Mejor vale ser que parecer en las organizaciones.
Sumamos siendo como somos y no creando perfiles con competencias falsas que ocultan mi verdadera identidad y personalidad corporativa tan necesaria hoy en día en las organizaciones.
Somos por nuestros valores, nuestras convicciones y nuestros resultados.
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lunes, 13 de enero de 2014
viernes, 12 de agosto de 2011
Valores, la mayor fortaleza de los grandes ejecutivos
El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha variado
Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho.
Así la compañía le trasladará el beneficio al accionista.
En los valores y no propiamente en los conocimientos está la clave de los altos ejecutivos de una compañía.
Ese es uno de los mensajes del español Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, una compañía cazatalentos que en Colombia está a través de las firmas Top Management y Human Capital.
En reciente visita a Bogotá habló con Portafolio y aseguró que el desempleo no es exclusivo a las bases de trabajadores, sino que también es un asunto para el cual los grandes ejecutivos deben estar preparados con lo que llama un plan B.
¿Cuál es la presencia de Ustedes en Colombia?
Somos una empresa líder de cazatalentos en España. Tenemos el control de una serie de compañías en América Latina, entre las cuales en Colombia están Top Management y Human Capital.
Todos, pertenecemos a un grupo internacional, que es el más grande del mundo en el sector que Amrop, con 87 oficinas en 53 países.
Soy el presidente del Consejo Asesor de Amrop, con sede en Bruselas. Estamos en 15 países hemos tenido un crecimiento en ventas del 20,8 por ciento. En Colombia se ha crecido 40 por ciento, cuando el mercado lo hace un 25 por ciento. Somos líderes aquí.
¿Cómo es el talento que buscan hoy las empresas?
Suelo decir que vivimos en una sociedad tecnoeconómica en la que hay muy pocas áreas en conocimiento a la que no tiene acceso todo el mundo hoy.
El que quiera estudiar, puede estudiar, el que quiera tener un oficio lo puede tener.
Entonces, si la mayoría de la gente tiene acceso al conocimiento, lo que marca la diferencia de verdad es el análisis profundo de los valores de las personas. Si entrevistamos a dos ingenieros y nos parecen buenísimos y tienen mucho conocimiento, el que se escoge es el que marca la diferencia con sus valores y sus actitudes y su encaje con la empresa que va a trabajar.
¿Sigue la movilización de talento de Latinoamérica hacia países como España?
Yo creo que el intercambio de talento va con las inversiones. Cuando un país invierte afuera, lleva parte del talento. Cuando se ven inversiones de América en Europa se ve el traspaso de talento.
Los españoles y los colombianos a nivel ejecutivo tienen cosas en común. Una, que son personas a las cuales las universidades les han dado un nivel de conocimiento suficiente para abrirse camino en el mundo.
Ambos están acostumbrados a sufrir. Hemos pasado por muchas cosas. Hay conocimiento y capacidad de trabajo.
¿Qué problemas hay con el conocimiento?
Que las universidades se tienen que dedicar a tres cosas: transmisión de conocimiento que es lo que hacen tradicionalmente.
La tercera, que es en lo que falta, es en el tema de las competencias.
No sirve en la empresa una persona que sepa mucho de ingeniería, pero que no sepa trabajar en equipo ni esté dispuesto a aprender otras cosas.
¿Cuáles son las principales competencias que se deberían aprender?
Por ejemplo, el esfuerzo, el trabajar en equipo, pensar en los compañeros. El hablar en público, saber hacer presentaciones. En las universidades colombianas o en las universidades españolas cuántos exámenes son orales, cada vez más, pero yo no hice uno.
Eso es muy importante. Uno de los problemas en la transmisión de las competencias empieza con los profesores.
Pareciera que fuera muy fácil la puntualidad. Pero probablemente, el que llega tarde es el profesor. Hay falta de autoridad y falta de demostración del ejemplo para transmitir esta competencia.
¿Cómo describe el líder de hoy en una empresa?
Es aquel que es capaz de sacar lo mejor de quienes están a su alrededor, como personas y como profesionales. Si es sólo como profesionales, hay algo que falla, hay que ser buena gente y eso se logra hablando y escuchando.
¿Qué cambios se han dado en la compensación a los ejecutivos?
El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha cambiado. Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho. Así la compañía ganará dinero y le trasladará el beneficio al accionista.
HAY QUE PENSAR EN EL PLAN B
El desempleo no es un problema per sé. Lo que no nos han explicado es que el desempleo podía llegar. La gente no se ha preparado para estar fuera del mundo laboral. Entonces hay que ver cómo prepararse.
Lo que hay que hacer es que a partir de los 40 años se debe preparar un Plan B. Y los empresarios deberían apoyar a sus ejecutivos a que lo tengan.
El problema no es económico, sino el uso del tiempo. Empieza la pérdida de autoestima y los males físicos.
¿Hasta dónde va la vida laboral de un ejecutivo?
Hasta los 65 años es perfecto. Pero los empresarios debemos pensar que nos vamos a jubilar hasta los 95.
Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011
Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho.
Así la compañía le trasladará el beneficio al accionista.
En los valores y no propiamente en los conocimientos está la clave de los altos ejecutivos de una compañía.
Ese es uno de los mensajes del español Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, una compañía cazatalentos que en Colombia está a través de las firmas Top Management y Human Capital.
En reciente visita a Bogotá habló con Portafolio y aseguró que el desempleo no es exclusivo a las bases de trabajadores, sino que también es un asunto para el cual los grandes ejecutivos deben estar preparados con lo que llama un plan B.
¿Cuál es la presencia de Ustedes en Colombia?
Somos una empresa líder de cazatalentos en España. Tenemos el control de una serie de compañías en América Latina, entre las cuales en Colombia están Top Management y Human Capital.
Todos, pertenecemos a un grupo internacional, que es el más grande del mundo en el sector que Amrop, con 87 oficinas en 53 países.
Soy el presidente del Consejo Asesor de Amrop, con sede en Bruselas. Estamos en 15 países hemos tenido un crecimiento en ventas del 20,8 por ciento. En Colombia se ha crecido 40 por ciento, cuando el mercado lo hace un 25 por ciento. Somos líderes aquí.
¿Cómo es el talento que buscan hoy las empresas?
Suelo decir que vivimos en una sociedad tecnoeconómica en la que hay muy pocas áreas en conocimiento a la que no tiene acceso todo el mundo hoy.
El que quiera estudiar, puede estudiar, el que quiera tener un oficio lo puede tener.
Entonces, si la mayoría de la gente tiene acceso al conocimiento, lo que marca la diferencia de verdad es el análisis profundo de los valores de las personas. Si entrevistamos a dos ingenieros y nos parecen buenísimos y tienen mucho conocimiento, el que se escoge es el que marca la diferencia con sus valores y sus actitudes y su encaje con la empresa que va a trabajar.
¿Sigue la movilización de talento de Latinoamérica hacia países como España?
Yo creo que el intercambio de talento va con las inversiones. Cuando un país invierte afuera, lleva parte del talento. Cuando se ven inversiones de América en Europa se ve el traspaso de talento.
Los españoles y los colombianos a nivel ejecutivo tienen cosas en común. Una, que son personas a las cuales las universidades les han dado un nivel de conocimiento suficiente para abrirse camino en el mundo.
Ambos están acostumbrados a sufrir. Hemos pasado por muchas cosas. Hay conocimiento y capacidad de trabajo.
¿Qué problemas hay con el conocimiento?
Que las universidades se tienen que dedicar a tres cosas: transmisión de conocimiento que es lo que hacen tradicionalmente.
La tercera, que es en lo que falta, es en el tema de las competencias.
No sirve en la empresa una persona que sepa mucho de ingeniería, pero que no sepa trabajar en equipo ni esté dispuesto a aprender otras cosas.
¿Cuáles son las principales competencias que se deberían aprender?
Por ejemplo, el esfuerzo, el trabajar en equipo, pensar en los compañeros. El hablar en público, saber hacer presentaciones. En las universidades colombianas o en las universidades españolas cuántos exámenes son orales, cada vez más, pero yo no hice uno.
Eso es muy importante. Uno de los problemas en la transmisión de las competencias empieza con los profesores.
Pareciera que fuera muy fácil la puntualidad. Pero probablemente, el que llega tarde es el profesor. Hay falta de autoridad y falta de demostración del ejemplo para transmitir esta competencia.
¿Cómo describe el líder de hoy en una empresa?
Es aquel que es capaz de sacar lo mejor de quienes están a su alrededor, como personas y como profesionales. Si es sólo como profesionales, hay algo que falla, hay que ser buena gente y eso se logra hablando y escuchando.
¿Qué cambios se han dado en la compensación a los ejecutivos?
El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha cambiado. Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho. Así la compañía ganará dinero y le trasladará el beneficio al accionista.
HAY QUE PENSAR EN EL PLAN B
El desempleo no es un problema per sé. Lo que no nos han explicado es que el desempleo podía llegar. La gente no se ha preparado para estar fuera del mundo laboral. Entonces hay que ver cómo prepararse.
Lo que hay que hacer es que a partir de los 40 años se debe preparar un Plan B. Y los empresarios deberían apoyar a sus ejecutivos a que lo tengan.
El problema no es económico, sino el uso del tiempo. Empieza la pérdida de autoestima y los males físicos.
¿Hasta dónde va la vida laboral de un ejecutivo?
Hasta los 65 años es perfecto. Pero los empresarios debemos pensar que nos vamos a jubilar hasta los 95.
Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011
sábado, 28 de mayo de 2011
¿Quién vive los valores de su organización?
¿Quién vive los valores de su organización?
Cambian las coyunturas, las prioridades y, con ellas, las cosas que valoramos. Pero los principios i
Desde hace tiempo, numerosos estudios han demostrado que si logramos cambiar el comportamiento de la gente, sus corazones lo seguirán. En otras palabras, es más fácil traducir en sentimientos y creencias lo que hace parte de nuestro comportamiento habitual, que traducir nuestras emociones en acciones concretas y sostenibles.
Robert Sutton, profesor de Stanford, lo destacaba de nuevo en un artículo reciente sobre cómo escalar los buenos comportamientos. Añadía que esto era más eficaz cuando se mezclaban ‘emociones calientes con soluciones frías’; es decir, que si bien es útil ilustrar con ejemplos emotivos lo que se ve como un problema, no sirve de mucho si deja de apuntar a medidas concretas y racionales cuando se trata de plantear soluciones. Pero escalar los buenos comportamientos a cada vez mayor número de personas requiere que se elimine todo aquello que los desincentiva o los obstaculiza y que se facilite el compromiso con las nuevas acciones que se requieren cuando, por ejemplo, se plantea un proceso de cambio en la organización.
Esto viene a colación cuando se piensa en los enunciados de principios y valores de numerosas empresas, pues suele ocurrir que los valores de una organización no inspiran buenas conductas generalizadas en los empleados. Sucede muchas veces con los temas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa: se limitan a asignar a unos pocos funcionarios como responsables de seguir reglamentos, construir indicadores o cumplir normas y estándares predefinidos, a partir de fríos procesos requeridos por una norma internacional, cuando deberían hacer parte del comportamiento natural en todas las prácticas de la empresa.
Por eso los valores se enuncian más fácilmente de lo que se viven. Colocar una larga lista de valores a vivir en la empresa suena bien. Ayuda como referente, pero por sí solo sirve de poco. Casi ninguna empresa pone entre ellos la laboriosidad o la diligencia, pero todos seguramente quieren y necesitan gente esforzada y esmerada en el trabajo.
Adicionalmente, se suele usar los términos principio, valor y virtud como sinónimos intercambiables, sin que lo sean. Un valor es la apreciación subjetiva que hacemos de un bien que valoramos como importante (ej. la generosidad). Pero consideramos verdaderamente admirable y digno de inspiración a quien lo vive y encarna (ej. el generoso), pues ha convertido voluntariamente el valor en un hábito operativo bueno y visible constantemente en su comportamiento (la virtud). Los principios son esas primeras premisas que orientan nuestras acciones y permanecen siempre como guías y normas de actuación -de las cuales partimos a la hora de definir objetivos, elegir los medios a usar o prever las consecuencias-, y a las cuales regresamos al momento de decidir, siendo muy diferentes de la voluble opinión personal (ej. en esta empresa debemos actuar siempre de manera tal que nuestra acción pueda hacerse pública, citada o copiada por otros, por ser una buena norma de conducta).
Frente a las prácticas comunes de sostenibilidad empresarial, no basta con decir -por ejemplo- que valoramos mucho la responsabilidad social y por ello seguimos una norma internacional y presentamos sus respectivos indicadores (que siempre pueden manipularse). Es necesario que la empresa que los presenta y defiende tenga directivos con unas virtudes que traduzcan ese valor de la responsabilidad en una práctica diaria: veracidad a la hora de construir y presentar dichos indicadores, humildad para reconocer las fallas (también los aciertos) evidenciados por estos, responsabilidad para asumir las consecuencias de no satisfacer dichos estándares, y coherencia y consistencia al poner los medios para superarlos. Por encima de esto, debemos guiarnos siempre por principios inmutables que nos sirvan para guiarnos frente decisiones difíciles (ej. no buscaremos resultados -por buenos que sean- que justifiquen usar cualquier medio o causar efectos secundarios desproporcionadamente perversos a corto o largo plazo).
Vemos así que un principio bien planteado debe ser tan concreto que resulte práctico, y tan universal que permanezca ante cualquier coyuntura. Por el contrario, la jerarquía de valores prioritarios para una organización puede cambiar, ya que eso que valoramos como importante puede no ser igualmente valioso ante cambios sufridos por la coyuntura, el contexto o la propia evolución de la organización.
Por ejemplo, una multinacional en dos países distintos -uno donde el Estado ha defendido tanto al empleado que ha generado una cultura laboral caracterizada por gente perezosa, corrupta o conflictiva, y otro muy dictatorial donde la gente está muy acostumbrada a las órdenes y a una docilidad silenciosa- necesitará, en uno de ellos, trabajar más en sus empleados la laboriosidad y la templanza, y en el otro promover la transparencia y el respeto. En ningún caso necesita personal que diga en muy emotivos discursos, dentro y fuera de la empresa, que “la honestidad y la transparencia son nuestros valores corporativos”, sino gente honesta y transparente, más aún porque esto se aprende por contagio.
¿Cómo traducir valores en la vivencia práctica de los empleados? Usándolos consistentemente en las políticas de manejo de personal, al reclutar, evaluar el desempeño, fijar incentivos o despedir a alguien de una organización, independientemente de con quién se apliquen (amigos del dueño u operarios de planta, al de rendimiento estándar o al de resultados extraordinarios). Necesitamos a todos eficaces y honestos, no una cosa a cambio de otra. A la larga, tratar de corregir a deshonestos y malintencionados es más difícil y riesgoso que enseñarles mejores técnicas de venta.
Formar virtudes en los colaboradores toma tiempo, por lo que la principal virtud requerida para enfrentar un cambio es la constancia; más si no se cuenta con gente acostumbrada a vivir lo que se desea inculcarles. Conviene enfocarse en pocos valores y retirar barreras en la estructura que dificulten su práctica, estableciendo políticas que los incentiven coherentemente (ej. en los sistemas de evaluación y ascensos) y haciendo que los directivos, por ser más visibles, sean quienes tengan el comportamiento más ejemplar y estén obligados a cumplirlos, además de dar resultados, al momento de ver si conviene promoverlos o retenerlos.
JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
juanm.parra@inalde.edu.co
Tomado de portafolio el 28 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Cambian las coyunturas, las prioridades y, con ellas, las cosas que valoramos. Pero los principios i
Desde hace tiempo, numerosos estudios han demostrado que si logramos cambiar el comportamiento de la gente, sus corazones lo seguirán. En otras palabras, es más fácil traducir en sentimientos y creencias lo que hace parte de nuestro comportamiento habitual, que traducir nuestras emociones en acciones concretas y sostenibles.
Robert Sutton, profesor de Stanford, lo destacaba de nuevo en un artículo reciente sobre cómo escalar los buenos comportamientos. Añadía que esto era más eficaz cuando se mezclaban ‘emociones calientes con soluciones frías’; es decir, que si bien es útil ilustrar con ejemplos emotivos lo que se ve como un problema, no sirve de mucho si deja de apuntar a medidas concretas y racionales cuando se trata de plantear soluciones. Pero escalar los buenos comportamientos a cada vez mayor número de personas requiere que se elimine todo aquello que los desincentiva o los obstaculiza y que se facilite el compromiso con las nuevas acciones que se requieren cuando, por ejemplo, se plantea un proceso de cambio en la organización.
Esto viene a colación cuando se piensa en los enunciados de principios y valores de numerosas empresas, pues suele ocurrir que los valores de una organización no inspiran buenas conductas generalizadas en los empleados. Sucede muchas veces con los temas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa: se limitan a asignar a unos pocos funcionarios como responsables de seguir reglamentos, construir indicadores o cumplir normas y estándares predefinidos, a partir de fríos procesos requeridos por una norma internacional, cuando deberían hacer parte del comportamiento natural en todas las prácticas de la empresa.
Por eso los valores se enuncian más fácilmente de lo que se viven. Colocar una larga lista de valores a vivir en la empresa suena bien. Ayuda como referente, pero por sí solo sirve de poco. Casi ninguna empresa pone entre ellos la laboriosidad o la diligencia, pero todos seguramente quieren y necesitan gente esforzada y esmerada en el trabajo.
Adicionalmente, se suele usar los términos principio, valor y virtud como sinónimos intercambiables, sin que lo sean. Un valor es la apreciación subjetiva que hacemos de un bien que valoramos como importante (ej. la generosidad). Pero consideramos verdaderamente admirable y digno de inspiración a quien lo vive y encarna (ej. el generoso), pues ha convertido voluntariamente el valor en un hábito operativo bueno y visible constantemente en su comportamiento (la virtud). Los principios son esas primeras premisas que orientan nuestras acciones y permanecen siempre como guías y normas de actuación -de las cuales partimos a la hora de definir objetivos, elegir los medios a usar o prever las consecuencias-, y a las cuales regresamos al momento de decidir, siendo muy diferentes de la voluble opinión personal (ej. en esta empresa debemos actuar siempre de manera tal que nuestra acción pueda hacerse pública, citada o copiada por otros, por ser una buena norma de conducta).
Frente a las prácticas comunes de sostenibilidad empresarial, no basta con decir -por ejemplo- que valoramos mucho la responsabilidad social y por ello seguimos una norma internacional y presentamos sus respectivos indicadores (que siempre pueden manipularse). Es necesario que la empresa que los presenta y defiende tenga directivos con unas virtudes que traduzcan ese valor de la responsabilidad en una práctica diaria: veracidad a la hora de construir y presentar dichos indicadores, humildad para reconocer las fallas (también los aciertos) evidenciados por estos, responsabilidad para asumir las consecuencias de no satisfacer dichos estándares, y coherencia y consistencia al poner los medios para superarlos. Por encima de esto, debemos guiarnos siempre por principios inmutables que nos sirvan para guiarnos frente decisiones difíciles (ej. no buscaremos resultados -por buenos que sean- que justifiquen usar cualquier medio o causar efectos secundarios desproporcionadamente perversos a corto o largo plazo).
Vemos así que un principio bien planteado debe ser tan concreto que resulte práctico, y tan universal que permanezca ante cualquier coyuntura. Por el contrario, la jerarquía de valores prioritarios para una organización puede cambiar, ya que eso que valoramos como importante puede no ser igualmente valioso ante cambios sufridos por la coyuntura, el contexto o la propia evolución de la organización.
Por ejemplo, una multinacional en dos países distintos -uno donde el Estado ha defendido tanto al empleado que ha generado una cultura laboral caracterizada por gente perezosa, corrupta o conflictiva, y otro muy dictatorial donde la gente está muy acostumbrada a las órdenes y a una docilidad silenciosa- necesitará, en uno de ellos, trabajar más en sus empleados la laboriosidad y la templanza, y en el otro promover la transparencia y el respeto. En ningún caso necesita personal que diga en muy emotivos discursos, dentro y fuera de la empresa, que “la honestidad y la transparencia son nuestros valores corporativos”, sino gente honesta y transparente, más aún porque esto se aprende por contagio.
¿Cómo traducir valores en la vivencia práctica de los empleados? Usándolos consistentemente en las políticas de manejo de personal, al reclutar, evaluar el desempeño, fijar incentivos o despedir a alguien de una organización, independientemente de con quién se apliquen (amigos del dueño u operarios de planta, al de rendimiento estándar o al de resultados extraordinarios). Necesitamos a todos eficaces y honestos, no una cosa a cambio de otra. A la larga, tratar de corregir a deshonestos y malintencionados es más difícil y riesgoso que enseñarles mejores técnicas de venta.
Formar virtudes en los colaboradores toma tiempo, por lo que la principal virtud requerida para enfrentar un cambio es la constancia; más si no se cuenta con gente acostumbrada a vivir lo que se desea inculcarles. Conviene enfocarse en pocos valores y retirar barreras en la estructura que dificulten su práctica, estableciendo políticas que los incentiven coherentemente (ej. en los sistemas de evaluación y ascensos) y haciendo que los directivos, por ser más visibles, sean quienes tengan el comportamiento más ejemplar y estén obligados a cumplirlos, además de dar resultados, al momento de ver si conviene promoverlos o retenerlos.
JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
juanm.parra@inalde.edu.co
Tomado de portafolio el 28 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 6 de mayo de 2011
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV)
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV):
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
EL NUEVO MODELO TRIAXIAL DE VALORES
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
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