Mostrando entradas con la etiqueta Marketing. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Marketing. Mostrar todas las entradas
sábado, 4 de octubre de 2014
lunes, 13 de enero de 2014
Redefinición del marketing
Muchas palabras que son comunes para nosotros en mercadeo están cambiando .... Y tenemos dos opciones ....
La primera las tomamos y las mencionamos como parte de nuestro ejercicio académico de aprendizaje .... O la segunda, las apropiamos, es decir, las hacemos parte de.... Nuestra vida empresarial, nuestra cultura.
"La palabra gratis reemplaza a precio, experiencia a producto y consumir a mercado". Tomado de la revista PyM No 367
Esto quiere decir que se avecinan nuevos retos, que el consumidor pasa a ser una prioridad y que el marketing de experiencia tiene la responsabilidad de interpretar las necesidades de ese consumidor.
Cuando comenzamos a redefinirnos?
La primera las tomamos y las mencionamos como parte de nuestro ejercicio académico de aprendizaje .... O la segunda, las apropiamos, es decir, las hacemos parte de.... Nuestra vida empresarial, nuestra cultura.
"La palabra gratis reemplaza a precio, experiencia a producto y consumir a mercado". Tomado de la revista PyM No 367
Esto quiere decir que se avecinan nuevos retos, que el consumidor pasa a ser una prioridad y que el marketing de experiencia tiene la responsabilidad de interpretar las necesidades de ese consumidor.
Cuando comenzamos a redefinirnos?
Ojos de vecino en el marketing
...... solo hacemos lo que vemos en los otros?
....... nos asomamos por la venta de nuestro negocio a ver al vecino y nos traumatizamos?
....... caminamos solo por los shopping de negocios relacionados?
Si nos enceguecemos mirando el mundo con los ojos del sector en donde siempre hemos transitado, posiblemente no veremos lo que realmente nos puede distinguir y diferenciar en el futuro.
....... nos asomamos por la venta de nuestro negocio a ver al vecino y nos traumatizamos?
....... caminamos solo por los shopping de negocios relacionados?
Si nos enceguecemos mirando el mundo con los ojos del sector en donde siempre hemos transitado, posiblemente no veremos lo que realmente nos puede distinguir y diferenciar en el futuro.
jueves, 28 de marzo de 2013
De las 4 Ps del marketing tradicional a las 4 Cs del social media marketing
Las nuevas tecnologías de la comunicación y la información, han tomado algunas de las más históricas teorías del mercadeo offline, para hacerlas propias y adaptarlas al modelo digital, tales como las denominadas 4 P’s, las cuales señalan que la estrategia de una empresa se limita a dar solución a cuatro variables: producto, precio, punto de distribución y promoción.
Es decir que el marketing clásico buscaba homogeneizar un producto a un precio competitivo, colocarlo en los puntos de venta mejor situados y promocionarlo adecuadamente, de tal forma que se centra en la oferta y no en la demanda.
Pero con el nuevo milenio, donde se han desarrollado otras plataformas como las redes sociales, esas 4 Ps se han transformado para dar respuesta a un sistema de mercado más instantáneo, a una publicidad al alcance de todos y a un cliente más participativo.
Todo ello ha hecho que de la teoría de las 4 P’s se de paso a las 4 C’s, que se centran en el cliente, la comunicación, el contenido y las conexiones.
Para poder llevar a feliz término este plan de comunicación, mercadeo y publicidad por medio de las Redes Sociales, se deben tener en cuenta algunas cuestiones básicas para no cometer errores y alcanzar los resultados esperados.
Lo primero que vale la pena señalar, es que cada empresa o marca es diferente y por eso no se debe caer en la imitación. Eso sí, es necesario conocer algunos casos de éxito para tener una idea de como llevar a cabo la estrategia de social media marketing, pero no pensar que utilizando idénticas herramientas se va a lograr el mismo resultado, pues cada industria tiene objetivos específicos y propios.
De acuerdo con Create Your Next Customer, las 4C’s básicas que se deben tenerse en cuenta en cualquier plan de social media marketing son:
1.-Compartir contenido
Esto sin duda es lo que hará la diferencia. El contenido publicado en el sitio web o el blog es una de las mejores manera de crear una buena reputación. Por eso el contenido debe ser útil, creativo y atractivo. Esta es la mejor manera de motivar la participación de la audiencia.
El contenido debe ser sobre temas concernientes al área de trabajo de la marca y empresa e implicar algún tipo de formación o conocimiento para quienes accedan a él. Incuso el contenido debe ser más que ofertas, promociones y discursos sobre las bondades de los productos o servicios, pues este tipo de temas no es del agrado de la mayoría de las personas, pues los consideran demasiados comerciales e intrusivos.
Igualmente se pueden crear contenidos con temas de moda o que son tendencia en la Red y que de alguna forma se pueden relacionar con la marca o empresa. Cuando el público considera que se tiene idoneidad sobre algo, es más probable que quiera indagar por su propia cuenta sobre lo que en el fondo se le quiere vender.
2.-Conversar
Como en cualquier tipo de relación, la conversación o el diálogo franco y sincero, son la mejor forma de acercarse y conocerse. En las redes sociales ocurre exactamente lo mismo. Cuando se abren espacios para hablar con los usuarios o consumidores, ellos se sienten mejor atendidos y cuando se les da respuesta a sus inquietudes y necesidades no querrán irse del lugar.
La transparencia y el mostrarse como una persona y no como un sistema programado, son fundamentales para crear relaciones más cálidas y perdurables. Permitir que los usuarios se expresen a través de su perfil social le hará ganar muchos puntos.
Además los clientes esperan siempre tener respuestas rápidas de parte de las marcas o empresas, pues ello da fé de su seriedad y responsabilidad.
3.-Construir comunidad
Para poder cumplir este objetivo, se debe hacer un análisis del público objetivo al cual se quiere llegar para conocer de antemano sus necesidades, preferencias, gustos y deseos. Estas además se irán delineando mejor a medida que se interactue con ellos.
El público nota cuando se le conoce y reconoce y esto hace que se comprometa más con la marca o empresa de una manera sólida y fiel.
Cómo líder de la comunidad se le debe dar lo mejor y permitir que entre ellos exista una relación también. Es importante asesorarlos y no mostrar demasiado interés en venderles algo, ya que esto vendrá por añadidura cuando se tenga una mejor comunidad.
4.-Crear conexiones
Las conexiones son básicamente el resultado de haber implementado los tres anteriores puntos de la manera correcta. Estas conexiones sirven para que la marca se relacione con personas influyentes y con usuarios que le ayudarán a hacer crecer la empresa.
Las conexiones permiten estar presente no sólo en las redes sociales más populares, como Facebook o Twitter, sino en algunas más especializadas. Igualmente hacen posible que el público comparta el contenido, que otras personas y empresas lo conozcan y que se puedan concretar negocios. Para cualquier empresa lograr contactos es lo más necesario en el objetivo meramente comercial.
Pero con todo y la implementación y concepción moderna de las 4 Cs, también se deben tener en cuenta algunas reglas clásicas del marketing para implementarlas en el social media, como:
El cliente es el que tiene las necesidades y hay que fabricar productos y servicios para satisfacerlas. Es decir, hay que estudiar al consumidor.
El precio no es la variable que define la compra, sino el coste que tiene para el cliente satisfacer su necesidad, de manera que habrá que establecer un precio equivalente a lo que el consumidor está dispuesto a gastar para cubrirla.
El posicionamiento offline y online, es decir en los puntos de venta físicos y virtuales , debe facilitar el acceso al producto y facilitar el proceso de compra haciéndolo cómodo y utilizando canales de distribución dinámicos.
Tomado de internetesmercadeo.com
@cavired
miércoles, 7 de noviembre de 2012
‘Líderes de negocios deben protagonizar cada estrategia’
Mohanbir Sawhney
Foto: Archivo Portafolio.co
Mohanbir Sawhney es un consultor nacido en India, considerado gurú del marketing y la innovación. Business Week lo catalogó como uno de los 25 más influyentes en e-Business.
Mohanbir Sawhney es un destacado académico, consultor y conferencista de origen indio.
Su trabajo investigativo se enfoca en el desarrollo del marketing a través del intercambio de ideas y conceptos con los clientes.
Promueve la agilidad en los negocios gracias a las TIC, y argumenta que el diseño de una organización debe partir desde el consumidor. Business Week lo nombró uno de los 25 más influyentes en e-Business.
Es miembro del Foro Económico Mundial. En la entrevista, explica las tendencias del mercadeo.
¿Qué tan dinámico es el ‘marketing’ de hoy?
Está viviendo un cambio significativo con las posibilidades que ofrecen las tecnologías digitales y las redes sociales.
Firmas líderes están apalancando los medios sociales en sus procesos de marketing, mediante la participación de clientes en la definición, diseño y la entrega de productos al mercado.
Hoy, los clientes quieren ser partícipes y contribuir con nuevas ideas para productos, su desarrollo, el diseño de nuevas campañas e incluso en el apoyo posventas.
Al crear plataformas de co-creación, los profesionales del mercadeo construyen mejores marcas y campañas.
El engagement marketing (para generar interés y compromiso) usa medios digitales y sociales para contar la historia de la marca de manera atractiva.
También se aprovechan los dispositivos móviles para crear comunicaciones de marketing en tiempo real.
¿Qué elementos debe tener un proyecto de ‘marketing’ para innovar?
Para ser innovadores, estos proyectos deben enfocarse en los problemas del cliente o ‘puntos dolorosos’, que son evidentes para la competencia.
Para obtener esta información, los profesionales del mercadeo necesitan observar más los contextos naturales que lo que digan las encuestas y hacerlo en grupos focales.
El segundo aspecto de la innovación en estos proyectos es la manera cómo se usan los ‘medios ganados’ para ampliar el alcance y la efectividad de su mensaje.
Los medios sociales son ‘medios ganados’ porque pueden conseguir que los clientes transmitan su mensaje.
Es decir, que se sientan motivados a compartir la publicidad con sus amigos y familia.
Finalmente, el marketing innovador permite medir la efectividad durante la campaña, no después.
¿Qué papel juegan los directivos de una firma al diseñar una estrategia?
El marketing es demasiado importante como para dejarlo solo a cargo de un departamento.
Los líderes de negocios necesitan y deben protagonizar cada estrategia. En Apple, Steve Jobs solía ejercer como el principal líder y estaba íntimamente involucrado en cada uno de los aspectos de las campañas de mercadeo.
Los líderes deben estar directamente involucrados en la medición y el mejoramiento de la experiencia del cliente porque de su satisfacción y alegría dependen las ganancias y el éxito de un negocio.
¿Quiénes deben estar más involucrados en un proyecto de ‘marketing’?
Para ser efectivos, necesitan involucrar al cliente, proveedores y los asociados. Microsoft lanza una mejora en su sistema operativo Windows 8, pero no vende sus productos solo.
Lo hace a través de asociados como Lenovo, HP y Dell.
Necesita involucrarse con cada uno para garantizar que su producto es promovido efectivamente en el mercado.
Los proveedores también: fabricantes como Procter & Gamble trabajan de cerca con sus clientes (caso Walmart) en diseñar promociones y campañas. Ninguna compañía puede asumir el costo de actuar por sí sola.
¿Qué relación debe existir entre producto o servicio y ‘marketing’?
Recomiendo pensar en la oferta completa.
Es importante conocer las preferencias de los clientes con profundo detalle para ser capaz de diseñar un servicio diferenciador.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LA HORA DE EJECUTAR UNA CAMPAÑA...
“Si quiere ser efectivo con su estrategia de marketing, su estructura organizacional necesita ser diseñada en torno a su cliente en vez de diseñarlo alrededor de su producto. Una organización centrada en el producto crea una serie de problemas.
Los clientes son inundados con múltiples mensajes de diferentes grupos de productos provenientes de la misma compañía. Los mensajes pueden chocar e incluso ser inconsistentes con los otros. Esto lleva a vivir una experiencia disociada e insatisfactoria. Una organización centrada en el cliente se estructura en torno a segmentos claves o mercados verticales.
Por ejemplo, un banco puede segmentar entre estudiantes, retirados, inversionistas activos y padres jóvenes, para los cuales crean soluciones a la medida.
Al organizar su negocio en torno a segmentos, garantiza una cara, una voz, e interactúa con los clientes.
Portafolio
@cavired
miércoles, 29 de junio de 2011
Mal servicio y consumismo: vergüenzas del mercadeo actual
Son muchas las actividades con enfoques académicos, capacitadores, etc., que se han realizado para hablar de lo que es el servicio al cliente; pero, como en varias ocasiones hemos comentado, parece que no han servido de mucho, cuando se trata del mercadeo y el papel que éste desempeña en las acciones que se ejecutan para desarrollar y mantener mercados.
Los hechos lo demuestran, aunque las cifras del comercio no lo pueden hacer, porque la gente, los mercados (clientes, consumidores o usuarios) necesitan y/o quieren con ansiedad muchos de los productos que hoy se ofrecen.
Es triste pensar y tener que aceptar que nuestra sociedad, y muchas otras, hayan tenido que dar un tratamiento estratégico al servicio; para muchos lo que decimos es más que una blasfemia o herejía, pero pensamos que hay que replantear lo que es y significa en las ejecuciones mercadológicas, porque el servicio es y debe ser una acción natural en los seres humanos.
Nadie puede vivir sin los demás; nos necesitamos todos, personal, familiar, socialmente, como se mire, y eso implica que ante la necesidad de los demás, igualmente somos necesarios, por lo que servir, ser útil a los demás, para que la vida sea cada vez mejor en todo sentido, debe y tiene que ser una actitud permanente.
Lo lamentable es que las prácticas comerciales, impulsadas muchas de ellas por el mercadeo, que a su vez ha sido llevado a actuar así por las directivas y por la falta de entereza y argumentos de quienes lo orientan, haya olvidado lo que todos los textos religiosos y espirituales dicen: servir a los demás.
La raíz de ello podría recaer en la acción educadora de muchos, que parten, como la nuestra, del derecho antes que del deber, por lo que se forman seres egoístas, ególatras, que piensan primero en cada uno antes que en los demás, olvidando que el bien común prima sobre el particular.
La verdad es que el servicio al cliente se ha vuelto una acción que debe emanar de los planes de mercadeo, como si no debiera ser una actitud natural de todos y para todo, razón por la cual es vergonzoso lo que vivimos, ya que las quejas sobre la manera como actúan muchos, es cada vez más motivo de queja.
La Real Academia Española define la palabra consumismo como el "afán por comprar bienes indiscriminadamente, aunque no sean necesarios". En el libro de Peter Drucker "La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas" (Ed. El Ateneo, Sept. 2004), se refirió el gurú a las ventas y su relación con el marketing, y dijo que "a pesar del énfasis en el marketing y del enfoque de marketing, en muchos negocios esto es, todavía, más retórica que realidad. La prueba está en el consumismo, porque lo que éste exige de una empresa es que, en realidad, haga marketing. Exige que el negocio parta de las necesidades, las realidades, los valores del cliente... El consumismo es la vergüenza del marketing. En efecto, vender y comercializar son más opuestos que sinónimos, o siquiera complementarios... Es de suponer que siempre haya que hacer algo de ventas, pero el objeto del marketing es hacer superfluas las ventas.
El objeto del marketing es conocer y entender al cliente lo bastante bien como para que el producto o servicio lo satisfaga y se venda por sí mismo. Lo ideal sería que el marketing diera como resultado un cliente listo a comprar. Quizás estemos lejos de ese ideal, pero el consumismo indica claramente que, cada vez más, el lema correcto de la gerencia de una empresa debe ser de las ventas al marketing."
Desafortunadamente, para la práctica del mercadeo, no son pocos quienes han caído en la práctica de hacer promociones, publicidad engañosa, y muchas otras cosas, que en muchas ocasiones se hacen pensando más en los ingresos que en las consecuencias sociales, descuidando la responsabilidad que en ese campo debe observarse, y que dicho sea de paso es la que más cuidado requiere, llegándose a que la gente compre más por el placer de hacerlo que por satisfacer verdaderas necesidades, ocasionando ese consumismo que tanto se critica, y debe criticarse.
Por eso decimos que ojalá?,¡no sigan y no sean vergüenza de lo que hace mercadeo!
http://www.larepublica.co/archivos/EMPRESAS/2011-06-29/mal-servicio-y-consumismo-verguenzas-del-mercadeo-actual_131973.php
Los hechos lo demuestran, aunque las cifras del comercio no lo pueden hacer, porque la gente, los mercados (clientes, consumidores o usuarios) necesitan y/o quieren con ansiedad muchos de los productos que hoy se ofrecen.
Es triste pensar y tener que aceptar que nuestra sociedad, y muchas otras, hayan tenido que dar un tratamiento estratégico al servicio; para muchos lo que decimos es más que una blasfemia o herejía, pero pensamos que hay que replantear lo que es y significa en las ejecuciones mercadológicas, porque el servicio es y debe ser una acción natural en los seres humanos.
Nadie puede vivir sin los demás; nos necesitamos todos, personal, familiar, socialmente, como se mire, y eso implica que ante la necesidad de los demás, igualmente somos necesarios, por lo que servir, ser útil a los demás, para que la vida sea cada vez mejor en todo sentido, debe y tiene que ser una actitud permanente.
Lo lamentable es que las prácticas comerciales, impulsadas muchas de ellas por el mercadeo, que a su vez ha sido llevado a actuar así por las directivas y por la falta de entereza y argumentos de quienes lo orientan, haya olvidado lo que todos los textos religiosos y espirituales dicen: servir a los demás.
La raíz de ello podría recaer en la acción educadora de muchos, que parten, como la nuestra, del derecho antes que del deber, por lo que se forman seres egoístas, ególatras, que piensan primero en cada uno antes que en los demás, olvidando que el bien común prima sobre el particular.
La verdad es que el servicio al cliente se ha vuelto una acción que debe emanar de los planes de mercadeo, como si no debiera ser una actitud natural de todos y para todo, razón por la cual es vergonzoso lo que vivimos, ya que las quejas sobre la manera como actúan muchos, es cada vez más motivo de queja.
La Real Academia Española define la palabra consumismo como el "afán por comprar bienes indiscriminadamente, aunque no sean necesarios". En el libro de Peter Drucker "La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas" (Ed. El Ateneo, Sept. 2004), se refirió el gurú a las ventas y su relación con el marketing, y dijo que "a pesar del énfasis en el marketing y del enfoque de marketing, en muchos negocios esto es, todavía, más retórica que realidad. La prueba está en el consumismo, porque lo que éste exige de una empresa es que, en realidad, haga marketing. Exige que el negocio parta de las necesidades, las realidades, los valores del cliente... El consumismo es la vergüenza del marketing. En efecto, vender y comercializar son más opuestos que sinónimos, o siquiera complementarios... Es de suponer que siempre haya que hacer algo de ventas, pero el objeto del marketing es hacer superfluas las ventas.
El objeto del marketing es conocer y entender al cliente lo bastante bien como para que el producto o servicio lo satisfaga y se venda por sí mismo. Lo ideal sería que el marketing diera como resultado un cliente listo a comprar. Quizás estemos lejos de ese ideal, pero el consumismo indica claramente que, cada vez más, el lema correcto de la gerencia de una empresa debe ser de las ventas al marketing."
Desafortunadamente, para la práctica del mercadeo, no son pocos quienes han caído en la práctica de hacer promociones, publicidad engañosa, y muchas otras cosas, que en muchas ocasiones se hacen pensando más en los ingresos que en las consecuencias sociales, descuidando la responsabilidad que en ese campo debe observarse, y que dicho sea de paso es la que más cuidado requiere, llegándose a que la gente compre más por el placer de hacerlo que por satisfacer verdaderas necesidades, ocasionando ese consumismo que tanto se critica, y debe criticarse.
Por eso decimos que ojalá?,¡no sigan y no sean vergüenza de lo que hace mercadeo!
http://www.larepublica.co/archivos/EMPRESAS/2011-06-29/mal-servicio-y-consumismo-verguenzas-del-mercadeo-actual_131973.php
sábado, 7 de mayo de 2011
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
lunes, 2 de mayo de 2011
Cuando la inexperiencia es una ventaja
Cuando la inexperiencia es una ventaja
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto.
Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica.
Soy un empresario bisoño que acaba de entrar a la arena de los negocios. Cuando me preguntan qué experiencia previa tengo en este campo, ¿qué debo contestar?
JEyanth Krishman, India La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo.
Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversionistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes. Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student , utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gente se sentía emocionada y quería involucrarse en nuestro proyecto.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica. Independientemente de cuál sea la industria a la que usted desea ingresar, encontrará casi seguramente que lo mismo es verdad en su caso.
Desde nuestros días de Student hemos creado ya cientos de nuevos negocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos entrando.
Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma diferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto o servicio.
¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un enfoque fresco en una industria agotada y capturará su atención.
La historia de nuestro grupo nos ha enseñado a buscar industrias y mercados nuevos donde creemos que podemos añadir algo nuevo, mejorar la experiencia del cliente y crearnos una posición exitosa.
Nuestro desplazamiento desde el campo de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo anterior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.
Una huelga postal paró en seco este negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de discos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es probable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.
Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un emprendedor no debe ser considerado un problema. De hecho, los inversionistas deben aprender en cuanto a aceptar eso, dado que nuestra economía, dinámica e innovativa, se reinventa constantemente y los negocios inevitablemente se tornan obsoletos. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, ha demostrado que tiene lo que se necesita para triunfar.
Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontramos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores al menudeo veteranos, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven.
En lugar de poner escaparates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de discos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y construimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.
Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda.
Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estuvieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active
Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com
Tomado de portafolio el 2 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto.
Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica.
Soy un empresario bisoño que acaba de entrar a la arena de los negocios. Cuando me preguntan qué experiencia previa tengo en este campo, ¿qué debo contestar?
JEyanth Krishman, India La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo.
Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversionistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes. Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student , utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gente se sentía emocionada y quería involucrarse en nuestro proyecto.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica. Independientemente de cuál sea la industria a la que usted desea ingresar, encontrará casi seguramente que lo mismo es verdad en su caso.
Desde nuestros días de Student hemos creado ya cientos de nuevos negocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos entrando.
Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma diferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto o servicio.
¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un enfoque fresco en una industria agotada y capturará su atención.
La historia de nuestro grupo nos ha enseñado a buscar industrias y mercados nuevos donde creemos que podemos añadir algo nuevo, mejorar la experiencia del cliente y crearnos una posición exitosa.
Nuestro desplazamiento desde el campo de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo anterior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.
Una huelga postal paró en seco este negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de discos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es probable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.
Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un emprendedor no debe ser considerado un problema. De hecho, los inversionistas deben aprender en cuanto a aceptar eso, dado que nuestra economía, dinámica e innovativa, se reinventa constantemente y los negocios inevitablemente se tornan obsoletos. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, ha demostrado que tiene lo que se necesita para triunfar.
Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontramos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores al menudeo veteranos, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven.
En lugar de poner escaparates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de discos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y construimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.
Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda.
Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estuvieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active
Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com
Tomado de portafolio el 2 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Lo básico, pero mejor
La clave es ofrecer lo que más interesa a los clientes. Un elogio a la simplicidad en los productos y la comunicación de éstos.
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
http://mx.hsmglobal.com/notas/33923-lo-basico-pero-lo-mejor
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
http://mx.hsmglobal.com/notas/33923-lo-basico-pero-lo-mejor
jueves, 27 de enero de 2011
¿Ha muerto la teoría de Pareto?
La situación con la que se encuentran ahora muchas empresas es que han perdido parte de sus mejores clientes y se ven obligadas a buscar otros nuevos que rellenen ese hueco en sus ingresos. Pero, ¿cuál es la relación ideal para tener una cartera más estable? ¿Buscamos de nuevo grandes clientes que nos ofrezcan suficiente volumen de ingresos o nos interesa recomponer el tipo con muchos pequeños que nos proporcionen muchos pequeños ingresos?
CAPTAR CLIENTES
Aunque pueda parecer una contradicción, ningún experto recomienda lanzarse a la caza de nuevos clientes, trabajar a tiempo completo y visitar lo máximo posible. Sin pararse a reflexionar. “Salir a buscar nuevos clientes es una estrategia de corto plazo. La forma de ganarlos es ofrecer mejores precios, jugar con tu margen y así entras en otro nivel de problema que te llegará en meses: que encuentras volumen, pero no margen. Malo”, explica Eric Kircher, consejero de la consultora Lead Your Market.
Para Félix Cuesta, “pensar en encontrar a otro gran cliente tampoco es la solución. Primero, porque lleva su tiempo y, segundo, porque a lo mejor me interesa tener muchos clientes pequeños para reducir el riesgo. Lo ideal es tener plataformas de clientes amplias. Que todos metan goles. Sí es cierto que es bueno tener unos clientes de nivel, que sean mejores que los otros, pero conviene hacer una reflexión en este punto y no disparar a todo lo que se mueva”.
En definitiva, en momentos de crisis lo ideal es que lleguemos a una cartera en la que la relación de equilibrio entre los clientes y los ingresos sea del 50/50: que la mitad de los clientes nos proporcionen la mitad de los beneficios.
LA CLAVE, TUS CLIENTES ACTUALES
“Antes de lanzarte a captar nuevos clientes debes trabajar sobre tu propia cartera. Tratar de impulsar más el negocio. Debemos diseñar estrategias de fidelización para que los compradores con potencial se conviertan en clientes oro, por decirlo de alguna forma. Por ejemplo, decirles, si llegas a este nivel de facturación te damos equis. O como eres un buen cliente para nosotros, tienes esta serie de ventajas. Es lo mismo que hace la banca o empresas de aviación, que te catalogan como cliente plata y oro, para que suban de nivel”, explica Fernando Rivero, director de la consultora Tatum.
“Otra opción es intentar más margen por reducción de costes, no por precio. Los mercados tienden al low cost y salvo que tengamos algo de innovación, no podemos aumentar precios. Hay que buscar más margen por trabajo interno”, apunta Félix Cuesta.
“También podemos intentar rentabilizar nuestra cartera liberándonos de productos que no son rentables y que nos hacen perder energía. En definitiva, especializarnos en clientes y productos. Quedarnos con lo que da más músculo al negocio e intentar generar más negocio con los clientes que ya tengo, a través de estrategias de comarketing, de venta cruzada, alianzas con otras empresas, etc.”, recomienda Juan Carlos Alcaide, director del Instituto de Marketing de Servicios.
CREA TU ARGUMENTARIO DE CAPTACIÓN DE CLIENTES
El siguiente paso, claro, es aumentar la cartera de clientes. Pero debemos hacerlo siguiendo una estrategia. Lo primero es tener claro qué tipo de clientes son los que más nos interesan. Y para ello, “debemos identificar cómo son los clientes que nos dan más margen y buscar en el mercado gemelos de esos buenos que ya tenemos”, explica Juan Carlos Alcaide.
Una vez identificados los clientes que nos interesan y sobre los que vamos a centrar nuestro esfuerzo, debemos intentar comprender el complejo proceso de decisión de nuestros clientes, detectar cómo valoran ellos el valor añadido que le pueda ofrecer un proveedor, y a partir de ahí, diseñar nuestro argumento de venta. “Lo fundamental es tener algo que contarles que no sea desde el habitual. Intentar darles algo bonito. Ayudarles. Si eres un proveedor de piezas de automoción, por ejemplo, puedes ofrecer un programa de acompañamiento para ayudar a tus clientes a vender, un programa que les permita conocer mejor a su comprador final, porque el problema que tienen hoy todos es que se vende poco. Y además se lo ofreces gratis. Si puedes ofrecer algo así, te van a escuchar”, comenta Eric Kircher.
“El argumento es me comprometo contigo para que tu empresa salga adelante. La estrategia de captación puede pasar por un reajuste de precios, no lo discuto, pero nunca puede ser demasiado fuerte ni hacerse demasiado tiempo”, añade Kircher.
BUSCA NUEVOS MERCADOS
Por último, la escasez de clientes en tu mercado “te obligará a diversificar más. ¿Cómo? Puedes hacerlo acercándote a otros sectores, buscando canales de venta alternativos o alianzas con empresas. En definitiva, tienes que cambiar toda tu estrategia porque pasas de tener muy concentrado el riesgo en muy pocos clientes a diversificar y hacerte con una cartera con muchos pequeños clientes. Eso significa que tendrás que cambiar la forma de gestionar tu equipo comercial”, comenta Rivero.
http://www.emprendedores.es/empresa/marketing/teoria_de_pareto
lunes, 10 de enero de 2011
¿Qué es un Gerente de Ventas?
Les voy a contar sobre una destacada Gerente de Ventas, Sofía, ella es responsable de 36 millones de dólares en ventas al año.
Sofía, administra a 127 vendedores a lo largo del territorio nacional.
Al encontrarnos con ella, nos comento que la Gerencia de Ventas es muy emocionante y retadora, leamos lo que nos dijo:
“Cuando se vende un artículo, los productos, los precios e incluso los servicios son muy similares. En una situación tan competida como esta, el vendedor es la diferencia, por lo tanto, administrar a los vendedores es todo un reto, ya que cada uno es diferente, por ello, el conocerlos bien es la clave.”
“Debemos saber lo que los hace reaccionar, para así poder dirigirlos y motivarlos hasta su nivel óptimo”.
Sabemos que entre su fuerza de ventas, Sofía es famosa por su gran apoyo en el involucramiento con el cliente y nos dice al respecto:
“Creo que los Gerentes de Ventas deben salir con sus vendedores a visitar clientes, comer con ellos, así como aconsejarlos para que pasen el mayor tiempo posible interactuando con sus clientes”.
Nos contó que existen dos aspectos que disfruta de la Gerencia de Ventas:
“Estoy segura que los Gerentes de Ventas de primer nivel deben ser maestros e instigadores”.
“Enseñar con el ejemplo es la prioridad número uno”.
Y con respecto a ser instigadores, Sofía comenta:
“Reconocer y alagar, es algo que todos necesitan, ya que los vendedores se alimentan de esto y nunca será suficiente”.
Ahora bien Sofía, dinos cual es la razón de ser de un Gerente de Ventas, y porqué es bien remunerada esta profesión.
“Bueno, tenemos que planear, dirigir y controlar, las actividades de la fuerza de ventas”.
“Es nuestra responsabilidad, preparar planes y presupuestos; establecer metas y objetivos de la fuerza de ventas; calcular la demanda y pronóstico de ventas, determinar la estructura y número de vendedores; reclutar, seleccionar y entrenar a los vendedores; debemos definir los territorios, las cuotas, y los estándares de desempeño; también compensamos, motivamos y guiamos a la fuerza de ventas; analizamos el volumen de ventas, su costo y utilidad; evaluamos el desempeño de cada vendedor de forma individual, y su aportación como miembro del grupo; monitoreamos su conducta ética y social, así como sus principios y valores morales”.
“Debemos ser buenos tomadores de decisiones, comunicadores sobresalientes, ayudar al desarrollo de productos, imagen, empaque, etc.; investigadores de mercado y publicidad, para así conocer las preferencias del consumidor nuestro cliente, y poder demostrarles los beneficios de nuestros productos y servicios”.
“Debemos hacer que las cosas sucedan en el mercado”.
“Debemos ser excelentes negociadores, administradores del tiempo, de la cartera y del territorio”.
“Debemos saber cobrar sin ocasionar ruptura con los clientes”.
“Es nuestra responsabilidad ser creadores de clientes a largo plazo, presentadores profesionales, líderes, fomentar el trabajo en equipo, y hacer que su fuerza de ventas se vuelvan prospectadores incansables…”
“Esto demuestra que realmente existen pocos puestos tan importantes dentro de una organización en estos días, ya que el traer los ingresos a la organización, no es cosa fácil… claro que sin el apoyo de las demás áreas, ventas no sería el motor generador de utilidades de la organización”.
Gracias por tu tiempo, y como conclusión ¿qué nos puedes decir?
“Veamos, la responsabilidad de ser Gerente de Ventas, requiere de un trabajo arduo y coordinado, con todas las áreas de la organización, nunca lo olviden con toda la organización”.
“Y para ser feliz como Gerente de Ventas debemos amar los retos, ya que son el pan nuestro de cada día”.
“Debemos ser lo suficientemente fuertes para reponernos cuando un cliente nos da la espalda, también debemos ser creativos, para resolver por nuestra cuenta los problemas; así como motivadores para fijarnos metas altas, y luchar para alcanzarlas”.
“Y amar el trabajo con personas, porque ellas son la esencia de la organización”.
“Finalmente, recuerden siempre ser estudiosos incansables”.
Así es como Sofía se despidió de nosotros porque tenia que acompañar a un vendedor en su diario recorrido por la ciudad en busca de un nuevo cliente.
http://www.estrategiamagazine.com/marketing/%c2%bfque-es-un-gerente-de-ventas/
sábado, 27 de noviembre de 2010
Coopetencia
Coopetencia es complementar acciones para ampliar el mercado, y luego competir.
Es generar acciones conjuntas (entre competidores) para capturar mercados nuevos o ampliar los existentes.
En términos “reposteros” significa trabajar en equipo para agrandar la torta, y luego competir por porciones más grandes que las que se obtendrían sin haber cooperado en un principio.
Según http://managementestrategico.blogspot.com/
(Teoría de los juegos) hay situaciones donde lo más conveniente es derrotar a los competidores y otras donde el mejor plan beneficia a varios jugadores, incluso a los competidores.
Se necesita una relación más dinámica con los otros jugadores, más allá de lo que sugieren la “competencia” y la “cooperación” aisladamente.
El futuro de las distintas personas es interdependiente y la oposición de cada jugador depende de las acciones de los demás integrantes del juego.
Por eso, además de analisar los productos que compiten con los nuestros, debemos analisar cuales complementan.
Un complemento de un producto o servicio es otro producto o servicio que hace que el primero sea más atractivo, y son recíprocos:
Hardware y software
Salchichas y mostaza
Automóviles y seguros
Pensar en complementos es una manera distinta de pensar en los negocios
Las compañias deben ser:
Complementadoras para crear mercados
Competidoras al dividirlos
http://www.sergerente.com.ar/coopetencia/
miércoles, 6 de octubre de 2010
Conceptos de marketing
1.- Inicios y Evolución del MKT. Conceptos modernos
El origen del marketing se cifra a principios de siglo. Antes de que apareciera a escena el MKT, se pensaba que una oferta generaba su propia demanda, que se vendía todo lo que se producía, con lo cual la demanda siempre era mayor que la oferta. Hoy se realizan producciones masivas que desbordan muchas veces la demanda, con lo cual hay una guerra "a muerte" por atraer clientes hacia nuestro producto.
2. Marketing
Marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otro
"El Marketing es el desarrollo de actividades en el campo de los negocios que dirigen el flujo de productos y servicios del productor al consumidor o usuario".
"El Marketing proporciona convenientes productos y servicios a la gente indicada, en el lugar más adecuado, en el momento que los requieren, al precio más favorable, con la comunicación y promoción más indicadas."
"Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medios de un proceso de intercambio".
3. Marketing de Nicho
Marketing focalizado en un segmento específico de mercado.
La segmentación del mercado es un proceso de división del mercado en grupos de consumidores homogéneos, de tal forma que para cada grupo podamos aplicar una estrategia comercial diferenciada con el objeto de poder satisfacer más eficazmente las necesidades de grupos de consumidores
4. Marketing Tradicional
Cuando hablamos del Marketing Tradicional nos referimos al Marketing de JEROME MCCARTHY , quien es conocido por ser quien propuso y estableció las llamadas "4 P del Marketing", en los años 1960 aproximadamente
http://blog.pucp.edu.pe/item/15562/del-marketing-tradicional-al-marketing-moderno
5. Marketing uno a uno o Relacional
“gestión estratégica de relaciones de colaboración con clientes y otros actores, con el objeto de crear y distribuir valor de forma equitativa.”
http://www.eumed.net/ce/2005/jjls-mkt.htm
6. Data Base Marketing
El principio fundamental del DataBase Marketing es: Garantizar, mediante las bases de datos de marketing:
•la oferta adecuada
•en el momento adecuado
•en el lugar adecuado
•con la comunicación adecuada
•para la persona adecuada
http://databasemarketer.blogspot.com/search/label/DBM
7. Marketing Verde
Este término al que muchas compañías hoy en día esta recurriendo para identificar sus esfuerzos de marketing encaminados a la responsabilidad con el ambiente, data de los finales de los años 80´s y principios de los 90´s. Su definición o adopción no es tan simple, algunos lo definen como marketing ambiental o eco-marketing, etc. y sus respectivas interpretaciones son muy variadas
http://www.culturamarketing.com/2008/07/marketing-verde.html
8. E - Marketing
El e-Marketing es la utilización de Internet para el marketing directo con el fin de entrar en contacto con los potenciales clientes, convertirlos en clientes y fidelizarlos.
El e-Marketing es una opción muy utilizada por las empresas para promocionar y difundir sus productos y servicios. El motivo es el bajo coste y la obtención de las preferencias de sus clientes.
http://www.bab-soft.com/es/emarketing.php
9. E - Commerce
El Comercio Electrónico o E-Commerce consiste principalmente en la distribución, compra, venta, marketing y suministro de información de productos o servicios a través de Internet. Poder tener nuestro negocio disponible en Internet las 24 hs del día y accesible desde cualquier parte del mundo, se ha convertido hoy en una herramienta fundamental para potenciar las ventas de las empresashttp://www.smartsales.com.ar/que_es_e-commerce_o_comercio_electronico_y_las_siglas_b2b_b2c_c2c.html
10. E - Business
El concepto de ebusiness incluye una gran cantidad de actividades empresariales en Internet como comercio electrónico, soporte técnico, educación, transacciones bancarias, comunicación con empleados, clientes y proveedores, etc
http://www.grupoe.com/web/edu_conceptos_basicos_ebusiness.asp
11. Customer Relationships Management – CRM
estrategia de negocios centrada en el cliente.
http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/crm/02%20-%20definicion.htm
12. Customer Equity Management – CEM
El "customer equity" es el valor que los clientes reportan para la empresa a lo largo de todo su ciclo de vida.
http://www.managementynegocios.biz/modules/news/article.php?storyid=592
13. Brand Equity – BEM
El término Brand Equity (BE) es el valor añadido que la marca proporciona al producto, tal como lo percibe el consumidor
http://mx.nielsen.com/press/ElvalordelamarcaBrandEquity.shtml
14. Value Equity – VEM
http://www.slideshare.net/nusantara99/customer-equity
15. Retention Equity –REM
16. Endomarketing - Marketing Interno
http://www.slideshare.net/puruxona/endomarketing-3771086
“El cliente interno va indisolublemente unido al marketing interno, que no es sino la aplicación de los principios del marketing, a los trabajadores de la organización. Con ellos se pretende lograr una mayor lealtad, identificación y compromiso con las estrategias de la empresa".
http://www.suite101.net/content/endomarketing-a4117
17. Neuromarketing
El neuromarketing se ha revelado como una poderosa herramienta para comprender la relación entre la mente y la conducta del consumidor
http://www.neoteo.com/neuromarketing-publicidad-directo-al-13853.neo
El neuromarketing consiste en la aplicación de técnicas pertenecientes a las neurociencias al ámbito de la mercadotecnia, estudiando los efectos que la publicidad tiene en el cerebro humano con la intención de poder llegar a predecir la conducta del consumidor.
http://www.puromarketing.com/12/3947/neuromarketing-ciencia-servicio-mercadotecnia.html
18. Marketing Digital (WEB 1.0, WEB 2.0 (redes): Facebook, Twitter, MySpace, comunidades…RSS, Blogs, wikis, blogs, youtube, ware
El marketing digital es una forma del marketing basada en el uso de medios digitales para desarrollar comunicaciones directas, personales e interactivas que provoquen una reacción en el receptor. Fundamentalmente utiliza medios basados en protocolos IP (internet, internet wireless), en telefonía móvil y televisión digital.
19. Marketing Movil (SMS, WAP, Bluetooth, Blue Casting o MKT de proximidad , GPS application)
Subespecialidad del marketing que centra su actividad en las campañas que se realizan a través de dispositivos móviles. El Marketing Móvil utiliza campañas que pueden incluir anuncios de audio o vídeo mediante el uso de mensajes multimedia MMS, de texto en SMS o de correo electrónico. Las encuestas y otras iniciativas que utilizan idénticos soportes, también son empleados por este tipo de Marketing Directo, el Marketing Móvil
http://www.marketingsms.es/sms-marketing.asp
20. Marketing de responsabilidad Social
Tanto el Marketing como la RSE contribuyen, en un mercado globalizado, a reforzar la Imagen Corporativa de la compañía y a mejorar la reputación de la misma, lo que les convierte, como ya hemos indicado, en elementos determinantes de la Estrategia de Competitividad.
http://www.tendencias21.net/marketing/Responsabilidad-Social-Empresarial-y-Marketing-3_a75.html
21. Merchandising Management
Merchandising es el conjunto de estudios y técnicas de aplicación puestas en práctica, de forma separada o conjunta, por distribuidores y fabricantes, con miras a acrecentar la rentabilidad del punto de ventas, dar mayor salida a los productos, y la introducción de productos, mediante una adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la presentación apropiada de las mercaderías
http://www.marketeando.com/2009/10/definicion-merchandising.html
22. Key Account Management - KAM
La figura del Key Account Manager (KAM) es fundamental para gestionar la relación con el cliente, el contrato, el nivel de servicio y desarrollar nuevos negocios en clientes estratégicos
23. Claims Management
Gestión de reclamaciones
24. Trade Marketing Management
"Trade marketing" se define como operaciones comerciales y de merchandising puestas en práctica conjuntamente por un proveedor o fabricante y un distribuidor.
http://www.mercadeo.com/24_trade%20marketing.htm
Trade Marketing: Si lo definimos brevemente podemos decir que es el marketing para el canal de distribución. Pero el trade marketing es mucho más que eso, ya que supone un nuevo enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribución se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean atractivos para el canal. Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotación en el punto de venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación de promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento).
http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario_de_publicidad_t.php
25. Category Management
El CatM es un proceso conjunto de distribuidor/proveedor para la administración de las categorías como unidades estratégicas de negocios, produciendo un mejoramiento en el resultado de los negocios al focalizarse en la entrega de un mayor valor al consumidor
http://www.categorymanagement.com/sp_articles2-cmi.html
26. Cross Selling
Estrategia de desarrollo de clientes que tiene como objetivo maximizar las ventas de productos relacionados con promociones cruzadas
http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario_publicidad_c.php
27. Up Selling
Estrategia de desarrollo de clientes que trata de maximizar la ganancia por venta y por cliente.
http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario-marketing_u.php
28. Top Selling
Número uno en ventas
29. Estrategias de comunicación Below the line – BTL
El marketing/publicidad Below the line (BTL), comprende una gran variedad de estrategias de comunicación comercial a través de las cuales el mensaje publicitario impacta al consumidor mediante medios que no son los masivos tradicionales utilizados en publicidad y que poseen la característica de no interferir con la vida de los individuos.
La variedad de medios Below the line (BTL) es tan extensa como la creatividad misma de la agencia, pero por mencionar los mas relevantes son: Marketing Directo, Relaciones Públicas, Patrocinios, Trade Marketing, Promociones en POP, Ambient Marketing, artículos promocionales y en general cualquier presencia en punto de venta “POP”.
30. Estrategias de comunicación Above the line - ATL
Above the Line (ATL): Estrategia de mercadotecnia y comunicación que consiste en utilizar medios masivos para impactar a la mayor cantidad de público, tiene como objetivos principales el posicionamiento y la construcción de una marca, para generar una venta. Sus apoyos mediáticos son: televisión, radio, periódicos y revistas.
http://www.informabtl.com/about
Bucaramanga, octubre 6 de 2010.
Tomado de diversas fuentes de información por Carlos E Gómez.
sábado, 28 de agosto de 2010
¿Qué debe tener un vendedor directo?
Los productos que venden los vendedores directos son tan diversos como los perfiles de la gente, dichos productos se venden en el contexto de las presentaciones de grupo (Plan de Reuniones) o de persona a persona (de uno a uno).
En el método de Plan de Reuniones, los vendedores directos demuestran los productos a un grupo de asistentes. En contraste, otros vendedores directos a menudo explican y demuestran los productos que ofrecen a consumidores en la casa del posible comprador.
Es por ser independientes, que los empresarios deben tener como cualidades indispensables el espíritu emprendedor, ser mayor de 18 años, tener la capacidad de identificar el comportamiento de las personas para lograr realizar ventas a todo tipo de personas y ser inquieto por obtener cada vez más información acerca de los productos que está distribuyendo para poder dar una mejor asesoría.
“Las personas que están dentro del negocio tienen en común el espíritu emprendedor, el cual van desarrollando con el tiempo y con la ayuda de la empresa. Deben estar preocupados por el bienestar y la calidad de los productos, pues el principal nicho es su familia y amigos”, agregó Sarmiento.
Dentro de los que se dedican a este negocio se encuentran personas de todas las edades, estratos sociales, profesiones, niveles educativos y regiones. “Este negocio lo puede hacer cualquier persona entonces no necesita encajarse en una profesión en especial”, dijo la directiva.
Dentro de los 80.000 empresarios que tiene vinculados la empresa, hay personas desde los 25 a los 55 años. Así mismo, dentro de los vendedores y los líderes de la compañía, se puede encontrar amas de casa, médicos, universitarios, bachilleres, entre otros.
El éxito dentro de las ventas directas está en que cada persona debe ser capaz de trazarse unas metas y trabajar a diario para cumplirlas. Para la gerente, cuando la gente toma la decisión de vender los productos y proyecta un nivel de ventas, el tamaño de la red y la etapa a la cual quiere llegar, es casi de inmediato que lo logran.
Para esto la compañía diseñó un instituto de negocios, en donde le van enseñando al empresario desde que entra hasta que va avanzando en las diferentes etapas del negocio. En ese instituto le brindan información sobre productos, técnicas de comercialización, de motivación y de liderazgo.
http://www.dinero.com/negocios-online/administracion/recursos-humanos/debe-tener-vendedor-directo_76119.aspx
sábado, 7 de agosto de 2010
De mitos y leyendas…
La verdad es que me parece que su aceptación tácita por parte de todas los funcionarios en las empresas, son dañinas porque autorizan a los funcionarios que están de cara a los clientes para buscar disculpas que los lastiman y afectan irremediablemente la imagen de la marca y por supuesto el buen nombre que deben tener tanto las empresas como sus funcionarios. Pasemos a analizar algunas frases muy utilizadas que se convierten en los mitos a los que me refiero:
· No descuente ni acepte errores porque los clientes son muy aprovechados y volverán permanentemente por más. Definitivamente falso, los clientes no abusan de nada y solo reclaman cuando tienen razones de peso y pruebas sólidas para hacerlo. Si el cliente tiene la razón y el funcionario que lo atiende lo comprueba con los documentos que se presentan, tiene que aceptarlo sin dilaciones. De todas maneras, cuando algún cliente convierte el reclamo en algo consuetudinario y sin justificaciones válidas, es obligación de la empresa detectarlo y eliminar ese cliente.
· Los clientes son mentirosos y aprovechados. Nada más alejado de la verdad. Más bien lo que sucede es que muchos agentes de servicio para no tomar decisiones justificadas ante los clientes por falta de poder para tomarlas o por incapacidad para hacerlo, justifican esas actitudes con ese señalamiento a los clientes.
· No importa lo que el cliente piense o desee, las normas de la compañía son para cumplirlas. Detrás de esa afirmación se esconde un desconocimiento de las razones que el cliente presente para justificar un reclamo. Lo que es cierto es que los agentes de cara al cliente deberían tener la autoridad y exigencia para aceptar aquellas razones poderosas de los clientes en los casos en que sean evidentes los errores de la empresa. Ellos en lugar de hacerlo, se escudan en que las normas de la empresa no lo permiten aunque eso no sea siempre cierto.
· Esperemos a que producción o ventas o cualquier área responsable resuelva su solicitud. Otro atentado grave contra el cliente que sucede por incapacidad de los agentes para decidir o por normas definidas por las empresas que buscan con ellas obstaculizar y colocar trabas a problemas que se podrían resolver con un simple, sí, tiene usted razón y le pedimos disculpas.
· Ese caso no tiene norma o política para resolverlo por lo tanto debe esperar que se genere la misma o que el jefe resuelva. Una evidente falta de transparencia y agilidad para darle respuesta al cliente con el cual lo que se busca en muchas ocasiones es que éste se canse de esperar o se le olvide el mismo. Si el cliente tiene razón en su reclamo o solicitud y es comprobado, sin importar si existe política o norma al respecto, hay que proceder sin tardanza.
· Para disminuir los retiros o cambios de productos o servicios, coloque bastantes obstáculos. Este es un mecanismo muy utilizado por ciertas empresas que antes de darle al cliente las facilidades para cambiar de proveedor, lo colocan en dificultades agresivas. Tarjetas de Crédito que exigen presentación personal en una sola oficina lejana de todo y de acceso complicado, empresas de telecomunicaciones que solo reciben retiros en unos pocos centros y solo a ciertas horas, oficinas de cambios de productos ubicadas en sitios incómodos y sin facilidades para el cliente. La verdad es que así como es fácil comprar, debería ser fácil retirarse o cambiar el producto.
· Los reclamos por promesas de ventas incumplidas tienen que ser verificados con el vendedor. Es muy difícil que el vendedor acepte que se equivocó en los argumentos de venta y exageró en ellos para convencer a un prospecto difícil. Las promesas de ventas incumplidas no deberían ser objeto de discusión con el cliente y se deben aceptar pero con el replanteamiento debido para modificarlas hacia el futuro. Es malo iniciar una relación con un cliente tratándolo como mentiroso.
Muchos otros mitos existen y sobre ellos regresaremos en el futuro, pero de momento lo que queda claro es que las empresas deberían darle al agente de cara frente al cliente la autoridad suficiente y la exigencia para que tome las decisiones que estén plenamente justificadas por el mismo, pida las disculpas que se requieran y la dirección de servicio al cliente, tome las acciones de control debidas para corregir, mejorar, modificar los procedimientos y aun llamar la atención de los funcionarios de la empresa que cometan muchos errores que impacten negativamente a los clientes.
http://www.dinero.com/on-line/mitos-leyendas_66939.aspx
sábado, 24 de julio de 2010
La crisis nos trae al consumidor del futuro, el Persumer
Esta es sólo una de las conclusiones del estudio realizado por Método Helmer a través de su Observatorio Permanente de Tendencias, FUTUR:E, y que presentó en primicia en Barcelona Víctor Huertas, Socio Fundador y Director General de la compañía.
El estudio define la futura relación consumidor-marca, en la que se imponen los valores humanos, la preocupación por el entorno y la necesidad de compromiso. Premisas que nos acercan al Persumer, una nueva figura que se está gestando y cuya denominación nace de la fusión de Persona + Consumer.
Una relación de tú a tú
El Persumer reclama otro tipo de relación con las marcas a las que exige una comunicación de tú a tú y sin rodeos, mucho más implicada en su vida, sus problemas y su cotidianidad. El consumidor post-crisis quiere sentir a la marca más cercana, comprometida con su mundo y con capacidad para ofrecer alternativas nuevas, valientes y firmes.
Un perfil claramente opuesto al consumidor tradicional, al que las empresas estaban acostumbradas a dirigirse hasta hace bien poco y con el que mantenían una comunicación unidireccional y de carácter pasivo. Las complejas circunstancias que han llevado a la crisis introdujeron incertidumbre y desconfianza, creando un perfil de consumidor inseguro y caracterizado por un vacío existencial.
Sin embargo, el estudio realizado a lo largo de 2010 por Método Helmer con consumidores-innovadores, FUTUR:ERS, determina cómo el escenario ya está cambiando y se observan nuevas formas de entender la relación con las marcas.
El futuro consumidor sale reforzado de la crisis. Ha mantenido una postura cautelosa frente al consumo y crítica con las marcas. Y en esta línea se define el Persumer, un cliente que conoce su poder, su lugar en la relación marca- consumidor, y se considera el protagonista de esta relación.
Su espíritu crítico le pone en situación de poder elegir y se decantará siempre por aquellas marcas que percibe como bien definidas, que son claras y que no se andan con rodeos. La credibilidad es un valor en alza en este nuevo escenario y las marcas deben apostar por esa cercanía y claridad si quieren llegar a un Persumer que es exigente y maduro.
Atreverse a ser auténticos
Las marcas deben atreverse a innovar y a llegar al futuro consumidor de una forma renovada y diferente. Es momento de retomar la creatividad como una herramienta fundamental para la renovación de la marca, que le ayude a transmitir una imagen distinta, bien diferenciada y más auténtica. Según se desprende del estudio, las marcas deben reinventarse para resultar sostenibles y atreverse a ser diferentes, innovando no sólo en sus mensajes, sino en los canales para comunicarlos.
Es preciso romper moldes predeterminados y atreverse a explorar nuevas formas de comunicación. Lo diferente es ahora bien acogido, no hay parámetros cerrados sino propuestas flexibles que buscan abiertamente sorprender al consumidor del futuro.
El Persumer es un TODO, un ente completo que siente, que se emociona, que decide, etc… y demanda que las marcas que se dirijan a él conozcan todas sus circunstancias y sepan anticiparse a sus necesidades y deseos. En esa nueva relación más directa y cercana, el consumidor post-crisis quiere experimentar la diferencia y autenticidad de la marca. Dejará de ser fiel a las marcas para convertirse en un adicto a las experiencias que éstas les proporcionan.
Las claves de la nueva relación
El estudio “The Next Best Brand” define con claridad cuáles son los deseos del consumidor que renace tras la crisis. El éxito futuro de cada marca depende en gran medida de su acierto en manejar las nuevas demandas del Persumer dentro de una relación renovada que debe ser más audaz, despierta y directa.
La primera premisa a tener en cuenta es que Internet se convierte en una herramienta vital de relación con el consumidor post-crisis y de cercanía con su entorno vital. Ahora más que nunca, quién no está en internet no existe.
Del estudio se desprenden además 10 premisas claras que el nuevo persumer demanda a las marcas. Del uso que hagan de éstas demandas dependerá su relación:
Calidad en la comunicación (que implica alejarse de los superfluo); originalidad (el Persumer no busca marcas, sino soluciones); simplicidad (comunicación de la esencia, en contra de la sobre-información existente); flexibilidad (saber adaptarse a cada rol y cada momento del cliente); transparencia (comunicación clara, sin photoshop, sino bien definida), valentía (arriesgarse a ser diferente), sostenibilidad (los mercados forman parte de un todo, y deben ser sostenibles con el resto), humildad (las marcas también tienen defectos, deben mostrar su lado humano), credibilidad (las marcas deben mantener la coherencia entre lo que se vende, lo que se dice y lo que se hace) y, por último, el compromiso social y ecológico.
http://www.puromarketing.com/76/7651/crisis-nos-trae-consumidor-futuro-persumer.html
Suscribirse a:
Comentarios (Atom)