La lista definitiva de las 10 mejores frases, citas y pensamientos que cualquier Directivo que se precie debe conocer.
Estos son mis principios, si no le gustan, tengo otros. Groucho Marx
No te tomes la vida muy en serio, a fin de cuentas no vas a salir vivo de ella. Enrique Jardiel Poncela (El Groucho Marx Español).
No dejes que te venza nada extraño a tu espíritu. Mi padre (un hombre sabio....).
La vida es muy corta como para beber mal vino. No se quien lo dijo pero podría haber sido yo mismo...
El mayor error que puedes cometer es vivir con miedo a cometer alguno. Sir Tommy Dewar (Fundador de la destileria escocesa que lleva su nombre y cuyo güisqui conocemos en España como white label).
Octubre es un mes peligroso para la bolsa... Otros meses peligrosos son Noviembre, Diciembre, Enero, Febrero...... Ni idea de quién lo dijo pero me parece una genialidad.....
Actúa siempre como si fueras responsable de todo. Mihail Gorbachov.
Las mentes son como los paracaídas, funcionan solo cuando se abren. Sir Tommy Dewar.
Si llegas solo a la cima, ¿Quien tomara la foto? Sir Tommy Dewar.
No te rindas nunca, nunca, nunca, nunca, nunca. Sir Winston Churchill.
Management canalla
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jueves, 16 de agosto de 2012
viernes, 27 de enero de 2012
Para hacer cambios, a líderes hay que hablarles en cifras
Elaine Biech, con más de treinta años de experiencia en apoyar procesos organizacionales en grandes compañías, indica que los cambios deben generar mejoras y muchas traducidas en dólares o pesos.
Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo y presidenta de EBB Associates Inc., firma que ayuda a las empresas a trabajar transformaciones a gran escala, estuvo por primera vez en Colombia invitada por la Asociación de Gestión Humana Acrip, para ser la conferencista principal en su celebración anual 2012.
Biech habló de manera exclusiva con Portafolio sobre su método para implementar en las compañías cambios sustanciales que redunden en crecimiento y expansión.
¿Cuál es la señal que indica que una organización debe iniciar cambios?
Pueden haber miles de cambios diferentes y miles de razones para cambiar. Por ejemplo, si se está perdiendo dinero, si se está perdiendo participación en el mercado, esa definitivamente es una razón de peso para evaluar y cambiar.
Otra es prepararse para el futuro y también anticiparse a acontecimientos, como puede suceder cuando hay escasez de buenos empleados y se deja ver que un 50 por ciento de su fuerza de trabajo no estará en la compañía en los próximos cinco años, esa es una situación de cambio.
Ahora, si la empresa es comercial, financiera o de producción hay que estar constantemente mirando qué está haciendo la competencia. Buscar indicadores de mercados y ver cuál es el origen de esas cifras y actuar hacia cambios que generen mejores resultados.
¿Cómo se hace para que un líder se involucre en los procesos de cambio, si la idea no surge de él?
Hay que conocer el estilo del líder y saber qué es lo que piensa o le gusta a ese líder inclusive, si el cambio viene de arriba hacia abajo, hay que saber qué necesita conocer para tomar decisiones, documentarlo.
Existen líderes que quieren muchos datos, estadísticas, estudios y motivos cuantitativos de qué se gasta o qué no se está ganando.
Hay que evaluar qué clase de líder se tiene. Si es visionario o un líder que le encantan las cifras y llegarle con esa información.
Lo primero que hay que hacer es sembrarle la idea y hacer que él o ella piense que era suya, y todo fluirá.
Usted dice que la comunicación es básica para establecer cambios. ¿Esa información debe ser para toda la compañía?
En toda y en todas direcciones. No sólo hay que entregarla hacia abajo, sino que se debe escuchar las inquietudes que vienen de abajo de la estructura. La comunicación debe fluir por toda la organización.
La comunicación debe ser permanente, todo el tiempo, no sólo en procesos de cambio.
¿Las transformaciones siempre traen un valor agregado?
A veces el valor no es siquiera algo en términos de dinero. Tal vez el valor es evitar que algo peor suceda.
Por ejemplo, una compañía se da cuenta, a partir de conocimientos del mercado, de estudios, de experiencia, que algo puede suceder a futuro que afecte a su organización y, entonces, se anticipa a los hechos y actúa, volviéndose una mejor compañía.
¿Dónde deben nacer las decisiones?
Pueden nacer en cualquier nivel de la compañía, pero para tener éxito el cambio debe tener respaldo de la alta gerencia y allí, podría ser el presidente de la empresa, pero si es un cambio sólo en un departamento sería la cabeza de ese equipo la que lo promueva.
Finalmente, ¿por qué fallan estos procesos?
Primero, porque no tienen un objetivo claro y definido. Segundo, porque falta comunicación. Tercero, porque no se involucra un número necesario de personas para un proceso efectivo.
Además, ese comité no debe ser secreto sino público y transparente. Para terminar, se debe asegurar de que exista un liderazgo fuerte desde el comienzo y hasta el final.
LOS CAMBIOS NO SON OBLIGADOS, DEBEN SER CONCERTADOS
Para establecer procesos de cambio se requiere de una preparación inicial tanto en las directivas como en los grupos que van a intervenir en el proceso. Biech aplica una metodología de seis pasos para ello.
El primero es desafiar el estado actual, es como detectar dónde las cosas pueden mejorar y recabar los datos para convencer, por ejemplo al líder, para que entienda que las cosas deben cambiar.
Hay que hacer una radiografía del estado de la organización. Dos, aquí se elige el equipo que va a intervenir en el cambio. Ese es el grupo de implementación que puede tener subequipos si el impacto es muy grande.
En el punto tres hay que activar el compromiso y se busca apoyo para el cambio dentro de la compañía. Hasta este momento sólo estamos verificando con qué contamos y qué necesitamos para la implementación de ese cambio. En el cuarto paso se finaliza el plan de estructurar los cambios y se evalúan los riesgos que pueden surgir y se establecen planes de contingencia.
En el quinto lugar se orienta la implementación pues ya se cuenta con todos los insumos y se aplica el programa. Para terminar, viene la evaluación y se miden los resultados.
http://www.portafolio.co/economia/hacer-cambios-lideres-hay-que-hablarles-cifras
Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo y presidenta de EBB Associates Inc., firma que ayuda a las empresas a trabajar transformaciones a gran escala, estuvo por primera vez en Colombia invitada por la Asociación de Gestión Humana Acrip, para ser la conferencista principal en su celebración anual 2012.
Biech habló de manera exclusiva con Portafolio sobre su método para implementar en las compañías cambios sustanciales que redunden en crecimiento y expansión.
¿Cuál es la señal que indica que una organización debe iniciar cambios?
Pueden haber miles de cambios diferentes y miles de razones para cambiar. Por ejemplo, si se está perdiendo dinero, si se está perdiendo participación en el mercado, esa definitivamente es una razón de peso para evaluar y cambiar.
Otra es prepararse para el futuro y también anticiparse a acontecimientos, como puede suceder cuando hay escasez de buenos empleados y se deja ver que un 50 por ciento de su fuerza de trabajo no estará en la compañía en los próximos cinco años, esa es una situación de cambio.
Ahora, si la empresa es comercial, financiera o de producción hay que estar constantemente mirando qué está haciendo la competencia. Buscar indicadores de mercados y ver cuál es el origen de esas cifras y actuar hacia cambios que generen mejores resultados.
¿Cómo se hace para que un líder se involucre en los procesos de cambio, si la idea no surge de él?
Hay que conocer el estilo del líder y saber qué es lo que piensa o le gusta a ese líder inclusive, si el cambio viene de arriba hacia abajo, hay que saber qué necesita conocer para tomar decisiones, documentarlo.
Existen líderes que quieren muchos datos, estadísticas, estudios y motivos cuantitativos de qué se gasta o qué no se está ganando.
Hay que evaluar qué clase de líder se tiene. Si es visionario o un líder que le encantan las cifras y llegarle con esa información.
Lo primero que hay que hacer es sembrarle la idea y hacer que él o ella piense que era suya, y todo fluirá.
Usted dice que la comunicación es básica para establecer cambios. ¿Esa información debe ser para toda la compañía?
En toda y en todas direcciones. No sólo hay que entregarla hacia abajo, sino que se debe escuchar las inquietudes que vienen de abajo de la estructura. La comunicación debe fluir por toda la organización.
La comunicación debe ser permanente, todo el tiempo, no sólo en procesos de cambio.
¿Las transformaciones siempre traen un valor agregado?
A veces el valor no es siquiera algo en términos de dinero. Tal vez el valor es evitar que algo peor suceda.
Por ejemplo, una compañía se da cuenta, a partir de conocimientos del mercado, de estudios, de experiencia, que algo puede suceder a futuro que afecte a su organización y, entonces, se anticipa a los hechos y actúa, volviéndose una mejor compañía.
¿Dónde deben nacer las decisiones?
Pueden nacer en cualquier nivel de la compañía, pero para tener éxito el cambio debe tener respaldo de la alta gerencia y allí, podría ser el presidente de la empresa, pero si es un cambio sólo en un departamento sería la cabeza de ese equipo la que lo promueva.
Finalmente, ¿por qué fallan estos procesos?
Primero, porque no tienen un objetivo claro y definido. Segundo, porque falta comunicación. Tercero, porque no se involucra un número necesario de personas para un proceso efectivo.
Además, ese comité no debe ser secreto sino público y transparente. Para terminar, se debe asegurar de que exista un liderazgo fuerte desde el comienzo y hasta el final.
LOS CAMBIOS NO SON OBLIGADOS, DEBEN SER CONCERTADOS
Para establecer procesos de cambio se requiere de una preparación inicial tanto en las directivas como en los grupos que van a intervenir en el proceso. Biech aplica una metodología de seis pasos para ello.
El primero es desafiar el estado actual, es como detectar dónde las cosas pueden mejorar y recabar los datos para convencer, por ejemplo al líder, para que entienda que las cosas deben cambiar.
Hay que hacer una radiografía del estado de la organización. Dos, aquí se elige el equipo que va a intervenir en el cambio. Ese es el grupo de implementación que puede tener subequipos si el impacto es muy grande.
En el punto tres hay que activar el compromiso y se busca apoyo para el cambio dentro de la compañía. Hasta este momento sólo estamos verificando con qué contamos y qué necesitamos para la implementación de ese cambio. En el cuarto paso se finaliza el plan de estructurar los cambios y se evalúan los riesgos que pueden surgir y se establecen planes de contingencia.
En el quinto lugar se orienta la implementación pues ya se cuenta con todos los insumos y se aplica el programa. Para terminar, viene la evaluación y se miden los resultados.
http://www.portafolio.co/economia/hacer-cambios-lideres-hay-que-hablarles-cifras
jueves, 1 de diciembre de 2011
Combinación ideal: Gerentes + líderes
Warren Bennis es una de las grandes autoridades mundiales en asuntos de liderazgo y se ha convertido en una inagotable fuente de consulta para los estudiosos de la materia.
Para Bennis existe una profunda diferencia entre los líderes y los gerentes, reconociendo la importancia de los dos grupos y el impacto favorable que se logra cuando se reúnen las dos condiciones. Los gerentes se caracterizan por conducir y cumplir metas, mientras los líderes logran influir, movilizar grupos hacia una nueva visión, redefiniendo el entorno.
En el desarrollo de su teoría Bennis diferenció los dos grupos con algunas ideas básicas. El gerente administra y el líder innova.
El gerente aplica y el líder origina; el gerente mantiene y el líder desarrolla; el gerente se concentra en la estructura y los sistemas administrativos, el líder se concentra en la gente; el gerente busca el control general y delega, el líder inspira confianza y apoya constantemente a quienes delega; el gerente se acopla a la realidad y el líder la investiga para transformarla; el gerente tiene una visión de corto plazo, el líder piensa en el futuro; el gerente acepta y se acomoda al statu quo, el líder lo desafía; el gerente hace la tarea y el líder hace lo correcto.
Trasladando estas teorías de Bennis al mundo de la política se pueden entender muchas cosas. Para enfrentar momentos de crisis los países necesitan líderes dispuestos a confrontar y modificar la realidad, logrando el respaldo y el fervor popular necesario para adelantar cambios que, a pesar de ser dolorosos, mejoren el funcionamiento social.
Ejemplos como los de Churchill, prometiendo sangre, sudor y lágrimas, o Franklin Roosevelt, enfrentando la gran depresión, sirven de referencia. Por su parte en momentos de estabilidad, los políticos tradicionales suelen concentrarse en el statu quo, negocian al detal el diseño y la aplicación de políticas públicas, evitan el debate controversial, le dan gusto a todos los sectores, difieren problemas en el tiempo y aplican fríamente el pragmatismo de la conveniencia política.
http://www.portafolio.co/columnistas/gerentes-politicos-y-lideres
Para Bennis existe una profunda diferencia entre los líderes y los gerentes, reconociendo la importancia de los dos grupos y el impacto favorable que se logra cuando se reúnen las dos condiciones. Los gerentes se caracterizan por conducir y cumplir metas, mientras los líderes logran influir, movilizar grupos hacia una nueva visión, redefiniendo el entorno.
En el desarrollo de su teoría Bennis diferenció los dos grupos con algunas ideas básicas. El gerente administra y el líder innova.
El gerente aplica y el líder origina; el gerente mantiene y el líder desarrolla; el gerente se concentra en la estructura y los sistemas administrativos, el líder se concentra en la gente; el gerente busca el control general y delega, el líder inspira confianza y apoya constantemente a quienes delega; el gerente se acopla a la realidad y el líder la investiga para transformarla; el gerente tiene una visión de corto plazo, el líder piensa en el futuro; el gerente acepta y se acomoda al statu quo, el líder lo desafía; el gerente hace la tarea y el líder hace lo correcto.
Trasladando estas teorías de Bennis al mundo de la política se pueden entender muchas cosas. Para enfrentar momentos de crisis los países necesitan líderes dispuestos a confrontar y modificar la realidad, logrando el respaldo y el fervor popular necesario para adelantar cambios que, a pesar de ser dolorosos, mejoren el funcionamiento social.
Ejemplos como los de Churchill, prometiendo sangre, sudor y lágrimas, o Franklin Roosevelt, enfrentando la gran depresión, sirven de referencia. Por su parte en momentos de estabilidad, los políticos tradicionales suelen concentrarse en el statu quo, negocian al detal el diseño y la aplicación de políticas públicas, evitan el debate controversial, le dan gusto a todos los sectores, difieren problemas en el tiempo y aplican fríamente el pragmatismo de la conveniencia política.
http://www.portafolio.co/columnistas/gerentes-politicos-y-lideres
martes, 29 de noviembre de 2011
De jefe a líder
Jefe y líder son dos términos que pueden llegar a confundirse, incluso son utilizados como sinónimos en las empresas, aunque existen muchas diferencias entre ambos.
Mientras que la relación que se genera con un jefe es obligatoria y está preconcebida por un contrato, con reglas y productividad que se deben cumplir a cambio de una remuneración, la relación con un líder obedece a un pacto voluntario, es decir, a que las personas aceptan una autoridad porque entienden los beneficios que ello conlleva.
George Ambler, reconocido estudioso del management, entrega otras pistas. Según el profesional, en muchos casos no existe una correlación entre la posición de una persona y su capacidad de liderazgo.
Dicho de otro modo, algunas personas alcanzan altos puestos empresariales gracias a sus títulos, sin tener un don de mando acertado. Por el contrario, personas sin estudios logran mover grandes masas de personas con el único motivo de creer en sus palabras, y sin que haya una obligación de por medio.
Ambler especifica las siguientes diferencias: “El jefe dice yo, pero el líder dice nosotros; el jefe conduce los miembros del grupo, el líder, en cambio, los guía; el jefe asigna las tareas a las personas que conduce, el líder marca el ritmo para que todos trabajen: el jefe dice vaya, el líder dice vamos; el jefe depende de la autoridad, mientras que un líder depende de la buena voluntad”.
De jefe a líder
A pesar de estas diferencias, gran parte de los altos mandos empresariales se esfuerzan por sostener su mandato en el terreno de la “obligación” más que de la “voluntad”. Principalmente, esto ocurre porque no conocen una fórmula que le permita dar el salto desde ser un jefe, hasta lo que implica ser un verdadero líder.
Como destaca el sitio argentino Negociosyliderazgo.com, existen ciertas cualidades que deben ser trabajadas para lograr dar ese gran paso. Éstas son:
1. Trato con las personas
Un buen líder, nunca debe recurrir a las amenazas para hacer valer su posición. Cuando no es capaz de formar equipos y generar relaciones con sus empleados, basándose en la confianza y el respeto, está destinado al fracaso.
2. Recursos
El experto en gestión del Capital Humano, Nicolas Bonc, relata a Negociosyliderazgo que “el buen líder es aquél capaz de apreciar todos los elementos que intervienen en su entorno y utilizarlos a su favor”.
3. Comunicación
Una de las mayores claves del liderazgo es mantener una comunicación efectiva, es decir, una capacidad especial para acercase y ser recibido por los demás. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer día de trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado.
4. Autodirección
El mejor líder es aquél que trabaja igual o más que sus colaboradores. Y es que las experiencias forman la manera en que un jefe dirige a su gente y se transforma en su estilo de liderazgo, que a su vez define el ambiente laboral.
5. Responsabilidad
Un buen líder es capaz de asumir sus propios errores. Una vez pasada dicha etapa, debe comenzar a enseñar a través del ejemplo. Los trabajadores siempre tienden a justificar sus incumplimientos basándose en lo que hacen los demás, aun más con el jefe. Asimismo, trabaja al mismo nivel que los demás para alcanzar las metas y objetivos mutuamente acordados.
6. Don de mando
“El líder debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo”. Asegura Cecilia Riviello. Desde su perspectiva, lo más adecuado es ver a la organización como a una familia; cada uno con una tarea y rol dentro del grupo, cumpliendo ciertas reglas, pero todo con aprecio.
http://www.altonivel.com.mx/17282-6-consejos-para-dejar-de-ser-jefe-y-empezar-a-ser-lider.html
Mientras que la relación que se genera con un jefe es obligatoria y está preconcebida por un contrato, con reglas y productividad que se deben cumplir a cambio de una remuneración, la relación con un líder obedece a un pacto voluntario, es decir, a que las personas aceptan una autoridad porque entienden los beneficios que ello conlleva.
George Ambler, reconocido estudioso del management, entrega otras pistas. Según el profesional, en muchos casos no existe una correlación entre la posición de una persona y su capacidad de liderazgo.
Dicho de otro modo, algunas personas alcanzan altos puestos empresariales gracias a sus títulos, sin tener un don de mando acertado. Por el contrario, personas sin estudios logran mover grandes masas de personas con el único motivo de creer en sus palabras, y sin que haya una obligación de por medio.
Ambler especifica las siguientes diferencias: “El jefe dice yo, pero el líder dice nosotros; el jefe conduce los miembros del grupo, el líder, en cambio, los guía; el jefe asigna las tareas a las personas que conduce, el líder marca el ritmo para que todos trabajen: el jefe dice vaya, el líder dice vamos; el jefe depende de la autoridad, mientras que un líder depende de la buena voluntad”.
De jefe a líder
A pesar de estas diferencias, gran parte de los altos mandos empresariales se esfuerzan por sostener su mandato en el terreno de la “obligación” más que de la “voluntad”. Principalmente, esto ocurre porque no conocen una fórmula que le permita dar el salto desde ser un jefe, hasta lo que implica ser un verdadero líder.
Como destaca el sitio argentino Negociosyliderazgo.com, existen ciertas cualidades que deben ser trabajadas para lograr dar ese gran paso. Éstas son:
1. Trato con las personas
Un buen líder, nunca debe recurrir a las amenazas para hacer valer su posición. Cuando no es capaz de formar equipos y generar relaciones con sus empleados, basándose en la confianza y el respeto, está destinado al fracaso.
2. Recursos
El experto en gestión del Capital Humano, Nicolas Bonc, relata a Negociosyliderazgo que “el buen líder es aquél capaz de apreciar todos los elementos que intervienen en su entorno y utilizarlos a su favor”.
3. Comunicación
Una de las mayores claves del liderazgo es mantener una comunicación efectiva, es decir, una capacidad especial para acercase y ser recibido por los demás. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer día de trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado.
4. Autodirección
El mejor líder es aquél que trabaja igual o más que sus colaboradores. Y es que las experiencias forman la manera en que un jefe dirige a su gente y se transforma en su estilo de liderazgo, que a su vez define el ambiente laboral.
5. Responsabilidad
Un buen líder es capaz de asumir sus propios errores. Una vez pasada dicha etapa, debe comenzar a enseñar a través del ejemplo. Los trabajadores siempre tienden a justificar sus incumplimientos basándose en lo que hacen los demás, aun más con el jefe. Asimismo, trabaja al mismo nivel que los demás para alcanzar las metas y objetivos mutuamente acordados.
6. Don de mando
“El líder debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo”. Asegura Cecilia Riviello. Desde su perspectiva, lo más adecuado es ver a la organización como a una familia; cada uno con una tarea y rol dentro del grupo, cumpliendo ciertas reglas, pero todo con aprecio.
http://www.altonivel.com.mx/17282-6-consejos-para-dejar-de-ser-jefe-y-empezar-a-ser-lider.html
jueves, 18 de agosto de 2011
La humildad es patrimonio de los fuertes
La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto que sólo la persona que sabe, pregunta.
Sólo la persona que sabe, escucha. Sólo la persona que sabe, sospecha estar equivocada.
A veces se confunde el liderazgo con la presidencia de un país, de una empresa, o con la primera función ejecutiva.
Esas son atribuciones formales conferidas al puesto de turno, pero en ocasiones se ejerce un puesto de mando sin la autoridad que confiere el verdadero liderazgo.
Abunda la homilía. Se escuchan algunos discursos en el mundo de la empresa sobre el capital humano, el empowerment, el brainstorming, etc. Pero más que predicar necesitamos es practicar. Falta gente consistente que más que hablar, haga; personas que hagan lo que dicen y que digan lo que piensan.
De las miles de cualidades que podríamos enumerar, dada la complejidad del mundo de hoy, lo primero que se le pide al líder, contrario a lo que mucha gente piensa, es humildad.
Liderar es transformar la realidad, puesto que no se lidera aquello que se desconoce.
Y para que haya una transformación positiva de la realidad lo más importante es estar ligado a ella; no se puede liderar una realidad de la que se permanece divorciado.
Se puede pelear con el jefe, se puede pelear con la pareja, pero no se puede pelear con los hechos. ¡Cuántos profesionales enfadados con los hechos! ¡Cuántos políticos aferrados a su ideología, de espaldas a la realidad que supuestamente aspiran a gobernar! ¡Cuántos profesores enamorados de sus modelos, de sus teorías, mirándose al ombligo!
¡Cuántos periodistas opinan de espaldas a la información más veraz y contrastada!
Es interesante opinar, pero es bueno asegurarse, proveerse de información y, a partir de ahí, opinar y enriquecer a todos.
En el fondo, es estar empapados de las propias ideas y ser incapaces de renovarlas, de ponerlas en interrogante; hay un poco de soberbia que impide estar en contacto con la realidad.
Se debe tener una mente abierta y un corazón humilde. La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto que sólo la persona que sabe, pregunta. Sólo la persona que sabe, escucha. Sólo la persona que sabe, sospecha estar equivocada.
Así mismo, es menester del líder revisar sus idolatrías mentales, afectivas y morales, que impiden estar en contacto con la realidad: eso es humildad.
Una mente abierta, humilde, empeñada en aprender, no se pelea con la incertidumbre porque sabe que es inherente al ser humano.
El cambio, a veces es sinónimo de crisis. Pero, ¿qué sería de las personas si no conocieran las crisis?: la crisis familiar a raíz de la pérdida de un ser querido, la crisis afectiva, la crisis de un traslado geográfico a un país lejano, la crisis de un despido…
¿Cómo seríamos si el viaje de la vida estuviera jaloneado por cuestiones con total éxito? Seríamos insoportablemente arrogantes.
Además, ¿en qué momento el ser humano se hace preguntas fuertes sobre sus señas de identidad? ¿Cuándo se indaga sobre quién es y cuál es su misión? ¿Cuándo se hace preguntas serias? Casi siempre las preguntas más incisivas pertenecen a los momentos de crisis que, a lo mejor, explican futuras bonanzas.
El talento
Dirigir tiene mucho que ver con ayudar a la gente a descubrir su talento. Todos hemos venido al planeta Tierra con talentos, aunque infortunadamente algunos permanezcan ocultos.
Por eso, no es agradable la palabra talento en singular ni asegurar que X persona es inteligente y la otra no.
Es mejor ser defensor de la teoría múltiple de la inteligencia: ¡Inteligencias! El individuo que tiene inteligencia musical, por ejemplo, no tiene la numérica.
O el que tiene inteligencia matemática a lo mejor no la tiene para la poesía.
El carácter
¿Qué tienen en común Tomás Moro, Enrique VIII, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Teresa de Calcuta? Todos ellos tuvieron carácter para tomar decisiones.
Nadie acompañaba a Tomás Moro; su esposa y su familia lo presionaban para que cediera frente a los requerimientos de su majestad, pero él se mantuvo firme en sus valores y principios.
Hoy, 500 años después, se sigue hablando de él y se han escrito cientos de libros sobre su vida.
Por su parte, Mandela, un hombre que estuvo 27 años preso en una casa donde no había aire, salió de la cárcel y le dio un abrazo a su carcelero.
De hecho, se dijo a sí mismo en una conversación entrañable, interior y fecunda: “Nelson, acuérdate que cuando estabas en la cárcel eras libre”.
Poder y liderazgo político
Es una realidad que el poder puede destrozar al individuo que lo detenta. Por eso hay que tener prudencia y cautela, hay que guardar distancias y estar rodeado de amigos que digan las verdades.
Así mismo se necesitan valores, consistencia y coherencia, pero también acción bajo previa reflexión.
El mundo requiere líderes capaces de generar y crear riqueza, no que hagan negocios fraudulentos donde ganen cuatro. No es posible hablar de democracia con desigualdades radicales entre una cúpula elitista y una base que se muere de hambre.
Desde el punto de vista de una sociedad democrática, en países como Dinamarca o Finlandia los primeros ministros entran y salen, mientras la sociedad permanece robusta.
En cambio, en otros países más infantiles hay una dependencia del líder. Sucede lo mismo en el mundo de la empresa: el secreto de los grandes líderes es formar grandes líderes.
Disciplina
Si bien se requiere de talento y de carácter para ejercitar los valores, también se necesita de disciplina.
Y esta no es sinónimo de rigidez ni de inflexibilidad.
A través de la disciplina, por ejemplo, se trabaja y se mecanizan los movimientos para que cuando se llegue al partido se gane.
Intuición
¿Dónde se alojan los fantasmas?
No se alojan en la rodilla, se alojan en la mente, y esta siente cuando el ser está lúcido y concentrado o cuando está histérico y descontrolado. Por eso la consigna es observar la mente, anotar su ruido, no pelear con ella y ser consciente.
Sólo espero que cuando la vida nos coja, nos coja desgastados y agotados, pero que haya valido la pena el viaje.
Santiago Álvarez de Mon.
Profesor invitado de INALDE Business School
-- Desde Mi iPad
domingo, 6 de febrero de 2011
sábado, 2 de octubre de 2010
8 principios de liderazgo por Nelson Mandela
2. EL líder tiene que tener capacidad de entender los momentos y oportunidades, ser táctico. Las tácticas para lograr un acuerdo son importantes en la medida son oportunas. Implican riesgo y ruptura de paradigmas, mas un líder tiene que ser capaz de entender estos momentos y saber explicarlos a su grupo. No es ceder principios sino ver que los hechos se materialicen para el bien de todos, lo que suele depender de la realidad, el líder pragmático es más oportuno que sólo el que es idealista.
3. Ser plomo en la parte de atrás, dejando que cada quien hable y aporte su posición o ideas para conocer el terreno y saber buscar los consensos. El líder tiene que tratar de no adelantarse o tomar posiciones sin conocer lo que otros piensan o pudieran pensar, de este modo, sostiene mejor sus criterios a la hora de decisiones fuertes, a diferencia de quienes se desbocan por reacciones emocionales. Así, logrará persuadir a los demás en torno a la mejor idea, haciéndolos pensar que era también la suya.
4. Conoce a tus contrarios y aprende de las cosas que les gusta, su historia, su deporte, sus experiencias. De este modo sabrás hacerle ver los puntos que tienen en común y aun en medio de las peores circunstancias sabrás hacerte entender y ser respetado.
5. Mantén a tus amigos cercas y más cerca a tus rivales o contrarios, hazle ver tus encantos y muéstrale tu amistad, a ver como se comportan contigo. Es una manera de tener a raya al enemigo es compartiendo con él y saber que hace dentro de un circulo de influencia que no saber que piensa o hace. Eso dejara claro cuando te agrede o te falta, en contraposición al cuidado que le has proferido y de los amigos, confía sin esperar lealtad 100% ya que ellos tienen sus propios intereses como humanos, y pueden cambiar.
6. La apariencia física ayuda al líder, es importante, mas es imprescindible contar con una gran sonrisa, que trasmita tu paz y tu capacidad de equilibrio interior, aún cuando puedas experimentar sentimientos de amargura o confusión, esto ayudará a que recobres, si el líder llega a estar dubitativo o rabioso a reencontrar el equilibrio y a que los demás te reconozcan con simpatía o confíen una vez mas en tu propia confianza.
7. La vida nunca es bien o mal en todo momento, nada es blanco o negro. Las decisiones son complejas, hay variados colores y factores a considerar, y siempre hay factores que compiten. Nada es nunca tan sencillo como parece. Siempre preguntarse ¿Cuál es el fin que yo busco? ¿De que factores depende? ¿Pueden ser mis objetivos relacionados a factores que parecen contradictorios? Si es así, es adecuado sopesar cada factor y actuar en consecuencia para no tener que renunciar a ninguno si es posible o conveniente.
8. Dejar de ser el líder, en algún momento también es una forma de seguir siendo líder, ya que la impetuosidad a veces consume el liderazgo, por lo cual es importante la madurez de cómo saber administrarlo. A veces esta madurez llega con lecciones muy duras, por lo cual es importante reflexionar y no extralimitar las ambiciones o pretensiones para acceder o perpetuarse en el poder, y menos si se ha peleado públicamente con estos extremos. Saber reconocer una derrota o saber aceptar el rechazo a una idea y respetar el resultado puede constituirse en ganancia.
Fuente: negociosyemprendimiento.com
http://escuelapararicos.net/8-principios-de-liderazgo-por-nelson-mandela/
sábado, 15 de agosto de 2009
Artículo: El gerente ideal en América Latina
Autor: Enrique Ogliastri
La división internacional de la Asociación de Psicólogos de Estados Unidos, le ha dado en agosto de 2009 el premio al mejor libro global a una colección de trabajos comparativos sobre cultura y liderazgo en 25 países del mundo, que adicionalmente, distingue los valores ideales en diferentes regiones del mundo (Chhokar, Brodbeck & House (Eds.), Culture and Leadership Across the World: The Globe Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Earlbaum LEA).
Los 1.400 gerentes latinoamericanos estudiados expresaron sus preferencias sobre lo que les gustaría fuera el comportamiento y valores ideales de un gerente. De estos datos se desprende un comportamiento ideal, los consejos para los jóvenes (y para los no tan jóvenes) que se incorporan al trabajo gerencial en esta región del mundo:
Consiga un impacto en su país, en su entorno, trabaje responsablemente para que su comunidad mejore como resultado de su actuación.
Piense positivamente en la gente, apoye a quienes trabajan con usted, organícelos en equipos.
No sea elitista, no establezca muchas diferencias entre las personas y grupos en la organización, reduzca las distancias y privilegios (cafetería, parqueos, baños iguales para todos), déle oportunidades de acceso a todos, apoye a la gente para que haga su trabajo, no desconfíe ni la controle al detalle, no sea autoritario.
Oriéntese a resultados, al mejor desempeño posible, establezca objetivos precisos y enfatice criterios de evaluación según los resultados obtenidos y no por preferencias personales o políticas.
Sea claro y transparente, diga siempre la verdad, no intente manipular ni se enrede creyéndose más astuto o vivo que el resto del mundo.
Sea magnánimo, generoso, no deje para después un reconocimiento público a quien lo merezca.
Piense a largo plazo, tenga una visión clara de lo que conviene en una perspectiva amplia de futuro, y comunique esta perspectiva para orientar el trabajo integrado de todos.
Estructure el trabajo para que no haya continuas emergencias y situaciones imprevistas, evite tantas incertidumbres y anticípese a los resultados.
Sea justo con el trabajo de las mujeres, págueles lo mismo que a los hombres, promuévalas si su desempeño es mejor, tenga en cuenta que hoy en día están mejor educadas y son más responsables y efectivas en su trabajo que la población masculina, induzca un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que rodeara a su hermana o hija.
Proteja a la gente que trabaja con usted, y propicie valores humanitarios en su empresa, la sociedad está llena de grupos vulnerables que necesitan apoyo.
Sea un buen ejemplo motivador, nunca pida a los demás lo que usted mismo no haga, inspire con sus actuaciones los valores que quiera tener en la empresa.
Fuente:
http://www.portafolio.com.co/opinion/columnistas/enriqueogliastri/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5846187.html
La división internacional de la Asociación de Psicólogos de Estados Unidos, le ha dado en agosto de 2009 el premio al mejor libro global a una colección de trabajos comparativos sobre cultura y liderazgo en 25 países del mundo, que adicionalmente, distingue los valores ideales en diferentes regiones del mundo (Chhokar, Brodbeck & House (Eds.), Culture and Leadership Across the World: The Globe Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Earlbaum LEA).
Los 1.400 gerentes latinoamericanos estudiados expresaron sus preferencias sobre lo que les gustaría fuera el comportamiento y valores ideales de un gerente. De estos datos se desprende un comportamiento ideal, los consejos para los jóvenes (y para los no tan jóvenes) que se incorporan al trabajo gerencial en esta región del mundo:
Consiga un impacto en su país, en su entorno, trabaje responsablemente para que su comunidad mejore como resultado de su actuación.
Piense positivamente en la gente, apoye a quienes trabajan con usted, organícelos en equipos.
No sea elitista, no establezca muchas diferencias entre las personas y grupos en la organización, reduzca las distancias y privilegios (cafetería, parqueos, baños iguales para todos), déle oportunidades de acceso a todos, apoye a la gente para que haga su trabajo, no desconfíe ni la controle al detalle, no sea autoritario.
Oriéntese a resultados, al mejor desempeño posible, establezca objetivos precisos y enfatice criterios de evaluación según los resultados obtenidos y no por preferencias personales o políticas.
Sea claro y transparente, diga siempre la verdad, no intente manipular ni se enrede creyéndose más astuto o vivo que el resto del mundo.
Sea magnánimo, generoso, no deje para después un reconocimiento público a quien lo merezca.
Piense a largo plazo, tenga una visión clara de lo que conviene en una perspectiva amplia de futuro, y comunique esta perspectiva para orientar el trabajo integrado de todos.
Estructure el trabajo para que no haya continuas emergencias y situaciones imprevistas, evite tantas incertidumbres y anticípese a los resultados.
Sea justo con el trabajo de las mujeres, págueles lo mismo que a los hombres, promuévalas si su desempeño es mejor, tenga en cuenta que hoy en día están mejor educadas y son más responsables y efectivas en su trabajo que la población masculina, induzca un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que rodeara a su hermana o hija.
Proteja a la gente que trabaja con usted, y propicie valores humanitarios en su empresa, la sociedad está llena de grupos vulnerables que necesitan apoyo.
Sea un buen ejemplo motivador, nunca pida a los demás lo que usted mismo no haga, inspire con sus actuaciones los valores que quiera tener en la empresa.
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