social es que toda iniciativa debe nacer desde la propia misión de la organización; ya que ésta es la que guiará los esfuerzos por implementar programas que verdaderamente se apropien los miembros de la organización como son los empleados, directivos y socios.
Tomado de impreso milenio el 3 de agosto de 2011
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lunes, 1 de agosto de 2011
La importancia del diagnostico
Starbucks
¿Miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y poco al que bebía sus cafés?
Los médicos e investigadores en criminalística tienen claro cuáles son los pasos a seguir para realizar un buen diagnóstico. Si aprendemos de ellos y trasladamos ese conocimiento al ámbito empresarial, evitaremos caer en errores.
En algunas ocasiones me han preguntado cuál es mi caso favorito. Para un profesor del Método del Caso la respuesta es difícil.
Todos los buenos casos tienen su ‘qué’. Pero si tuviera que elegir uno, creo que sería el caso Starbucks. Primero, por cariño: fue de los primeros que impartí. Y segundo, porque después de utilizarlo decenas de veces, aún sigo aprendiendo de mis alumnos.
Es indudable que Starbucks ha sido durante años una empresa exitosa. En 1988, su primer año de operaciones, facturó US$10 millones y en el 2002, año en el que está escrito el caso, US$ 3.300 millones. Howard Schultz, fundador de la compañía, descubrió en un viaje el concepto de la cafetería europea: un tercer lugar entre el hogar y el trabajo, un lugar seguro, un lujo asequible. Este concepto no existía en Estados Unidos y él dedicó todas sus energías a adaptarlo al público norteamericano y a expandirlo rápidamente.
El caso plantea la preocupación de Christine Day, VP de Administración de Starbucks Norteamérica, por la ligera baja en la satisfacción de los clientes. Ella, como solución, propone aumentar medio turno en cada tienda, para así disminuir las colas y aligerar el servicio.
Todo parece indicar que Christine se ha apresurado en el diagnóstico y por eso dedicamos un tiempo considerable para tratar de hacerlo por ella.
Si la insatisfacción viene por la lentitud del servicio, como opina Day, habrá que aumentar personal o cambiar los procesos.
Pero, ¿y si la insatisfacción obedece a que tenemos un nuevo tipo de cliente, menos afín a nuestro target? ¿O por una mayor competencia que es más original que nosotros y no existía en 1988? ¿O porque nuestras tiendas se han vuelto ‘estériles’ y nuestro servicio ha perdido su calidad? Distintos diagnósticos conducen, evidentemente, a distintas propuestas de solución.
En mi experiencia he observado cómo muchas empresas hacen sus diagnósticos de manera superficial.
Cuando están mal, porque tienen prisa y parece que lo importante es “ponernos a arreglar algo ya”. Pero, ¿y si estamos arreglando lo que no necesitaba arreglo? Y cuando las cosas van bien, piensan que no es necesario auditar comercialmente a la organización porque “si van bien las cosas, no vayamos a estropearlas...”.
La cotización de Starbucks siguió creciendo hasta el 2006, fecha en la que un memorando de Schultz se filtró a la prensa. En este, el directivo urgía a su comité de dirección a tomar medidas correctivas para evitar lo que él denominaba “la comoditización de la experiencia Starbucks” y recogía gran parte del diagnóstico que ya podía hacerse en el 2002, con los datos que aporta el caso. ¡Pero tardaron cuatro años en hacerlo!
Los meses que transcurrieron a dicha filtración supusieron un gran golpe para el valor de la empresa. La acción bajó de 31€ en febrero del 2007 a menos de 10€ a finales del 2008. Y es que, como le escuché una vez a un directivo: “La semilla del fracaso se siembra durante los periodos de éxito”.
PASOS PARA UN ANÁLISIS
Antes de hacer un buen diagnóstico, es importante distinguir entre lo que es un síntoma, un diagnóstico, una solución y un plan de acción. A menudo, estos sencillos conceptos se confunden en la mente del directivo, contrario a lo que sucede con los médicos.
Para estos últimos, el diagnóstico es crítico y siempre siguen cuatro pasos, a saber:
1. Observar los síntomas (efectos no deseados).
2. Diagnosticar la enfermedad (causa no deseada).
3. Prognosis de la cura (efecto deseado).
4. Prescribir el tratamiento (causa deseada).
Por tanto, en negocios hablaríamos de:
1. El problema (los efectos no deseados).
2. La causa del problema (la causa no deseada).
3. La solución (el efecto deseado).
4. La causa de la solución o plan de acción (la causa deseada).
En las empresas, frecuentemente nos enfocamos en el problema (los síntomas) y saltamos a la solución con demasiada premura. ¿Cómo asegurarnos de que hacemos un buen diagnóstico? Dejemos ahora a los médicos y aprendamos de la investigación criminal.
Hace unos meses, curioseando un antiguo libro del Iese de 1975, Temas de educación para los negocios. Homenaje al profesor Ralph M. Hower, di con un capítulo de mi colega José María Rodríguez Porras: ‘La lógica de Maigret y su implicación para la decisión’. Este me recordó inmediatamente a Starbucks.
En dicho capítulo, José María, ávido lector de las aventuras del Comisario Maigret, utiliza su lógica y hace un paralelismo con el mundo de los negocios. Resumiré aquí los puntos que más me llamaron la atención:
1. No precipitarse en el diagnóstico. Cuando Maigret se enfrenta al crimen por primera vez, no se deja llevar por el instinto. No hay problema en decir “todavía no tengo opinión”.
2. Empaparse de los hechos. Maigret se queda horas en el lugar del crimen estudiando cada detalle, esperando a que se abra una puerta o a que entre la luz por una ventana... Se enfrenta a la realidad. Está dispuesto a aceptar como verosímil cualquier hipótesis.
3. La síntesis final: Maigret piensa y piensa hasta que le llega la luz. Como dice el profesor Rodríguez Porras: “Las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad”.
Sin embargo, en Starbucks se precipitaron en el diagnóstico y, al parecer, nadie se empapó de los hechos. Quizá porque esta empresa no tenía director de marketing todos eran responsables del cliente y de estudiar el mercado y, al mismo tiempo, nadie lo era. Quizá porque ninguna persona se atrevió a decirle a Schultz que su “tercer lugar” se empezaba a parecer cada vez más a un McDonald’s.
Quizá porque Starbucks miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y poco al que bebía sus cafés.
Starbucks, siendo una empresa tan admirable y con unos directivos tan valiosos, perdió el foco en el cliente y en el mercado. ¡Hasta los mejores pierden el foco! Pero una vez que caes, tienes que levantarte. A fecha de hoy, Starbucks ha recuperado casi todo el valor perdido. Finalmente, hicieron un buen diagnóstico cuando las cosas se pusieron ‘feas’.
Julián Villanueva
Profesor invitado de Inalde Business School
Tomado de portafolio.co el 1 de agosto de 2011
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miércoles, 20 de julio de 2011
Los 12 elementos clave del modelo de negocio
El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de, cómo mucho, una decena de elementos clave.
Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo. La siguiente pregunta sería ¿Cuáles son los elementos clave que definen un buen Modelo de Negocios?
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:
Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados objetivos:
segmentación de mercado
selección del mercado objetivo
posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target están influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamaño de la compañía
la fortaleza de la competencia o la economía
el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratégicas:
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.
5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del diálogo.
En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo entre la empresa y el cliente.
En su Cluetrain Manifesto, definían 95 tesis sobre el diálogo con el cliente. Las 3 primeras son las siguientes, hallando el resto en la página http://www.mujeresdeempresa.com/management/080802-los-mercados-son-conversaciones-cluetrain-manifesto.asp
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
6. Fidelización:
Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca.
7. Servicio (antes, durante, después):
Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.
8. Canales de distribución y presencialización:
El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.
Este elemento responde a la pregunta ¿Mi modelo de negocio puede basar la fidelidad del cliente en función a la marca?
Los autores de un estudio de la Universidad de Houston atribuyen este fenómeno a la “promesa del placer” que traen consigo estas marcas; por ejemplo, la palabra Cartier evoca una respuesta emocional fuerte y positiva en los consumidores por lo cual, esta sensación podría transmitirse a otros productos y claro, venderlos a un precio más asequible. Un ejemplo raro, no es tan descabellado que BMW empezara a vender kétchup para expandir su mercado por el efecto marca.
12. El efecto plataforma:
Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de negocios.
Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.
Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía
Tomado de pensamiento imaginactivo el 20 de julio de 2011
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Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo. La siguiente pregunta sería ¿Cuáles son los elementos clave que definen un buen Modelo de Negocios?
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:
Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados objetivos:
segmentación de mercado
selección del mercado objetivo
posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target están influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamaño de la compañía
la fortaleza de la competencia o la economía
el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratégicas:
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.
5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del diálogo.
En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo entre la empresa y el cliente.
En su Cluetrain Manifesto, definían 95 tesis sobre el diálogo con el cliente. Las 3 primeras son las siguientes, hallando el resto en la página http://www.mujeresdeempresa.com/management/080802-los-mercados-son-conversaciones-cluetrain-manifesto.asp
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
6. Fidelización:
Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca.
7. Servicio (antes, durante, después):
Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.
8. Canales de distribución y presencialización:
El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.
Este elemento responde a la pregunta ¿Mi modelo de negocio puede basar la fidelidad del cliente en función a la marca?
Los autores de un estudio de la Universidad de Houston atribuyen este fenómeno a la “promesa del placer” que traen consigo estas marcas; por ejemplo, la palabra Cartier evoca una respuesta emocional fuerte y positiva en los consumidores por lo cual, esta sensación podría transmitirse a otros productos y claro, venderlos a un precio más asequible. Un ejemplo raro, no es tan descabellado que BMW empezara a vender kétchup para expandir su mercado por el efecto marca.
12. El efecto plataforma:
Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de negocios.
Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.
Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía
Tomado de pensamiento imaginactivo el 20 de julio de 2011
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sábado, 16 de julio de 2011
Hay muchas teorías gerenciales, pero de todas, la mejor es la LQF: ‘Lo Que Funcione’.
Álfonso Ávila, presidente de Easy Fly, quien explica la estrategia que diferencia a su empresa.
Foto: Archivo Portafolio.co
Alfonso Ávila explica cómo ha logrado el crecimiento en los 3 años que lleva funcionando la empresa.
Un hombre tranquilo y feliz. Esa es la imagen que refleja el presidente de una de las aerolíneas más jóvenes del país, Easy Fly.
Y es que para Alfonso Ávila los aviones son su pasión.
Tal vez el hecho de conocer el sector como la palma de su mano, han hecho que a tan solo tres años del nacimiento de la empresa, este año planee utilidades del orden de los 8.000 millones de pesos.
¿Cómo le ha ido a Easy Fly?
Ya llevamos tres años. Hemos tenido crecimientos bien interesantes; hemos alcanzado a transportar más de 500.000 pasajeros al año. Nuestra participación en nuestro nicho de mercado la subimos en 10 puntos el año pasado, y ya llegamos a 32 por ciento.
¿Cuál es el mercado que le interesa a Easy Fly?
La vocación de Easy Fly ha sido atender todas las ciudades intermedias en una forma eficiente. Donde hay un vuelo diario, nosotros montamos dos. Donde no hay operación aérea directa, montamos la operación directa, por ejemplo, desde Bucaramanga a Cartagena, Barranquilla y Santa Marta.
Las otras aerolíneas que atienden estos destinos, lo hacen a través de Bogotá, con una demora de hasta 5 horas, nosotros lo llevamos en una hora.
¿Ese es el secreto del éxito?
Ese es en parte el modelo de empresa que tenemos. Lo otro es que cuando hay un solo operador, la tarifa es más alta y el servicio se deteriora.
Nosotros estamos en esas rutas y eso lo hemos hecho por ejemplo en Arauca y hemos tenido una excelente acogida.
¿Qué los ha llevado a crecer?
Naturalmente, escoger bien el nicho del mercado: para nosotros son las ciudades intermedias. Escoger el equipo apropiado para ese nicho: seleccionamos un avión que es muy eficiente en combustible.
Ofrecer un producto diferencial. Por ejemplo: se pueden ofrecer buenos itinerarios. Tratamos de ofrecer en la mañana y en la tarde para que el pasajero pueda regresar el mismo día, y nuestros aviones lo permiten porque son pequeños. Ofrecer mayor número de frecuencias, que es complemento de lo anterior. Hacemos tránsitos muy rápidos, de 15 minutos.
No llevamos al pasajero a pasear por otras ciudades antes de llevarlo a su destino final. Y unas tarifas módicas: tratamos de hacer honor a nuestro nombre. Que sea fácil volar.
¿Qué consejo le da a sus subalternos?
Hay muchas teorías gerenciales, pero de todas, la mejor es la LQF: ‘Lo Que Funcione’. Creo que en la gestión de las empresas hay un error muy frecuente: el costo de las decisiones en el tiempo.
La aviación es un negocio intenso en capital, entonces les digo que cada decisión que usted se demore en tomar le puede costar varios millones de dólares. En términos de servicio les digo que atiendan al pasajero como si ellos fuera el pasajero. ¿Cómo me gustaría que me atendieran?
Tomado de portafolio.co el 16 de julio de 2011
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miércoles, 13 de julio de 2011
90 consejos para lanzar al estrellato el blog corporativo de tu empresa
90 consejos para lanzar al estrellato el blog corporativo de tu empresa
Los blog corporativos son un valioso instrumento para comunicarse con el cliente. En este tipo de plataformas, la comunicación es mas directa, más transparente y más creíble que en otros soportes, pero hay que saber mezclar bien los ingredientes para lograr una receta de éxito. El especialista en marketing online Jeff Bullas proporciona en su blog personal 90 consejos para sacar el máximo partido del blogging corporativo:
1. Publica noticias sobre las noticias del sector de tu empresa.
2. Permanece al tanto de las tendencias del sector de tu compañía.
3. Da respuesta a los posibles problemas de tus clientes.
4. Da voz a los clientes satisfechos con la empresa.
5. Publica contenido sobre prácticas empresariales a evitar.
6. Crea un videoblog con entrevistas a clientes satisfechos.
7. Escribe artículos para los diferentes grupos de público objetivo de la empresa.
8. Apuesta por el brainstorming colectivo para buscar posibles temas para el blog de la compañía.
9. Suscríbete a los blogs más importantes del sector de tu empresa.
10. Rastrea las últimas notas de prensa de la empresa en busca de ideas para el blog.
11. Busca colaboradores externos que quieran escribir para el blog de la empresa.
12. Ofrece know how o contenidos especializados a los lectores.
13. Apuesta por los vídeos breves para hacer más amenos esos conocimientos especializados.
14. Si tienes una buena idea, no te olvides de guardarla para no perderla.
15. Incluye una gran imagen atractiva en la parte superior del blog.
16. Publica “case studies” en el blog.
17. Añade presentaciones en PowerPoint al blog.
18. Incluye encuestas en el blog.
19. Escribe titulares atractivos que capten la atención del lector.
20. Añade banners que indiquen el número de suscriptores del blog o los premios recibidos por la bitácora.
21. No te olvides de incluir botones para compartir contenido a través de Facebook y Twitter.
22. Integra también botones para compartir contenido vía RSS y correo electrónico.
23. Utiliza bloques de textos lo más breves posibles y haz uso de las listas para esquematizar el contenido.
24. Intercala imágenes atractivas en los bloques de texto.
25. Recuerda que una imagen vale más que mil palabras. No tengas miedo de incluir imágenes.
26. Sé auténtico.
27. Optimiza el blog para el SEO.
28. Promociona los posts del blog en redes sociales como Facebook, Twitter y LinkedIn.
29. Incluye en el blog un link a la página de la empresa en un sitio lo más visible posible.
30. Añade de vez en cuando una pizca de sentido de humor a tus posts.
31. Pregunta a los lectores los temas que quieren que se aborden en el blog.
32. Permite que los lectores promocionen sus blogs personales en la sección de comentarios del blog de la empresa.
33. Haz preguntas.
34. Organiza concursos.
35. Instala el paquete SEO All In One en tu blog en WordPress.
36. Utiliza StumbleUpon para incrementar el número de lectores del blog.
37. Vuelve a publicar los posts de tu blog en la plataforma Associated Content.
38. Haz comentarios en otros blogs y páginas web e incluye el link de tu blog.
39. Asegúrate de que utilizas correctamente Twitter para promocionar las entradas de tu blog.
40. Suscríbete a newsletters y servicios RSS de otras webs para buscar ideas para nuevos contenidos.
41. Utiliza Delicious para promocionar el contenido del blog.
42. Busca colaboradores esporádicos que den prestigio al blog.
43. Etiqueta las imágenes incluidas en el blog para facilitar su posterior búsqueda en buscadores.
44. Da las gracias a los lectores que hagan comentarios en los posts del blog.
45. Procura añadir comentarios adecuados a los blogs mejor posicionados en Google.
46. Haz un listado de blogs relacionados con el sector de tu empresa.
47. Incluye links de entradas de otros blogs cuando su contenido merezca la pena.
48. Busca colaboradores externos para determinadas secciones del blog.
49. Actualiza los posts publicados por el blog para lograr así valor añadido para los lectores.
50. Presta atención a los comentarios de los lectores del blog.
51. Selecciona los mejores posts del blog y confecciona un ebook con el contenido.
52. Colabora en Twitter con otros usuarios para promocionar el contenido del blog.
53. Asegúrate de que los empleados de la empresa promocionen el blog a través de sus cuentas en Twitter.
54. Añade vídeos del canal de la empresa en YouTube al blog.
55. Divide el contenido del vídeo en varios posts breves.
56. Optimiza el canal de la empresa en YouTube para los buscadores.
57. Incluye presentaciones en SlideShare en el blog.
58. Asegúrate que la cuenta en SlideShare de la empresa está optimizada para buscadores.
59. Intenta que las entradas del blog no tengan más de 400 ó 500 palabras.
60. Apuesta igualmente por la brevedad cuando el contenido adopta el formato vídeo. La duración del vídeo debería estar entre un minuto y dos minutos.
61. Publica los posts del blog en la plataforma New Digg.
62. Aprovecha los resultados de las encuestas llevadas a cabo en el blog para confeccionar con ella algún post.
63. Utiliza herramientas como SocialOomph para programar tweets con los posts del blog de manera periódica.
64. Colabora y mantente en contacto con otros blogueros de éxito.
65. Utiliza estrategias para ganar suscriptores para el blog.
66. Cuando ganes un nuevo suscriptor, ofrece al usuario la posibilidad de enviar sugerencias a sus amigos.
67. Incluye un vídeo en la página de la empresa en Facebook para intentar ganar suscriptores.
68. No te olvides incluir el link del blog en la página de fans de la empresa en Facebook.
69. No fuerces al lector a rellenar formularios de suscripción demasiado extensos.
70. Promociona el blog de tu empresa a través de LinkedIn con un perfil público.
71. Asegúrate de que has activado del widget para blogs en el perfil de la empresa en LinkedIn.
72. Añade aplicaciones para seguir los tweets de la empresa a través del blog corporativo de la compañía.
73. Promociona las presentaciones en SlideShare publicadas en el blog a través de LinkedIn.
74. Utiliza las alertas de Google para estar al tanto de los temas que más te interese publicar en el blog.
75. Contrata a un especialista en SEO para optimizar el blog para buscadores.
76. Entrevista a personas importante dentro del sector de la compañía y anímales a distribuir el contenido de la entrevista.
77. No dejes de utilizar la publicidad en el blog, si tienes la oportunidad de encontrar un anunciante.
78. Haz una recopilación de los mejores posts publicados en el blog sobre un tema específico y comercializa esa recopilación en formato PDF.
79. Ofrece al usuario la posibilidad de comprar la recopilación de posts en formato impreso mediante servicios de impresión bajo demanda como Lulu.com.
80. Utiliza el contenido del blog para organizar conferencias específicas sobre un determinado tema.
81. Organiza webinarios con la red de contactos, la experiencia y los contenidos acumulados por la empresa con el blog.
82. Crea un videoblog para que los lectores puedan conocer de cerca el día a día de la empresa.
83. Utiliza herramientas como Wiziq.com, Odijoo.com o Litmos.com para convertir el contenido del blog en un curso online.
84. Ofrece al lector newsletters premium con un coste que no supere los 1,99 dólares.
85. Utiliza la plataforma Alltop para promocionar el contenido del blog.
86. Invita a los lectores a colaborar o invertir en el blog.
87. Únete al mayor número posible de páginas de Facebook relacionadas con la temática del blog.
88. Monitoriza tu marca con las alertas de Google o Tweetdeck.
89. Ofrece servicios de consultoría a través del blog.
90. No te rindas y persiste para que tu aventura en la blogosfera acabe dando frutos
">Tomado de marketing directo el 13 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
martes, 5 de julio de 2011
Burlarse de los clientes es disfuncional y autodestructivo
Nueva York. Seguir de cerca las quejas de los clientes es una de las mejores prácticas que existe en el liderazgo; sin embargo, hay una que la supera: seguir aún más de cerca los reclamos de sus empleados.
Pocas cosas dicen más sobre la cultura y carácter organizacional que la forma como los colaboradores se quejan de los clientes que atienden.
Entonces, deje a un lado las `verdades` manifiestas al decir que "el cliente es rey" o "el cliente siempre tiene la razón", pues cuando los empleados están frustrados, y se encuentran ante una fecha límite, raras veces hablan de los usuarios más problemáticos. No obstante, lo que dicen los trabajadores y cómo lo dicen cuando las cosas se ponen duras revela mucho. Así que escuche.
Las críticas respetuosas y los análisis a con ciencia siempre deben ser bienvenidos, pero es muy frecuente que haya condescendencia y desprecio. Los expertos `más listos` y capaces en industrias intensivas en conocimiento a veces son los más rápidos en mofarse de la ignorancia e incompetencia que perciben entre sus clientes. Y se debe decir que este comportamiento no es para nada catártico; es corrosivo.
El tono con el que los puestos superiores manejen la comunicación es de cuidado, no en vano en un artículo publicado en mayo de 2006 por The Economist, Frederic Rouzaud, entonces recién designado director de Louis Roederer, la empresa francesa de champaña que produce Cristal, insultó la aceptación de su producto por la comunidad de raperos de Estados Unidos al decir: "No podemos prohibir que la gente la compre. Estoy seguro que Dom Perignon o Krug estarían encantados con su negocio".
Las declaraciones de Rouzaud inspiraron a Jay-Z y otras celebridades del hip-hop a boicotear públicamente a Cristal y darle apoyo a su competencia.
Lo que nos lleva a la pregunta de ¿por qué el liderazgo de una compañía le faltaría el respeto a sus clientes?
Si el desprecio es parte de la "experiencia de la marca", entonces ese tipo de desdeño tiene un sentido comercial que los clientes pueden considerar válido, pero si tales comentarios verdaderamente representan las perspectivas organizacionales, entonces nadie debería sorprenderse cuando los clientes regresen el favor.
Cuando los desarrolladores de programas computacionales se preguntan en voz alta si "los perros se comerán la comida de perros" luego de actualizar un producto recién lanzado, o cuando los corredores de bolsa bromean contando cómo lograron que un cliente pagara de más, la organización está permitiendo que un peligroso discurso se materialice en la norma cultural. Burlarse de los clientes no es divertido; es disfuncional y autodestructivo para el desarrollo de una organización.
Es por esto, que aunque despedir empleados que hablen mal de los clientes enviaría un mensaje claro y directo sobre lo que debe ser un valor corporativo central, esto meramente elude el verdadero desafío de liderazgo.
¿En que consisten entonces las críticas saludables y los esfuerzos constructivos para rehabilitar a los clientes percibidos como difíciles? ¿En qué forma está usted facilitando las críticas hacia sus clientes que no sólo permiten ventilar frustraciones sino que fomenten la emergencia de soluciones proactivas? ¿Son las quejas de sus empleados sobre los clientes una fuente de innovación e inspiración? ¿O tal vez señalan algo inquietante y malsano sobre la cultura de su organización? Me gustaría ver sus quejas.
Es más positivo dar la opción de reclamar y quejarse
Una queja es una oportunidad para mejorar, para conocer la opinión del cliente sobre el servicio prestado o el producto vendido, ya que existen usuarios insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van. Cuando un cliente realiza un reclamo, se debe tener en cuenta, en principio, que no se le debe quitar la razón, por lo menos no antes que se explique y pueda expresar sus emociones. Recuerde también que dentro del reclamo se discuten hechos y no valoraciones. Y aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, y éstas se deben respetar.
Las opiniones
Sonia Quesada
Gerente General de High Results
"Hay que ver a los clientes como aliados. Ser estrategas y comunicar asertivamente es nuestro trabajo, pero el respeto y profesionalismo es necesario en la relación con el cliente".
Martha Susana Hernández Díaz
Docente de la Universidad de la amazonía
"Se debe crear un compromiso ético en relacion a los clientes, como honestidad, respeto y la perspectiva sobre ellos como parte fundamental del negocio".
Eduardo Figueroa
Consultor Especialista en Empresarios Hispanos
"Todos los empleados representan a la empresa y si uno falla, la empresa perdió, por lo que todos deberán disculparse y tomar acciones".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-07-05/burlarse-de-los-clientes-es-disfuncional-y-autodestructivo_132291.php
Pocas cosas dicen más sobre la cultura y carácter organizacional que la forma como los colaboradores se quejan de los clientes que atienden.
Entonces, deje a un lado las `verdades` manifiestas al decir que "el cliente es rey" o "el cliente siempre tiene la razón", pues cuando los empleados están frustrados, y se encuentran ante una fecha límite, raras veces hablan de los usuarios más problemáticos. No obstante, lo que dicen los trabajadores y cómo lo dicen cuando las cosas se ponen duras revela mucho. Así que escuche.
Las críticas respetuosas y los análisis a con ciencia siempre deben ser bienvenidos, pero es muy frecuente que haya condescendencia y desprecio. Los expertos `más listos` y capaces en industrias intensivas en conocimiento a veces son los más rápidos en mofarse de la ignorancia e incompetencia que perciben entre sus clientes. Y se debe decir que este comportamiento no es para nada catártico; es corrosivo.
El tono con el que los puestos superiores manejen la comunicación es de cuidado, no en vano en un artículo publicado en mayo de 2006 por The Economist, Frederic Rouzaud, entonces recién designado director de Louis Roederer, la empresa francesa de champaña que produce Cristal, insultó la aceptación de su producto por la comunidad de raperos de Estados Unidos al decir: "No podemos prohibir que la gente la compre. Estoy seguro que Dom Perignon o Krug estarían encantados con su negocio".
Las declaraciones de Rouzaud inspiraron a Jay-Z y otras celebridades del hip-hop a boicotear públicamente a Cristal y darle apoyo a su competencia.
Lo que nos lleva a la pregunta de ¿por qué el liderazgo de una compañía le faltaría el respeto a sus clientes?
Si el desprecio es parte de la "experiencia de la marca", entonces ese tipo de desdeño tiene un sentido comercial que los clientes pueden considerar válido, pero si tales comentarios verdaderamente representan las perspectivas organizacionales, entonces nadie debería sorprenderse cuando los clientes regresen el favor.
Cuando los desarrolladores de programas computacionales se preguntan en voz alta si "los perros se comerán la comida de perros" luego de actualizar un producto recién lanzado, o cuando los corredores de bolsa bromean contando cómo lograron que un cliente pagara de más, la organización está permitiendo que un peligroso discurso se materialice en la norma cultural. Burlarse de los clientes no es divertido; es disfuncional y autodestructivo para el desarrollo de una organización.
Es por esto, que aunque despedir empleados que hablen mal de los clientes enviaría un mensaje claro y directo sobre lo que debe ser un valor corporativo central, esto meramente elude el verdadero desafío de liderazgo.
¿En que consisten entonces las críticas saludables y los esfuerzos constructivos para rehabilitar a los clientes percibidos como difíciles? ¿En qué forma está usted facilitando las críticas hacia sus clientes que no sólo permiten ventilar frustraciones sino que fomenten la emergencia de soluciones proactivas? ¿Son las quejas de sus empleados sobre los clientes una fuente de innovación e inspiración? ¿O tal vez señalan algo inquietante y malsano sobre la cultura de su organización? Me gustaría ver sus quejas.
Es más positivo dar la opción de reclamar y quejarse
Una queja es una oportunidad para mejorar, para conocer la opinión del cliente sobre el servicio prestado o el producto vendido, ya que existen usuarios insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van. Cuando un cliente realiza un reclamo, se debe tener en cuenta, en principio, que no se le debe quitar la razón, por lo menos no antes que se explique y pueda expresar sus emociones. Recuerde también que dentro del reclamo se discuten hechos y no valoraciones. Y aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, y éstas se deben respetar.
Las opiniones
Sonia Quesada
Gerente General de High Results
"Hay que ver a los clientes como aliados. Ser estrategas y comunicar asertivamente es nuestro trabajo, pero el respeto y profesionalismo es necesario en la relación con el cliente".
Martha Susana Hernández Díaz
Docente de la Universidad de la amazonía
"Se debe crear un compromiso ético en relacion a los clientes, como honestidad, respeto y la perspectiva sobre ellos como parte fundamental del negocio".
Eduardo Figueroa
Consultor Especialista en Empresarios Hispanos
"Todos los empleados representan a la empresa y si uno falla, la empresa perdió, por lo que todos deberán disculparse y tomar acciones".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-07-05/burlarse-de-los-clientes-es-disfuncional-y-autodestructivo_132291.php
sábado, 2 de julio de 2011
Negocios con la base de la pirámide
Llevan ya un par de años diciéndolo pero la estrategia del mayor grupo de cosmética del mundo, L’Oreal, parece muy clara:
Quieren tener 1.000 millones más de consumidores en menos de diez años como una parte esencial dentro de su estrategia de desarrollo. La gran pregunta es cómo van a poder hacerlo.
Bueno, la respuesta es obvio que no es sencilla pero es evidente que podemos orientar hacia los países emergentes con nuestra mirada centrada en tres elementos fundamentales: La innovación, el análisis de la actitud y comportamiento de los consumidores y los casos de otras grandes corporaciones.
Uno de los más significativos es el caso de Unilever que ha completado una revolución que está marcando un camino muy claro. Partiendo de que su misión es la de atender las necesidades de todas las personas en todos los lugares del mundo (es evidente que no es una marca de lujo), Unilever ha pasado de facturar en el año 2000 un 32% de su cifra global mientras que en 2010 esta cifra ya subía hasta el 50%.
Y este crecimiento ha venido al ser capaz de atender a uno de esos nichos de mercado que normalmente están desatendidos: La base de la pirámide.
Para atender las necesidades de estos clientes de bajos recursos económicos, las marcas deben pensar en función de las 4 A’s que J. Anderson y C. Markides expusieron en su artículo “Strategic Innovation at the base of the pyramid”:
1.- La Accesibilidad del producto –> Desarrollar productos adaptados en forma y tamaño a la capacidad de consumo / compra de los nuevos clientes. Deberemos ser capaces de cambiar nuestro packaging y nuestras unidades de venta para que los consumidores puedan tener acceso a él.
2.- La Aceptación –> El nuevo producto, gracias a la innovación en el desarrollo del producto y de la cadena logística, debe ser interesante para ser vendido por el distribuidor e interesante para el cliente final
3.- La Disponibilidad (Availability)–> Estos mercados suelen ser muy fragmentados y uno de los grandes retos es alcanzar la cobertura de mercado necesario para poder atender la totalidad de este nuevo mercado. Esto ha llevado a empresas como Unilever ha desarrollar incluso sus propias redes de distribución en mercados emergentes
4.- La Notoriedad (Awareness) –> En estos mercados, es esencial desarrollar y potenciar la notoriedad de nuestra marca a través del mix de comunicación / promoción adecuado. Esta notoriedad reforzará la percepción de calidad de nuestro producto y de nuestra marca de cara a estos nuevos consumidores.
Todas las marcas estamos obsesionados con la cresta de la ola, con los clientes de más valor, con la punta del iceberg… y en ello invertimos ingentes recursos (en todos los departamentos) dejando de lado el gran volumen de negocio que nos podemos encontramos si atendemos las necesidades de una población de más de 2500 millones de personas en todo el planeta.
El reto de conquistar esos 1000 millones en el caso de L’Oreal no vendrá exclusivamente de este segmento poblacional. En el caso de la empresa francesa, un eje crítico será la capacidad de generar nuevos momentos de consumo en los mercados actuales. Ya sea a través de la innovación y el lanzamiento de nuevos formatos y por la incorporación de muchos productos ya testados en otros mercados que atienden una nueva necesidad de los mercados en los que ya estamos.
En cualquier caso, el reto es grande y será interesante ver los próximos movimientos de L’Oreal para ver qué estrategia desarrollan.
¿Qué pensáis vosotros? ¿Cómo atacaríais a este segmento?
Tomado de marketing weblog el 2 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 1 de julio de 2011
En la mente del consumidor: la neurociencia aplicada al marketing
¿Por qué diferentes culturas procesan la misma información de maneras tan diferentes? La respuesta de Clotaire Rapaille es simple y directa: Porque los sistemas de referencias de cada cultura son diferentes. Son los llamados “códigos culturales”.
El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.
Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.
Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.
La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.
El botón clave del reptil
"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.
"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".
Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex
El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.
Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.
En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.
Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...
"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").
Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")
La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.
A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.
Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.
Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.
La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.
La metodología en la práctica
La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.
En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.
En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.
Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.
Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.
El error de las campañas publicitarias globales
En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.
El ejemplo de Lego
En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU. las ventas naufragaban.
La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…)
Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?
Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…
Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…
¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.
A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.
Conclusiones
Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.
A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.
Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.
http://www.gestiopolis.com/marketing/mujeres/mente-del-consumidor-neurociencia-aplicada-al-marketing.htm
El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.
Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.
Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.
La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.
El botón clave del reptil
"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.
"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".
Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex
El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.
Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.
En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.
Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...
"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").
Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")
La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.
A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.
Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.
Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.
La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.
La metodología en la práctica
La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.
En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.
En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.
Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.
Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.
El error de las campañas publicitarias globales
En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.
El ejemplo de Lego
En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU. las ventas naufragaban.
La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…)
Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?
Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…
Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…
¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.
A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.
Conclusiones
Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.
A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.
Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.
http://www.gestiopolis.com/marketing/mujeres/mente-del-consumidor-neurociencia-aplicada-al-marketing.htm
El marketing experiencial ayuda a vender más
Las empresas que se han atrevido a innovar y a utilizar estrategias diferentes en mercadeo y marketing han visto los frutos en ventas.
Marcar la diferencia en la competencia por los consumidores es clave y en ese campo el mercado de la experiencia es una opción que muchos ya experimentan.
El experto y profesor en temas de marketing, Joe Pine, señala que una vista del panorama competitivo, a través de lentes nuevos, es llevar al consumidor a vivir experiencias inolvidables, algo que llama mercadeo experiencial. Pine habló con LR.
¿Qué es el mercadeo experiencial?
Para saber el concepto de mercado experiencial hay que entender el cambio hacia la economía de la experiencia como la forma predominante y el principio básico del mercado en el momento. En síntesis, es entender que la compañía se quede con el cliente y haga que este experimente con el producto para que luego lo compre. No se trata de mandar mensajes en cantidades sino que la misma experiencia sea el marketing y que a través de ella se demande el producto.
¿Qué casos concretos existen?
Hay muchas compañías que han sido exitosas con ese manejo de mercadeo, pero en este momento la más relevante es Apple y sus tiendas. La firma empezó como fabricante de productos de tecnología y hace 10 años empezaron en el negocio experiencial. El cliente llega a una tienda hace contacto con los productos vivos, pasa allí un tiempo y se constituye una experiencia para él. Y el resultado es que la empresa ha pasado de tener en una década 0 tiendas a 300 alrededor del mundo en las ciudades mayores del planeta. El 50% de las ventas las hace en la tienda y este es un ejemplo de marketing experiencial.
¿Se puede aplicar en todos los campos del consumo?
Los consumidores siempre están buscando donde pasar tiempo y vivir sus experiencias y se trata de diseñar productos que generen esta experiencia para el cliente. Hay ejemplos como el vino y el café. Y en este último hay un ejemplo hermoso que es Juan Valdez.
No sólo se vende una taza de café sino también todo lo que está montado alrededor del él y eso se constituye en la experiencia de tomar un tinto, por lo que el cliente está dispuesto a pagar hasta cinco dólares por una taza. Pero también existen en el campo de la construcción. Hay una firma que vende equipos para construcción y los consumidores tienen la oportunidad de manejar los equipos y vivir esta experiencia eso les ha representado incrementos en ventas.
¿Es más efectivo este sistema que la publicidad directa?
La publicidad está perdiendo eficacia y en el mundo invadido por los medios de comunicación el consumidor está perdiendo atención. Incluso, en el negocio de los periódicos la publicidad está en una situación difícil.
La estrategia es tratar de alcanzar el cliente de manera nueva e innovadora y la respuesta a esto es la experiencia en la cual no sólo se hace la exposición del producto, sino que el cliente tiene posibilidad de tocarlo, estar con el unos minutos, horas, incluso días, y tener la opción de comprarlo directamente.
La economía de la experiencia va más allá de lo tradicional
Joe Pine es experto en temas de mercadeo y consumo. Ha sido profesor, es investigador y co-fundador de Horizontes Estratégicos (LLP), un estudio de pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y diseñar nuevas formas de agregar valor a sus ofertas económicas. Escribió el libro, La economía de la experiencia: El trabajo es teatro y cada negocio un escenario (Harvard Business School Press, 1999), que muestra cómo los bienes y servicios ya no son suficientes. "Lo que las empresas deben ofrecer hoy en día son experiencias - eventos memorables que se dedican a cada cliente de una forma intrínsecamente personal", señala.
La opinión
Carlos Fernando Villa
Analista en temas de mercadeo
"El mercadeo experiencial es un proceso de formación de mercados que se crean en la transacción, en el uso del productos y en el diario vivir".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-06-28/el-marketing-experiencial-ayuda-a-vender-mas_131843.php
Marcar la diferencia en la competencia por los consumidores es clave y en ese campo el mercado de la experiencia es una opción que muchos ya experimentan.
El experto y profesor en temas de marketing, Joe Pine, señala que una vista del panorama competitivo, a través de lentes nuevos, es llevar al consumidor a vivir experiencias inolvidables, algo que llama mercadeo experiencial. Pine habló con LR.
¿Qué es el mercadeo experiencial?
Para saber el concepto de mercado experiencial hay que entender el cambio hacia la economía de la experiencia como la forma predominante y el principio básico del mercado en el momento. En síntesis, es entender que la compañía se quede con el cliente y haga que este experimente con el producto para que luego lo compre. No se trata de mandar mensajes en cantidades sino que la misma experiencia sea el marketing y que a través de ella se demande el producto.
¿Qué casos concretos existen?
Hay muchas compañías que han sido exitosas con ese manejo de mercadeo, pero en este momento la más relevante es Apple y sus tiendas. La firma empezó como fabricante de productos de tecnología y hace 10 años empezaron en el negocio experiencial. El cliente llega a una tienda hace contacto con los productos vivos, pasa allí un tiempo y se constituye una experiencia para él. Y el resultado es que la empresa ha pasado de tener en una década 0 tiendas a 300 alrededor del mundo en las ciudades mayores del planeta. El 50% de las ventas las hace en la tienda y este es un ejemplo de marketing experiencial.
¿Se puede aplicar en todos los campos del consumo?
Los consumidores siempre están buscando donde pasar tiempo y vivir sus experiencias y se trata de diseñar productos que generen esta experiencia para el cliente. Hay ejemplos como el vino y el café. Y en este último hay un ejemplo hermoso que es Juan Valdez.
No sólo se vende una taza de café sino también todo lo que está montado alrededor del él y eso se constituye en la experiencia de tomar un tinto, por lo que el cliente está dispuesto a pagar hasta cinco dólares por una taza. Pero también existen en el campo de la construcción. Hay una firma que vende equipos para construcción y los consumidores tienen la oportunidad de manejar los equipos y vivir esta experiencia eso les ha representado incrementos en ventas.
¿Es más efectivo este sistema que la publicidad directa?
La publicidad está perdiendo eficacia y en el mundo invadido por los medios de comunicación el consumidor está perdiendo atención. Incluso, en el negocio de los periódicos la publicidad está en una situación difícil.
La estrategia es tratar de alcanzar el cliente de manera nueva e innovadora y la respuesta a esto es la experiencia en la cual no sólo se hace la exposición del producto, sino que el cliente tiene posibilidad de tocarlo, estar con el unos minutos, horas, incluso días, y tener la opción de comprarlo directamente.
La economía de la experiencia va más allá de lo tradicional
Joe Pine es experto en temas de mercadeo y consumo. Ha sido profesor, es investigador y co-fundador de Horizontes Estratégicos (LLP), un estudio de pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y diseñar nuevas formas de agregar valor a sus ofertas económicas. Escribió el libro, La economía de la experiencia: El trabajo es teatro y cada negocio un escenario (Harvard Business School Press, 1999), que muestra cómo los bienes y servicios ya no son suficientes. "Lo que las empresas deben ofrecer hoy en día son experiencias - eventos memorables que se dedican a cada cliente de una forma intrínsecamente personal", señala.
La opinión
Carlos Fernando Villa
Analista en temas de mercadeo
"El mercadeo experiencial es un proceso de formación de mercados que se crean en la transacción, en el uso del productos y en el diario vivir".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-06-28/el-marketing-experiencial-ayuda-a-vender-mas_131843.php
miércoles, 29 de junio de 2011
Mal servicio y consumismo: vergüenzas del mercadeo actual
Son muchas las actividades con enfoques académicos, capacitadores, etc., que se han realizado para hablar de lo que es el servicio al cliente; pero, como en varias ocasiones hemos comentado, parece que no han servido de mucho, cuando se trata del mercadeo y el papel que éste desempeña en las acciones que se ejecutan para desarrollar y mantener mercados.
Los hechos lo demuestran, aunque las cifras del comercio no lo pueden hacer, porque la gente, los mercados (clientes, consumidores o usuarios) necesitan y/o quieren con ansiedad muchos de los productos que hoy se ofrecen.
Es triste pensar y tener que aceptar que nuestra sociedad, y muchas otras, hayan tenido que dar un tratamiento estratégico al servicio; para muchos lo que decimos es más que una blasfemia o herejía, pero pensamos que hay que replantear lo que es y significa en las ejecuciones mercadológicas, porque el servicio es y debe ser una acción natural en los seres humanos.
Nadie puede vivir sin los demás; nos necesitamos todos, personal, familiar, socialmente, como se mire, y eso implica que ante la necesidad de los demás, igualmente somos necesarios, por lo que servir, ser útil a los demás, para que la vida sea cada vez mejor en todo sentido, debe y tiene que ser una actitud permanente.
Lo lamentable es que las prácticas comerciales, impulsadas muchas de ellas por el mercadeo, que a su vez ha sido llevado a actuar así por las directivas y por la falta de entereza y argumentos de quienes lo orientan, haya olvidado lo que todos los textos religiosos y espirituales dicen: servir a los demás.
La raíz de ello podría recaer en la acción educadora de muchos, que parten, como la nuestra, del derecho antes que del deber, por lo que se forman seres egoístas, ególatras, que piensan primero en cada uno antes que en los demás, olvidando que el bien común prima sobre el particular.
La verdad es que el servicio al cliente se ha vuelto una acción que debe emanar de los planes de mercadeo, como si no debiera ser una actitud natural de todos y para todo, razón por la cual es vergonzoso lo que vivimos, ya que las quejas sobre la manera como actúan muchos, es cada vez más motivo de queja.
La Real Academia Española define la palabra consumismo como el "afán por comprar bienes indiscriminadamente, aunque no sean necesarios". En el libro de Peter Drucker "La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas" (Ed. El Ateneo, Sept. 2004), se refirió el gurú a las ventas y su relación con el marketing, y dijo que "a pesar del énfasis en el marketing y del enfoque de marketing, en muchos negocios esto es, todavía, más retórica que realidad. La prueba está en el consumismo, porque lo que éste exige de una empresa es que, en realidad, haga marketing. Exige que el negocio parta de las necesidades, las realidades, los valores del cliente... El consumismo es la vergüenza del marketing. En efecto, vender y comercializar son más opuestos que sinónimos, o siquiera complementarios... Es de suponer que siempre haya que hacer algo de ventas, pero el objeto del marketing es hacer superfluas las ventas.
El objeto del marketing es conocer y entender al cliente lo bastante bien como para que el producto o servicio lo satisfaga y se venda por sí mismo. Lo ideal sería que el marketing diera como resultado un cliente listo a comprar. Quizás estemos lejos de ese ideal, pero el consumismo indica claramente que, cada vez más, el lema correcto de la gerencia de una empresa debe ser de las ventas al marketing."
Desafortunadamente, para la práctica del mercadeo, no son pocos quienes han caído en la práctica de hacer promociones, publicidad engañosa, y muchas otras cosas, que en muchas ocasiones se hacen pensando más en los ingresos que en las consecuencias sociales, descuidando la responsabilidad que en ese campo debe observarse, y que dicho sea de paso es la que más cuidado requiere, llegándose a que la gente compre más por el placer de hacerlo que por satisfacer verdaderas necesidades, ocasionando ese consumismo que tanto se critica, y debe criticarse.
Por eso decimos que ojalá?,¡no sigan y no sean vergüenza de lo que hace mercadeo!
http://www.larepublica.co/archivos/EMPRESAS/2011-06-29/mal-servicio-y-consumismo-verguenzas-del-mercadeo-actual_131973.php
Los hechos lo demuestran, aunque las cifras del comercio no lo pueden hacer, porque la gente, los mercados (clientes, consumidores o usuarios) necesitan y/o quieren con ansiedad muchos de los productos que hoy se ofrecen.
Es triste pensar y tener que aceptar que nuestra sociedad, y muchas otras, hayan tenido que dar un tratamiento estratégico al servicio; para muchos lo que decimos es más que una blasfemia o herejía, pero pensamos que hay que replantear lo que es y significa en las ejecuciones mercadológicas, porque el servicio es y debe ser una acción natural en los seres humanos.
Nadie puede vivir sin los demás; nos necesitamos todos, personal, familiar, socialmente, como se mire, y eso implica que ante la necesidad de los demás, igualmente somos necesarios, por lo que servir, ser útil a los demás, para que la vida sea cada vez mejor en todo sentido, debe y tiene que ser una actitud permanente.
Lo lamentable es que las prácticas comerciales, impulsadas muchas de ellas por el mercadeo, que a su vez ha sido llevado a actuar así por las directivas y por la falta de entereza y argumentos de quienes lo orientan, haya olvidado lo que todos los textos religiosos y espirituales dicen: servir a los demás.
La raíz de ello podría recaer en la acción educadora de muchos, que parten, como la nuestra, del derecho antes que del deber, por lo que se forman seres egoístas, ególatras, que piensan primero en cada uno antes que en los demás, olvidando que el bien común prima sobre el particular.
La verdad es que el servicio al cliente se ha vuelto una acción que debe emanar de los planes de mercadeo, como si no debiera ser una actitud natural de todos y para todo, razón por la cual es vergonzoso lo que vivimos, ya que las quejas sobre la manera como actúan muchos, es cada vez más motivo de queja.
La Real Academia Española define la palabra consumismo como el "afán por comprar bienes indiscriminadamente, aunque no sean necesarios". En el libro de Peter Drucker "La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas" (Ed. El Ateneo, Sept. 2004), se refirió el gurú a las ventas y su relación con el marketing, y dijo que "a pesar del énfasis en el marketing y del enfoque de marketing, en muchos negocios esto es, todavía, más retórica que realidad. La prueba está en el consumismo, porque lo que éste exige de una empresa es que, en realidad, haga marketing. Exige que el negocio parta de las necesidades, las realidades, los valores del cliente... El consumismo es la vergüenza del marketing. En efecto, vender y comercializar son más opuestos que sinónimos, o siquiera complementarios... Es de suponer que siempre haya que hacer algo de ventas, pero el objeto del marketing es hacer superfluas las ventas.
El objeto del marketing es conocer y entender al cliente lo bastante bien como para que el producto o servicio lo satisfaga y se venda por sí mismo. Lo ideal sería que el marketing diera como resultado un cliente listo a comprar. Quizás estemos lejos de ese ideal, pero el consumismo indica claramente que, cada vez más, el lema correcto de la gerencia de una empresa debe ser de las ventas al marketing."
Desafortunadamente, para la práctica del mercadeo, no son pocos quienes han caído en la práctica de hacer promociones, publicidad engañosa, y muchas otras cosas, que en muchas ocasiones se hacen pensando más en los ingresos que en las consecuencias sociales, descuidando la responsabilidad que en ese campo debe observarse, y que dicho sea de paso es la que más cuidado requiere, llegándose a que la gente compre más por el placer de hacerlo que por satisfacer verdaderas necesidades, ocasionando ese consumismo que tanto se critica, y debe criticarse.
Por eso decimos que ojalá?,¡no sigan y no sean vergüenza de lo que hace mercadeo!
http://www.larepublica.co/archivos/EMPRESAS/2011-06-29/mal-servicio-y-consumismo-verguenzas-del-mercadeo-actual_131973.php
sábado, 25 de junio de 2011
10 tendencias en la fidelización de los clientes
Qué difícil es confiar en alguien hoy en alguien cuando todo el día estamos viendo como grandes organizaciones, gobiernos e instituciones, nos mienten constantemente, La falta de ética y rigurosidad ha hecho que el ser humano del SXXI ser un desconfiado crónico, y en consecuencia un “infiel” a todo lo que le rodea.
Las compañías siempre han invertido en “retener” a sus clientes, dado que es mucho más rentable que el estar constantemente captándolos, y desde hace unos 20 año, hemos vivido una auténtica explosión de los “clubes de fidelización”, donde se pretende premiar la fidelidad de los clientes.
Lamentablemente, el entorno ha cambiado y también lo ha hecho nuestros consumidores, convirtiendo a los actuales programas de fidelización en ineficientes, obsoletos y lo que es peor, irrentables (más de lo que probablemente ya eran).
Yo personalmente sigo creyendo en invertir en la fidelización de clientes, especialmente si estamos en mercados de poco crecimiento y con una cuota de mercado importante, pero respetando las nuevas tendencias:
1º Las tarjetas como soporte de identificación perderán peso en favor de dispositivos móviles u otros soportes.
El móvil, escáner táctil o ocular, o el mismo DNI, son los nuevos soportes para identificarnos, “el plástico” está saturado y ya no tiene atractivo (además que no nos cabe en la cartera). Y fruto de ello están naciendo multitud de aplicaciones nuevas que nos ayudan a la fidelización, conwww.foursquare.com, que mediante la geolocalización de tu móvil, podemos mandar ofertas y promociones a los locales cercanos a nuestra posición!
2º Integración del Mundo on line y off line desde todos los puntos de vista.
Las nuevas tecnologías están provocando un grave distanciamiento y deshumanización de las relaciones personales. Por ese motivo la relación personal selectiva y personalizada, va ha cobrar fuerza en las relaciones comerciales y especialmente en los clubes de fidelización. Un buen ejemplo de combinar la experiencia on-line y la off-line (o física) es la aerolínea KLM, con su programa KLM Surprise donde hacen regalos personalizados y entregados a mano, a los viajeros frecuentes de su programa de fidelización, mientras esperan los vuelos!.
3º Tendencias nuevas en Segmentación….Segmentación dinámica y auto segmentación
No tiene sentido segmentar a los clientes estáticamente y de manera tradicional, dado que cada uno de nosotros, adoptamos diferentes estadios de segmentos a los largo del año y e incluso a lo largo del día. Yo mismo pertenezco al segmento “ejecutivo joven con hijos” entre semana, segmento runner los fines de semana, y segmento cinéfilo los miércoles por la noche… es mucho más potente y efectivo que nuestro cliente se autosegmente, es decir, que elija a que grupo pertence, en cada momento de su vida, y el mismo escoja que beneficios o paquete de servicios le apetece según sus preferencias.
De tal modo cada cliente puede pertenecer a varios segmentos simultáneamente!, y el mismo decidor como quiere ser tratado por nosotros e incluso el modelo de relación (permisión Marketing)
4º Búsqueda de nuevos nichos de clientes, en nuestra cartera, que crezcan más rápidamente.
La micro segmentación, nos ayuda a afinar cada vez más las preferencias y gustos de nuestros clientes y en consecuencia, poder adaptar mucho mejor nuestra oferta de valor, y programa de fidelización. Además hay muchos segmentos nuevos que están apareciendo y no están siendo atendidos adecuadamente por otros programas, con lo que además de una oportunidad de diferenciarnos y adelantarnos a nuestros competidores. Algunos micro segmentos de nueva creación son:
a) La Generación G: ó generación “generosa”, es un segmento en alza, que está muy inquieta con ayudar al prójimo, y especialmente sensible con la filantropía y el ecosistema
b) DINKIS: “doble income no kids”, parejas sin hijos, con mucha capacidad económica y un estilo de vida muy consumista y poco conservador.
5º Dentro del plan de clientes, desarrollar acciones proactivas, reactivas y emocionales.
Dentro de un plan de fidelización es bueno trabajar en varios estadios. El tradicional o reactivas, es decir, mandar premios o regalos por acumulación del uso de servicio o volumen de compra, siempre funciona. Pero ya no es suficiente, hemos de diseñar además acciones proactivas, es decir de causa efecto inmediato, (si hace esta compra, ganará esto ahora!), y acciones emocionales, que no buscan un beneficio a corto comercial, sino afianzar la confianza del cliente en nuestro programa ( como el servicio que tiene @InterfloraUK, que detectando clientes triste por vía twitter , les regala un ramo de flores!).
6º Entender cada impacto a un cliente como un coste de oportunidad…Desarrollar un Mapa de Impactos por segmento de cliente y por canal.
SI analizáramos los impactos promocionales que tienes nuestros clientes mensualmente fruto de todos sus programas de fidelización, quedaríamos asombrados de la saturación de premios y ofertas. Dado que ese datos es casi imposible obtener, midamos tan solo como les saturamos nosotros, y nos daremos cuenta que en muchas ocasiones están sobre premiados y pasamos el umbral de eficiencia de la promoción. Por tanto es clave mediar la elasticidad de la eficiencia promocional en los programas de fidelización. Uno de los retailers más sofisticados en aplicar técnicas analíticas y predictivas a los programas de fidelización en Tesco en UK o El árbol en España
7º Combinar beneficios para el cliente en el corto, y largo plazo así como otros beneficios indirectos y SIEMPRE PERSONALIZADOS
Un buen ejemplo de ello es el programa de Wings Card Turco donde regalan de por sorpresa comida y o cenas pagadas con la tarjeta de forma aleatoria en el mismo instante de pagar la factura del restaurante.
8º Elegir el canal adecuado para cada tipo de comunicación y cada objetivo de acción.
Y no solo hablamos de internet, teléfono o carta, hablamos de canales físicos. Como por ejemplo la cadena china de supermercados DANGDANG (www.dangdang.com) que un día a la semana de forma aleatoria, regala en 50% del precio de la cesta de la compra a los clientes de su programa de fidelización que se encuentren en ese momento en el hipermercado….
9º Maximizar el triángulo mágico de la eficiencia
El triángulo mágico de la eficiencia de un programa de fidelización se compone de tres ejes, el primero es la redención, el segundo es la venta incrementas y el tercero es el ROI del programa. Estos tres ejes no son siempre complementarios, con lo que es fundamental, tener bien claro que objetivos queremos de cado unos de los tres, y cuál es el punto de equilibrio óptimo, para el programa. Un buen ejemplo de equilibrio es el club de moda americano ESPRIT
10º Nuevas formas de medir la Fidelización: promocional y Valor de Cartera
Hay otros dos indicadores que vale la pena tener en cuenta a la hora de medir la eficiencia de nuestros clubes de fidelización. Uno es el promocional, es decir que capacidad tenemos de activar ventas a través de promociones personalizadas, gracias al conocimiento que nos proporciona el club sobre el cliente. Y la otra es el Valor de cartera, cada vez más medido por los analistas financieros, sobre todo en operaciones de M&A. Es decir el grado de “fidelización” de mis clientes, de mayor valor, y mi capacidad de activarles!
En definitiva, estamos ante un gran cambio del modelo de consumo, y de saturación de los clubs de fidelización, que además la gran mayoría se han quedado anticuados….
Fuente: daemonquest.com Por: Ángel Bonet
http://www.theslogan.com/index.php/tendencias/3823-10-tendencias-en-la-fidelizacion-de-los-clientes
Las compañías siempre han invertido en “retener” a sus clientes, dado que es mucho más rentable que el estar constantemente captándolos, y desde hace unos 20 año, hemos vivido una auténtica explosión de los “clubes de fidelización”, donde se pretende premiar la fidelidad de los clientes.
Lamentablemente, el entorno ha cambiado y también lo ha hecho nuestros consumidores, convirtiendo a los actuales programas de fidelización en ineficientes, obsoletos y lo que es peor, irrentables (más de lo que probablemente ya eran).
Yo personalmente sigo creyendo en invertir en la fidelización de clientes, especialmente si estamos en mercados de poco crecimiento y con una cuota de mercado importante, pero respetando las nuevas tendencias:
1º Las tarjetas como soporte de identificación perderán peso en favor de dispositivos móviles u otros soportes.
El móvil, escáner táctil o ocular, o el mismo DNI, son los nuevos soportes para identificarnos, “el plástico” está saturado y ya no tiene atractivo (además que no nos cabe en la cartera). Y fruto de ello están naciendo multitud de aplicaciones nuevas que nos ayudan a la fidelización, conwww.foursquare.com, que mediante la geolocalización de tu móvil, podemos mandar ofertas y promociones a los locales cercanos a nuestra posición!
2º Integración del Mundo on line y off line desde todos los puntos de vista.
Las nuevas tecnologías están provocando un grave distanciamiento y deshumanización de las relaciones personales. Por ese motivo la relación personal selectiva y personalizada, va ha cobrar fuerza en las relaciones comerciales y especialmente en los clubes de fidelización. Un buen ejemplo de combinar la experiencia on-line y la off-line (o física) es la aerolínea KLM, con su programa KLM Surprise donde hacen regalos personalizados y entregados a mano, a los viajeros frecuentes de su programa de fidelización, mientras esperan los vuelos!.
3º Tendencias nuevas en Segmentación….Segmentación dinámica y auto segmentación
No tiene sentido segmentar a los clientes estáticamente y de manera tradicional, dado que cada uno de nosotros, adoptamos diferentes estadios de segmentos a los largo del año y e incluso a lo largo del día. Yo mismo pertenezco al segmento “ejecutivo joven con hijos” entre semana, segmento runner los fines de semana, y segmento cinéfilo los miércoles por la noche… es mucho más potente y efectivo que nuestro cliente se autosegmente, es decir, que elija a que grupo pertence, en cada momento de su vida, y el mismo escoja que beneficios o paquete de servicios le apetece según sus preferencias.
De tal modo cada cliente puede pertenecer a varios segmentos simultáneamente!, y el mismo decidor como quiere ser tratado por nosotros e incluso el modelo de relación (permisión Marketing)
4º Búsqueda de nuevos nichos de clientes, en nuestra cartera, que crezcan más rápidamente.
La micro segmentación, nos ayuda a afinar cada vez más las preferencias y gustos de nuestros clientes y en consecuencia, poder adaptar mucho mejor nuestra oferta de valor, y programa de fidelización. Además hay muchos segmentos nuevos que están apareciendo y no están siendo atendidos adecuadamente por otros programas, con lo que además de una oportunidad de diferenciarnos y adelantarnos a nuestros competidores. Algunos micro segmentos de nueva creación son:
a) La Generación G: ó generación “generosa”, es un segmento en alza, que está muy inquieta con ayudar al prójimo, y especialmente sensible con la filantropía y el ecosistema
b) DINKIS: “doble income no kids”, parejas sin hijos, con mucha capacidad económica y un estilo de vida muy consumista y poco conservador.
5º Dentro del plan de clientes, desarrollar acciones proactivas, reactivas y emocionales.
Dentro de un plan de fidelización es bueno trabajar en varios estadios. El tradicional o reactivas, es decir, mandar premios o regalos por acumulación del uso de servicio o volumen de compra, siempre funciona. Pero ya no es suficiente, hemos de diseñar además acciones proactivas, es decir de causa efecto inmediato, (si hace esta compra, ganará esto ahora!), y acciones emocionales, que no buscan un beneficio a corto comercial, sino afianzar la confianza del cliente en nuestro programa ( como el servicio que tiene @InterfloraUK, que detectando clientes triste por vía twitter , les regala un ramo de flores!).
6º Entender cada impacto a un cliente como un coste de oportunidad…Desarrollar un Mapa de Impactos por segmento de cliente y por canal.
SI analizáramos los impactos promocionales que tienes nuestros clientes mensualmente fruto de todos sus programas de fidelización, quedaríamos asombrados de la saturación de premios y ofertas. Dado que ese datos es casi imposible obtener, midamos tan solo como les saturamos nosotros, y nos daremos cuenta que en muchas ocasiones están sobre premiados y pasamos el umbral de eficiencia de la promoción. Por tanto es clave mediar la elasticidad de la eficiencia promocional en los programas de fidelización. Uno de los retailers más sofisticados en aplicar técnicas analíticas y predictivas a los programas de fidelización en Tesco en UK o El árbol en España
7º Combinar beneficios para el cliente en el corto, y largo plazo así como otros beneficios indirectos y SIEMPRE PERSONALIZADOS
Un buen ejemplo de ello es el programa de Wings Card Turco donde regalan de por sorpresa comida y o cenas pagadas con la tarjeta de forma aleatoria en el mismo instante de pagar la factura del restaurante.
8º Elegir el canal adecuado para cada tipo de comunicación y cada objetivo de acción.
Y no solo hablamos de internet, teléfono o carta, hablamos de canales físicos. Como por ejemplo la cadena china de supermercados DANGDANG (www.dangdang.com) que un día a la semana de forma aleatoria, regala en 50% del precio de la cesta de la compra a los clientes de su programa de fidelización que se encuentren en ese momento en el hipermercado….
9º Maximizar el triángulo mágico de la eficiencia
El triángulo mágico de la eficiencia de un programa de fidelización se compone de tres ejes, el primero es la redención, el segundo es la venta incrementas y el tercero es el ROI del programa. Estos tres ejes no son siempre complementarios, con lo que es fundamental, tener bien claro que objetivos queremos de cado unos de los tres, y cuál es el punto de equilibrio óptimo, para el programa. Un buen ejemplo de equilibrio es el club de moda americano ESPRIT
10º Nuevas formas de medir la Fidelización: promocional y Valor de Cartera
Hay otros dos indicadores que vale la pena tener en cuenta a la hora de medir la eficiencia de nuestros clubes de fidelización. Uno es el promocional, es decir que capacidad tenemos de activar ventas a través de promociones personalizadas, gracias al conocimiento que nos proporciona el club sobre el cliente. Y la otra es el Valor de cartera, cada vez más medido por los analistas financieros, sobre todo en operaciones de M&A. Es decir el grado de “fidelización” de mis clientes, de mayor valor, y mi capacidad de activarles!
En definitiva, estamos ante un gran cambio del modelo de consumo, y de saturación de los clubs de fidelización, que además la gran mayoría se han quedado anticuados….
Fuente: daemonquest.com Por: Ángel Bonet
http://www.theslogan.com/index.php/tendencias/3823-10-tendencias-en-la-fidelizacion-de-los-clientes
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