El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de, cómo mucho, una decena de elementos clave.
Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo. La siguiente pregunta sería ¿Cuáles son los elementos clave que definen un buen Modelo de Negocios?
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:
Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados objetivos:
segmentación de mercado
selección del mercado objetivo
posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target están influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamaño de la compañía
la fortaleza de la competencia o la economía
el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratégicas:
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.
5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del diálogo.
En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo entre la empresa y el cliente.
En su Cluetrain Manifesto, definían 95 tesis sobre el diálogo con el cliente. Las 3 primeras son las siguientes, hallando el resto en la página http://www.mujeresdeempresa.com/management/080802-los-mercados-son-conversaciones-cluetrain-manifesto.asp
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
6. Fidelización:
Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca.
7. Servicio (antes, durante, después):
Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.
8. Canales de distribución y presencialización:
El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.
Este elemento responde a la pregunta ¿Mi modelo de negocio puede basar la fidelidad del cliente en función a la marca?
Los autores de un estudio de la Universidad de Houston atribuyen este fenómeno a la “promesa del placer” que traen consigo estas marcas; por ejemplo, la palabra Cartier evoca una respuesta emocional fuerte y positiva en los consumidores por lo cual, esta sensación podría transmitirse a otros productos y claro, venderlos a un precio más asequible. Un ejemplo raro, no es tan descabellado que BMW empezara a vender kétchup para expandir su mercado por el efecto marca.
12. El efecto plataforma:
Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de negocios.
Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.
Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía
Tomado de pensamiento imaginactivo el 20 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
miércoles, 20 de julio de 2011
sábado, 16 de julio de 2011
Hay muchas teorías gerenciales, pero de todas, la mejor es la LQF: ‘Lo Que Funcione’.
Álfonso Ávila, presidente de Easy Fly, quien explica la estrategia que diferencia a su empresa.
Foto: Archivo Portafolio.co
Alfonso Ávila explica cómo ha logrado el crecimiento en los 3 años que lleva funcionando la empresa.
Un hombre tranquilo y feliz. Esa es la imagen que refleja el presidente de una de las aerolíneas más jóvenes del país, Easy Fly.
Y es que para Alfonso Ávila los aviones son su pasión.
Tal vez el hecho de conocer el sector como la palma de su mano, han hecho que a tan solo tres años del nacimiento de la empresa, este año planee utilidades del orden de los 8.000 millones de pesos.
¿Cómo le ha ido a Easy Fly?
Ya llevamos tres años. Hemos tenido crecimientos bien interesantes; hemos alcanzado a transportar más de 500.000 pasajeros al año. Nuestra participación en nuestro nicho de mercado la subimos en 10 puntos el año pasado, y ya llegamos a 32 por ciento.
¿Cuál es el mercado que le interesa a Easy Fly?
La vocación de Easy Fly ha sido atender todas las ciudades intermedias en una forma eficiente. Donde hay un vuelo diario, nosotros montamos dos. Donde no hay operación aérea directa, montamos la operación directa, por ejemplo, desde Bucaramanga a Cartagena, Barranquilla y Santa Marta.
Las otras aerolíneas que atienden estos destinos, lo hacen a través de Bogotá, con una demora de hasta 5 horas, nosotros lo llevamos en una hora.
¿Ese es el secreto del éxito?
Ese es en parte el modelo de empresa que tenemos. Lo otro es que cuando hay un solo operador, la tarifa es más alta y el servicio se deteriora.
Nosotros estamos en esas rutas y eso lo hemos hecho por ejemplo en Arauca y hemos tenido una excelente acogida.
¿Qué los ha llevado a crecer?
Naturalmente, escoger bien el nicho del mercado: para nosotros son las ciudades intermedias. Escoger el equipo apropiado para ese nicho: seleccionamos un avión que es muy eficiente en combustible.
Ofrecer un producto diferencial. Por ejemplo: se pueden ofrecer buenos itinerarios. Tratamos de ofrecer en la mañana y en la tarde para que el pasajero pueda regresar el mismo día, y nuestros aviones lo permiten porque son pequeños. Ofrecer mayor número de frecuencias, que es complemento de lo anterior. Hacemos tránsitos muy rápidos, de 15 minutos.
No llevamos al pasajero a pasear por otras ciudades antes de llevarlo a su destino final. Y unas tarifas módicas: tratamos de hacer honor a nuestro nombre. Que sea fácil volar.
¿Qué consejo le da a sus subalternos?
Hay muchas teorías gerenciales, pero de todas, la mejor es la LQF: ‘Lo Que Funcione’. Creo que en la gestión de las empresas hay un error muy frecuente: el costo de las decisiones en el tiempo.
La aviación es un negocio intenso en capital, entonces les digo que cada decisión que usted se demore en tomar le puede costar varios millones de dólares. En términos de servicio les digo que atiendan al pasajero como si ellos fuera el pasajero. ¿Cómo me gustaría que me atendieran?
Tomado de portafolio.co el 16 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
miércoles, 13 de julio de 2011
90 consejos para lanzar al estrellato el blog corporativo de tu empresa
90 consejos para lanzar al estrellato el blog corporativo de tu empresa
Los blog corporativos son un valioso instrumento para comunicarse con el cliente. En este tipo de plataformas, la comunicación es mas directa, más transparente y más creíble que en otros soportes, pero hay que saber mezclar bien los ingredientes para lograr una receta de éxito. El especialista en marketing online Jeff Bullas proporciona en su blog personal 90 consejos para sacar el máximo partido del blogging corporativo:
1. Publica noticias sobre las noticias del sector de tu empresa.
2. Permanece al tanto de las tendencias del sector de tu compañía.
3. Da respuesta a los posibles problemas de tus clientes.
4. Da voz a los clientes satisfechos con la empresa.
5. Publica contenido sobre prácticas empresariales a evitar.
6. Crea un videoblog con entrevistas a clientes satisfechos.
7. Escribe artículos para los diferentes grupos de público objetivo de la empresa.
8. Apuesta por el brainstorming colectivo para buscar posibles temas para el blog de la compañía.
9. Suscríbete a los blogs más importantes del sector de tu empresa.
10. Rastrea las últimas notas de prensa de la empresa en busca de ideas para el blog.
11. Busca colaboradores externos que quieran escribir para el blog de la empresa.
12. Ofrece know how o contenidos especializados a los lectores.
13. Apuesta por los vídeos breves para hacer más amenos esos conocimientos especializados.
14. Si tienes una buena idea, no te olvides de guardarla para no perderla.
15. Incluye una gran imagen atractiva en la parte superior del blog.
16. Publica “case studies” en el blog.
17. Añade presentaciones en PowerPoint al blog.
18. Incluye encuestas en el blog.
19. Escribe titulares atractivos que capten la atención del lector.
20. Añade banners que indiquen el número de suscriptores del blog o los premios recibidos por la bitácora.
21. No te olvides de incluir botones para compartir contenido a través de Facebook y Twitter.
22. Integra también botones para compartir contenido vía RSS y correo electrónico.
23. Utiliza bloques de textos lo más breves posibles y haz uso de las listas para esquematizar el contenido.
24. Intercala imágenes atractivas en los bloques de texto.
25. Recuerda que una imagen vale más que mil palabras. No tengas miedo de incluir imágenes.
26. Sé auténtico.
27. Optimiza el blog para el SEO.
28. Promociona los posts del blog en redes sociales como Facebook, Twitter y LinkedIn.
29. Incluye en el blog un link a la página de la empresa en un sitio lo más visible posible.
30. Añade de vez en cuando una pizca de sentido de humor a tus posts.
31. Pregunta a los lectores los temas que quieren que se aborden en el blog.
32. Permite que los lectores promocionen sus blogs personales en la sección de comentarios del blog de la empresa.
33. Haz preguntas.
34. Organiza concursos.
35. Instala el paquete SEO All In One en tu blog en WordPress.
36. Utiliza StumbleUpon para incrementar el número de lectores del blog.
37. Vuelve a publicar los posts de tu blog en la plataforma Associated Content.
38. Haz comentarios en otros blogs y páginas web e incluye el link de tu blog.
39. Asegúrate de que utilizas correctamente Twitter para promocionar las entradas de tu blog.
40. Suscríbete a newsletters y servicios RSS de otras webs para buscar ideas para nuevos contenidos.
41. Utiliza Delicious para promocionar el contenido del blog.
42. Busca colaboradores esporádicos que den prestigio al blog.
43. Etiqueta las imágenes incluidas en el blog para facilitar su posterior búsqueda en buscadores.
44. Da las gracias a los lectores que hagan comentarios en los posts del blog.
45. Procura añadir comentarios adecuados a los blogs mejor posicionados en Google.
46. Haz un listado de blogs relacionados con el sector de tu empresa.
47. Incluye links de entradas de otros blogs cuando su contenido merezca la pena.
48. Busca colaboradores externos para determinadas secciones del blog.
49. Actualiza los posts publicados por el blog para lograr así valor añadido para los lectores.
50. Presta atención a los comentarios de los lectores del blog.
51. Selecciona los mejores posts del blog y confecciona un ebook con el contenido.
52. Colabora en Twitter con otros usuarios para promocionar el contenido del blog.
53. Asegúrate de que los empleados de la empresa promocionen el blog a través de sus cuentas en Twitter.
54. Añade vídeos del canal de la empresa en YouTube al blog.
55. Divide el contenido del vídeo en varios posts breves.
56. Optimiza el canal de la empresa en YouTube para los buscadores.
57. Incluye presentaciones en SlideShare en el blog.
58. Asegúrate que la cuenta en SlideShare de la empresa está optimizada para buscadores.
59. Intenta que las entradas del blog no tengan más de 400 ó 500 palabras.
60. Apuesta igualmente por la brevedad cuando el contenido adopta el formato vídeo. La duración del vídeo debería estar entre un minuto y dos minutos.
61. Publica los posts del blog en la plataforma New Digg.
62. Aprovecha los resultados de las encuestas llevadas a cabo en el blog para confeccionar con ella algún post.
63. Utiliza herramientas como SocialOomph para programar tweets con los posts del blog de manera periódica.
64. Colabora y mantente en contacto con otros blogueros de éxito.
65. Utiliza estrategias para ganar suscriptores para el blog.
66. Cuando ganes un nuevo suscriptor, ofrece al usuario la posibilidad de enviar sugerencias a sus amigos.
67. Incluye un vídeo en la página de la empresa en Facebook para intentar ganar suscriptores.
68. No te olvides incluir el link del blog en la página de fans de la empresa en Facebook.
69. No fuerces al lector a rellenar formularios de suscripción demasiado extensos.
70. Promociona el blog de tu empresa a través de LinkedIn con un perfil público.
71. Asegúrate de que has activado del widget para blogs en el perfil de la empresa en LinkedIn.
72. Añade aplicaciones para seguir los tweets de la empresa a través del blog corporativo de la compañía.
73. Promociona las presentaciones en SlideShare publicadas en el blog a través de LinkedIn.
74. Utiliza las alertas de Google para estar al tanto de los temas que más te interese publicar en el blog.
75. Contrata a un especialista en SEO para optimizar el blog para buscadores.
76. Entrevista a personas importante dentro del sector de la compañía y anímales a distribuir el contenido de la entrevista.
77. No dejes de utilizar la publicidad en el blog, si tienes la oportunidad de encontrar un anunciante.
78. Haz una recopilación de los mejores posts publicados en el blog sobre un tema específico y comercializa esa recopilación en formato PDF.
79. Ofrece al usuario la posibilidad de comprar la recopilación de posts en formato impreso mediante servicios de impresión bajo demanda como Lulu.com.
80. Utiliza el contenido del blog para organizar conferencias específicas sobre un determinado tema.
81. Organiza webinarios con la red de contactos, la experiencia y los contenidos acumulados por la empresa con el blog.
82. Crea un videoblog para que los lectores puedan conocer de cerca el día a día de la empresa.
83. Utiliza herramientas como Wiziq.com, Odijoo.com o Litmos.com para convertir el contenido del blog en un curso online.
84. Ofrece al lector newsletters premium con un coste que no supere los 1,99 dólares.
85. Utiliza la plataforma Alltop para promocionar el contenido del blog.
86. Invita a los lectores a colaborar o invertir en el blog.
87. Únete al mayor número posible de páginas de Facebook relacionadas con la temática del blog.
88. Monitoriza tu marca con las alertas de Google o Tweetdeck.
89. Ofrece servicios de consultoría a través del blog.
90. No te rindas y persiste para que tu aventura en la blogosfera acabe dando frutos
">Tomado de marketing directo el 13 de julio de 2011
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martes, 5 de julio de 2011
Burlarse de los clientes es disfuncional y autodestructivo
Nueva York. Seguir de cerca las quejas de los clientes es una de las mejores prácticas que existe en el liderazgo; sin embargo, hay una que la supera: seguir aún más de cerca los reclamos de sus empleados.
Pocas cosas dicen más sobre la cultura y carácter organizacional que la forma como los colaboradores se quejan de los clientes que atienden.
Entonces, deje a un lado las `verdades` manifiestas al decir que "el cliente es rey" o "el cliente siempre tiene la razón", pues cuando los empleados están frustrados, y se encuentran ante una fecha límite, raras veces hablan de los usuarios más problemáticos. No obstante, lo que dicen los trabajadores y cómo lo dicen cuando las cosas se ponen duras revela mucho. Así que escuche.
Las críticas respetuosas y los análisis a con ciencia siempre deben ser bienvenidos, pero es muy frecuente que haya condescendencia y desprecio. Los expertos `más listos` y capaces en industrias intensivas en conocimiento a veces son los más rápidos en mofarse de la ignorancia e incompetencia que perciben entre sus clientes. Y se debe decir que este comportamiento no es para nada catártico; es corrosivo.
El tono con el que los puestos superiores manejen la comunicación es de cuidado, no en vano en un artículo publicado en mayo de 2006 por The Economist, Frederic Rouzaud, entonces recién designado director de Louis Roederer, la empresa francesa de champaña que produce Cristal, insultó la aceptación de su producto por la comunidad de raperos de Estados Unidos al decir: "No podemos prohibir que la gente la compre. Estoy seguro que Dom Perignon o Krug estarían encantados con su negocio".
Las declaraciones de Rouzaud inspiraron a Jay-Z y otras celebridades del hip-hop a boicotear públicamente a Cristal y darle apoyo a su competencia.
Lo que nos lleva a la pregunta de ¿por qué el liderazgo de una compañía le faltaría el respeto a sus clientes?
Si el desprecio es parte de la "experiencia de la marca", entonces ese tipo de desdeño tiene un sentido comercial que los clientes pueden considerar válido, pero si tales comentarios verdaderamente representan las perspectivas organizacionales, entonces nadie debería sorprenderse cuando los clientes regresen el favor.
Cuando los desarrolladores de programas computacionales se preguntan en voz alta si "los perros se comerán la comida de perros" luego de actualizar un producto recién lanzado, o cuando los corredores de bolsa bromean contando cómo lograron que un cliente pagara de más, la organización está permitiendo que un peligroso discurso se materialice en la norma cultural. Burlarse de los clientes no es divertido; es disfuncional y autodestructivo para el desarrollo de una organización.
Es por esto, que aunque despedir empleados que hablen mal de los clientes enviaría un mensaje claro y directo sobre lo que debe ser un valor corporativo central, esto meramente elude el verdadero desafío de liderazgo.
¿En que consisten entonces las críticas saludables y los esfuerzos constructivos para rehabilitar a los clientes percibidos como difíciles? ¿En qué forma está usted facilitando las críticas hacia sus clientes que no sólo permiten ventilar frustraciones sino que fomenten la emergencia de soluciones proactivas? ¿Son las quejas de sus empleados sobre los clientes una fuente de innovación e inspiración? ¿O tal vez señalan algo inquietante y malsano sobre la cultura de su organización? Me gustaría ver sus quejas.
Es más positivo dar la opción de reclamar y quejarse
Una queja es una oportunidad para mejorar, para conocer la opinión del cliente sobre el servicio prestado o el producto vendido, ya que existen usuarios insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van. Cuando un cliente realiza un reclamo, se debe tener en cuenta, en principio, que no se le debe quitar la razón, por lo menos no antes que se explique y pueda expresar sus emociones. Recuerde también que dentro del reclamo se discuten hechos y no valoraciones. Y aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, y éstas se deben respetar.
Las opiniones
Sonia Quesada
Gerente General de High Results
"Hay que ver a los clientes como aliados. Ser estrategas y comunicar asertivamente es nuestro trabajo, pero el respeto y profesionalismo es necesario en la relación con el cliente".
Martha Susana Hernández Díaz
Docente de la Universidad de la amazonía
"Se debe crear un compromiso ético en relacion a los clientes, como honestidad, respeto y la perspectiva sobre ellos como parte fundamental del negocio".
Eduardo Figueroa
Consultor Especialista en Empresarios Hispanos
"Todos los empleados representan a la empresa y si uno falla, la empresa perdió, por lo que todos deberán disculparse y tomar acciones".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-07-05/burlarse-de-los-clientes-es-disfuncional-y-autodestructivo_132291.php
Pocas cosas dicen más sobre la cultura y carácter organizacional que la forma como los colaboradores se quejan de los clientes que atienden.
Entonces, deje a un lado las `verdades` manifiestas al decir que "el cliente es rey" o "el cliente siempre tiene la razón", pues cuando los empleados están frustrados, y se encuentran ante una fecha límite, raras veces hablan de los usuarios más problemáticos. No obstante, lo que dicen los trabajadores y cómo lo dicen cuando las cosas se ponen duras revela mucho. Así que escuche.
Las críticas respetuosas y los análisis a con ciencia siempre deben ser bienvenidos, pero es muy frecuente que haya condescendencia y desprecio. Los expertos `más listos` y capaces en industrias intensivas en conocimiento a veces son los más rápidos en mofarse de la ignorancia e incompetencia que perciben entre sus clientes. Y se debe decir que este comportamiento no es para nada catártico; es corrosivo.
El tono con el que los puestos superiores manejen la comunicación es de cuidado, no en vano en un artículo publicado en mayo de 2006 por The Economist, Frederic Rouzaud, entonces recién designado director de Louis Roederer, la empresa francesa de champaña que produce Cristal, insultó la aceptación de su producto por la comunidad de raperos de Estados Unidos al decir: "No podemos prohibir que la gente la compre. Estoy seguro que Dom Perignon o Krug estarían encantados con su negocio".
Las declaraciones de Rouzaud inspiraron a Jay-Z y otras celebridades del hip-hop a boicotear públicamente a Cristal y darle apoyo a su competencia.
Lo que nos lleva a la pregunta de ¿por qué el liderazgo de una compañía le faltaría el respeto a sus clientes?
Si el desprecio es parte de la "experiencia de la marca", entonces ese tipo de desdeño tiene un sentido comercial que los clientes pueden considerar válido, pero si tales comentarios verdaderamente representan las perspectivas organizacionales, entonces nadie debería sorprenderse cuando los clientes regresen el favor.
Cuando los desarrolladores de programas computacionales se preguntan en voz alta si "los perros se comerán la comida de perros" luego de actualizar un producto recién lanzado, o cuando los corredores de bolsa bromean contando cómo lograron que un cliente pagara de más, la organización está permitiendo que un peligroso discurso se materialice en la norma cultural. Burlarse de los clientes no es divertido; es disfuncional y autodestructivo para el desarrollo de una organización.
Es por esto, que aunque despedir empleados que hablen mal de los clientes enviaría un mensaje claro y directo sobre lo que debe ser un valor corporativo central, esto meramente elude el verdadero desafío de liderazgo.
¿En que consisten entonces las críticas saludables y los esfuerzos constructivos para rehabilitar a los clientes percibidos como difíciles? ¿En qué forma está usted facilitando las críticas hacia sus clientes que no sólo permiten ventilar frustraciones sino que fomenten la emergencia de soluciones proactivas? ¿Son las quejas de sus empleados sobre los clientes una fuente de innovación e inspiración? ¿O tal vez señalan algo inquietante y malsano sobre la cultura de su organización? Me gustaría ver sus quejas.
Es más positivo dar la opción de reclamar y quejarse
Una queja es una oportunidad para mejorar, para conocer la opinión del cliente sobre el servicio prestado o el producto vendido, ya que existen usuarios insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van. Cuando un cliente realiza un reclamo, se debe tener en cuenta, en principio, que no se le debe quitar la razón, por lo menos no antes que se explique y pueda expresar sus emociones. Recuerde también que dentro del reclamo se discuten hechos y no valoraciones. Y aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, y éstas se deben respetar.
Las opiniones
Sonia Quesada
Gerente General de High Results
"Hay que ver a los clientes como aliados. Ser estrategas y comunicar asertivamente es nuestro trabajo, pero el respeto y profesionalismo es necesario en la relación con el cliente".
Martha Susana Hernández Díaz
Docente de la Universidad de la amazonía
"Se debe crear un compromiso ético en relacion a los clientes, como honestidad, respeto y la perspectiva sobre ellos como parte fundamental del negocio".
Eduardo Figueroa
Consultor Especialista en Empresarios Hispanos
"Todos los empleados representan a la empresa y si uno falla, la empresa perdió, por lo que todos deberán disculparse y tomar acciones".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-07-05/burlarse-de-los-clientes-es-disfuncional-y-autodestructivo_132291.php
sábado, 2 de julio de 2011
Negocios con la base de la pirámide
Llevan ya un par de años diciéndolo pero la estrategia del mayor grupo de cosmética del mundo, L’Oreal, parece muy clara:
Quieren tener 1.000 millones más de consumidores en menos de diez años como una parte esencial dentro de su estrategia de desarrollo. La gran pregunta es cómo van a poder hacerlo.
Bueno, la respuesta es obvio que no es sencilla pero es evidente que podemos orientar hacia los países emergentes con nuestra mirada centrada en tres elementos fundamentales: La innovación, el análisis de la actitud y comportamiento de los consumidores y los casos de otras grandes corporaciones.
Uno de los más significativos es el caso de Unilever que ha completado una revolución que está marcando un camino muy claro. Partiendo de que su misión es la de atender las necesidades de todas las personas en todos los lugares del mundo (es evidente que no es una marca de lujo), Unilever ha pasado de facturar en el año 2000 un 32% de su cifra global mientras que en 2010 esta cifra ya subía hasta el 50%.
Y este crecimiento ha venido al ser capaz de atender a uno de esos nichos de mercado que normalmente están desatendidos: La base de la pirámide.
Para atender las necesidades de estos clientes de bajos recursos económicos, las marcas deben pensar en función de las 4 A’s que J. Anderson y C. Markides expusieron en su artículo “Strategic Innovation at the base of the pyramid”:
1.- La Accesibilidad del producto –> Desarrollar productos adaptados en forma y tamaño a la capacidad de consumo / compra de los nuevos clientes. Deberemos ser capaces de cambiar nuestro packaging y nuestras unidades de venta para que los consumidores puedan tener acceso a él.
2.- La Aceptación –> El nuevo producto, gracias a la innovación en el desarrollo del producto y de la cadena logística, debe ser interesante para ser vendido por el distribuidor e interesante para el cliente final
3.- La Disponibilidad (Availability)–> Estos mercados suelen ser muy fragmentados y uno de los grandes retos es alcanzar la cobertura de mercado necesario para poder atender la totalidad de este nuevo mercado. Esto ha llevado a empresas como Unilever ha desarrollar incluso sus propias redes de distribución en mercados emergentes
4.- La Notoriedad (Awareness) –> En estos mercados, es esencial desarrollar y potenciar la notoriedad de nuestra marca a través del mix de comunicación / promoción adecuado. Esta notoriedad reforzará la percepción de calidad de nuestro producto y de nuestra marca de cara a estos nuevos consumidores.
Todas las marcas estamos obsesionados con la cresta de la ola, con los clientes de más valor, con la punta del iceberg… y en ello invertimos ingentes recursos (en todos los departamentos) dejando de lado el gran volumen de negocio que nos podemos encontramos si atendemos las necesidades de una población de más de 2500 millones de personas en todo el planeta.
El reto de conquistar esos 1000 millones en el caso de L’Oreal no vendrá exclusivamente de este segmento poblacional. En el caso de la empresa francesa, un eje crítico será la capacidad de generar nuevos momentos de consumo en los mercados actuales. Ya sea a través de la innovación y el lanzamiento de nuevos formatos y por la incorporación de muchos productos ya testados en otros mercados que atienden una nueva necesidad de los mercados en los que ya estamos.
En cualquier caso, el reto es grande y será interesante ver los próximos movimientos de L’Oreal para ver qué estrategia desarrollan.
¿Qué pensáis vosotros? ¿Cómo atacaríais a este segmento?
Tomado de marketing weblog el 2 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 1 de julio de 2011
En la mente del consumidor: la neurociencia aplicada al marketing
¿Por qué diferentes culturas procesan la misma información de maneras tan diferentes? La respuesta de Clotaire Rapaille es simple y directa: Porque los sistemas de referencias de cada cultura son diferentes. Son los llamados “códigos culturales”.
El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.
Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.
Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.
La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.
El botón clave del reptil
"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.
"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".
Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex
El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.
Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.
En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.
Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...
"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").
Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")
La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.
A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.
Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.
Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.
La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.
La metodología en la práctica
La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.
En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.
En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.
Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.
Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.
El error de las campañas publicitarias globales
En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.
El ejemplo de Lego
En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU. las ventas naufragaban.
La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…)
Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?
Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…
Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…
¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.
A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.
Conclusiones
Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.
A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.
Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.
http://www.gestiopolis.com/marketing/mujeres/mente-del-consumidor-neurociencia-aplicada-al-marketing.htm
El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.
Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.
Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.
La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.
El botón clave del reptil
"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.
"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".
Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex
El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.
Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.
En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.
Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...
"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").
Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")
La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.
A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.
Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.
Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.
La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.
La metodología en la práctica
La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.
En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.
En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.
Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.
Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.
El error de las campañas publicitarias globales
En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.
El ejemplo de Lego
En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU. las ventas naufragaban.
La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…)
Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?
Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…
Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…
¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.
A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.
Conclusiones
Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.
A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.
Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.
http://www.gestiopolis.com/marketing/mujeres/mente-del-consumidor-neurociencia-aplicada-al-marketing.htm
El marketing experiencial ayuda a vender más
Las empresas que se han atrevido a innovar y a utilizar estrategias diferentes en mercadeo y marketing han visto los frutos en ventas.
Marcar la diferencia en la competencia por los consumidores es clave y en ese campo el mercado de la experiencia es una opción que muchos ya experimentan.
El experto y profesor en temas de marketing, Joe Pine, señala que una vista del panorama competitivo, a través de lentes nuevos, es llevar al consumidor a vivir experiencias inolvidables, algo que llama mercadeo experiencial. Pine habló con LR.
¿Qué es el mercadeo experiencial?
Para saber el concepto de mercado experiencial hay que entender el cambio hacia la economía de la experiencia como la forma predominante y el principio básico del mercado en el momento. En síntesis, es entender que la compañía se quede con el cliente y haga que este experimente con el producto para que luego lo compre. No se trata de mandar mensajes en cantidades sino que la misma experiencia sea el marketing y que a través de ella se demande el producto.
¿Qué casos concretos existen?
Hay muchas compañías que han sido exitosas con ese manejo de mercadeo, pero en este momento la más relevante es Apple y sus tiendas. La firma empezó como fabricante de productos de tecnología y hace 10 años empezaron en el negocio experiencial. El cliente llega a una tienda hace contacto con los productos vivos, pasa allí un tiempo y se constituye una experiencia para él. Y el resultado es que la empresa ha pasado de tener en una década 0 tiendas a 300 alrededor del mundo en las ciudades mayores del planeta. El 50% de las ventas las hace en la tienda y este es un ejemplo de marketing experiencial.
¿Se puede aplicar en todos los campos del consumo?
Los consumidores siempre están buscando donde pasar tiempo y vivir sus experiencias y se trata de diseñar productos que generen esta experiencia para el cliente. Hay ejemplos como el vino y el café. Y en este último hay un ejemplo hermoso que es Juan Valdez.
No sólo se vende una taza de café sino también todo lo que está montado alrededor del él y eso se constituye en la experiencia de tomar un tinto, por lo que el cliente está dispuesto a pagar hasta cinco dólares por una taza. Pero también existen en el campo de la construcción. Hay una firma que vende equipos para construcción y los consumidores tienen la oportunidad de manejar los equipos y vivir esta experiencia eso les ha representado incrementos en ventas.
¿Es más efectivo este sistema que la publicidad directa?
La publicidad está perdiendo eficacia y en el mundo invadido por los medios de comunicación el consumidor está perdiendo atención. Incluso, en el negocio de los periódicos la publicidad está en una situación difícil.
La estrategia es tratar de alcanzar el cliente de manera nueva e innovadora y la respuesta a esto es la experiencia en la cual no sólo se hace la exposición del producto, sino que el cliente tiene posibilidad de tocarlo, estar con el unos minutos, horas, incluso días, y tener la opción de comprarlo directamente.
La economía de la experiencia va más allá de lo tradicional
Joe Pine es experto en temas de mercadeo y consumo. Ha sido profesor, es investigador y co-fundador de Horizontes Estratégicos (LLP), un estudio de pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y diseñar nuevas formas de agregar valor a sus ofertas económicas. Escribió el libro, La economía de la experiencia: El trabajo es teatro y cada negocio un escenario (Harvard Business School Press, 1999), que muestra cómo los bienes y servicios ya no son suficientes. "Lo que las empresas deben ofrecer hoy en día son experiencias - eventos memorables que se dedican a cada cliente de una forma intrínsecamente personal", señala.
La opinión
Carlos Fernando Villa
Analista en temas de mercadeo
"El mercadeo experiencial es un proceso de formación de mercados que se crean en la transacción, en el uso del productos y en el diario vivir".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-06-28/el-marketing-experiencial-ayuda-a-vender-mas_131843.php
Marcar la diferencia en la competencia por los consumidores es clave y en ese campo el mercado de la experiencia es una opción que muchos ya experimentan.
El experto y profesor en temas de marketing, Joe Pine, señala que una vista del panorama competitivo, a través de lentes nuevos, es llevar al consumidor a vivir experiencias inolvidables, algo que llama mercadeo experiencial. Pine habló con LR.
¿Qué es el mercadeo experiencial?
Para saber el concepto de mercado experiencial hay que entender el cambio hacia la economía de la experiencia como la forma predominante y el principio básico del mercado en el momento. En síntesis, es entender que la compañía se quede con el cliente y haga que este experimente con el producto para que luego lo compre. No se trata de mandar mensajes en cantidades sino que la misma experiencia sea el marketing y que a través de ella se demande el producto.
¿Qué casos concretos existen?
Hay muchas compañías que han sido exitosas con ese manejo de mercadeo, pero en este momento la más relevante es Apple y sus tiendas. La firma empezó como fabricante de productos de tecnología y hace 10 años empezaron en el negocio experiencial. El cliente llega a una tienda hace contacto con los productos vivos, pasa allí un tiempo y se constituye una experiencia para él. Y el resultado es que la empresa ha pasado de tener en una década 0 tiendas a 300 alrededor del mundo en las ciudades mayores del planeta. El 50% de las ventas las hace en la tienda y este es un ejemplo de marketing experiencial.
¿Se puede aplicar en todos los campos del consumo?
Los consumidores siempre están buscando donde pasar tiempo y vivir sus experiencias y se trata de diseñar productos que generen esta experiencia para el cliente. Hay ejemplos como el vino y el café. Y en este último hay un ejemplo hermoso que es Juan Valdez.
No sólo se vende una taza de café sino también todo lo que está montado alrededor del él y eso se constituye en la experiencia de tomar un tinto, por lo que el cliente está dispuesto a pagar hasta cinco dólares por una taza. Pero también existen en el campo de la construcción. Hay una firma que vende equipos para construcción y los consumidores tienen la oportunidad de manejar los equipos y vivir esta experiencia eso les ha representado incrementos en ventas.
¿Es más efectivo este sistema que la publicidad directa?
La publicidad está perdiendo eficacia y en el mundo invadido por los medios de comunicación el consumidor está perdiendo atención. Incluso, en el negocio de los periódicos la publicidad está en una situación difícil.
La estrategia es tratar de alcanzar el cliente de manera nueva e innovadora y la respuesta a esto es la experiencia en la cual no sólo se hace la exposición del producto, sino que el cliente tiene posibilidad de tocarlo, estar con el unos minutos, horas, incluso días, y tener la opción de comprarlo directamente.
La economía de la experiencia va más allá de lo tradicional
Joe Pine es experto en temas de mercadeo y consumo. Ha sido profesor, es investigador y co-fundador de Horizontes Estratégicos (LLP), un estudio de pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y diseñar nuevas formas de agregar valor a sus ofertas económicas. Escribió el libro, La economía de la experiencia: El trabajo es teatro y cada negocio un escenario (Harvard Business School Press, 1999), que muestra cómo los bienes y servicios ya no son suficientes. "Lo que las empresas deben ofrecer hoy en día son experiencias - eventos memorables que se dedican a cada cliente de una forma intrínsecamente personal", señala.
La opinión
Carlos Fernando Villa
Analista en temas de mercadeo
"El mercadeo experiencial es un proceso de formación de mercados que se crean en la transacción, en el uso del productos y en el diario vivir".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-06-28/el-marketing-experiencial-ayuda-a-vender-mas_131843.php
miércoles, 29 de junio de 2011
Mal servicio y consumismo: vergüenzas del mercadeo actual
Son muchas las actividades con enfoques académicos, capacitadores, etc., que se han realizado para hablar de lo que es el servicio al cliente; pero, como en varias ocasiones hemos comentado, parece que no han servido de mucho, cuando se trata del mercadeo y el papel que éste desempeña en las acciones que se ejecutan para desarrollar y mantener mercados.
Los hechos lo demuestran, aunque las cifras del comercio no lo pueden hacer, porque la gente, los mercados (clientes, consumidores o usuarios) necesitan y/o quieren con ansiedad muchos de los productos que hoy se ofrecen.
Es triste pensar y tener que aceptar que nuestra sociedad, y muchas otras, hayan tenido que dar un tratamiento estratégico al servicio; para muchos lo que decimos es más que una blasfemia o herejía, pero pensamos que hay que replantear lo que es y significa en las ejecuciones mercadológicas, porque el servicio es y debe ser una acción natural en los seres humanos.
Nadie puede vivir sin los demás; nos necesitamos todos, personal, familiar, socialmente, como se mire, y eso implica que ante la necesidad de los demás, igualmente somos necesarios, por lo que servir, ser útil a los demás, para que la vida sea cada vez mejor en todo sentido, debe y tiene que ser una actitud permanente.
Lo lamentable es que las prácticas comerciales, impulsadas muchas de ellas por el mercadeo, que a su vez ha sido llevado a actuar así por las directivas y por la falta de entereza y argumentos de quienes lo orientan, haya olvidado lo que todos los textos religiosos y espirituales dicen: servir a los demás.
La raíz de ello podría recaer en la acción educadora de muchos, que parten, como la nuestra, del derecho antes que del deber, por lo que se forman seres egoístas, ególatras, que piensan primero en cada uno antes que en los demás, olvidando que el bien común prima sobre el particular.
La verdad es que el servicio al cliente se ha vuelto una acción que debe emanar de los planes de mercadeo, como si no debiera ser una actitud natural de todos y para todo, razón por la cual es vergonzoso lo que vivimos, ya que las quejas sobre la manera como actúan muchos, es cada vez más motivo de queja.
La Real Academia Española define la palabra consumismo como el "afán por comprar bienes indiscriminadamente, aunque no sean necesarios". En el libro de Peter Drucker "La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas" (Ed. El Ateneo, Sept. 2004), se refirió el gurú a las ventas y su relación con el marketing, y dijo que "a pesar del énfasis en el marketing y del enfoque de marketing, en muchos negocios esto es, todavía, más retórica que realidad. La prueba está en el consumismo, porque lo que éste exige de una empresa es que, en realidad, haga marketing. Exige que el negocio parta de las necesidades, las realidades, los valores del cliente... El consumismo es la vergüenza del marketing. En efecto, vender y comercializar son más opuestos que sinónimos, o siquiera complementarios... Es de suponer que siempre haya que hacer algo de ventas, pero el objeto del marketing es hacer superfluas las ventas.
El objeto del marketing es conocer y entender al cliente lo bastante bien como para que el producto o servicio lo satisfaga y se venda por sí mismo. Lo ideal sería que el marketing diera como resultado un cliente listo a comprar. Quizás estemos lejos de ese ideal, pero el consumismo indica claramente que, cada vez más, el lema correcto de la gerencia de una empresa debe ser de las ventas al marketing."
Desafortunadamente, para la práctica del mercadeo, no son pocos quienes han caído en la práctica de hacer promociones, publicidad engañosa, y muchas otras cosas, que en muchas ocasiones se hacen pensando más en los ingresos que en las consecuencias sociales, descuidando la responsabilidad que en ese campo debe observarse, y que dicho sea de paso es la que más cuidado requiere, llegándose a que la gente compre más por el placer de hacerlo que por satisfacer verdaderas necesidades, ocasionando ese consumismo que tanto se critica, y debe criticarse.
Por eso decimos que ojalá?,¡no sigan y no sean vergüenza de lo que hace mercadeo!
http://www.larepublica.co/archivos/EMPRESAS/2011-06-29/mal-servicio-y-consumismo-verguenzas-del-mercadeo-actual_131973.php
Los hechos lo demuestran, aunque las cifras del comercio no lo pueden hacer, porque la gente, los mercados (clientes, consumidores o usuarios) necesitan y/o quieren con ansiedad muchos de los productos que hoy se ofrecen.
Es triste pensar y tener que aceptar que nuestra sociedad, y muchas otras, hayan tenido que dar un tratamiento estratégico al servicio; para muchos lo que decimos es más que una blasfemia o herejía, pero pensamos que hay que replantear lo que es y significa en las ejecuciones mercadológicas, porque el servicio es y debe ser una acción natural en los seres humanos.
Nadie puede vivir sin los demás; nos necesitamos todos, personal, familiar, socialmente, como se mire, y eso implica que ante la necesidad de los demás, igualmente somos necesarios, por lo que servir, ser útil a los demás, para que la vida sea cada vez mejor en todo sentido, debe y tiene que ser una actitud permanente.
Lo lamentable es que las prácticas comerciales, impulsadas muchas de ellas por el mercadeo, que a su vez ha sido llevado a actuar así por las directivas y por la falta de entereza y argumentos de quienes lo orientan, haya olvidado lo que todos los textos religiosos y espirituales dicen: servir a los demás.
La raíz de ello podría recaer en la acción educadora de muchos, que parten, como la nuestra, del derecho antes que del deber, por lo que se forman seres egoístas, ególatras, que piensan primero en cada uno antes que en los demás, olvidando que el bien común prima sobre el particular.
La verdad es que el servicio al cliente se ha vuelto una acción que debe emanar de los planes de mercadeo, como si no debiera ser una actitud natural de todos y para todo, razón por la cual es vergonzoso lo que vivimos, ya que las quejas sobre la manera como actúan muchos, es cada vez más motivo de queja.
La Real Academia Española define la palabra consumismo como el "afán por comprar bienes indiscriminadamente, aunque no sean necesarios". En el libro de Peter Drucker "La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Prácticas" (Ed. El Ateneo, Sept. 2004), se refirió el gurú a las ventas y su relación con el marketing, y dijo que "a pesar del énfasis en el marketing y del enfoque de marketing, en muchos negocios esto es, todavía, más retórica que realidad. La prueba está en el consumismo, porque lo que éste exige de una empresa es que, en realidad, haga marketing. Exige que el negocio parta de las necesidades, las realidades, los valores del cliente... El consumismo es la vergüenza del marketing. En efecto, vender y comercializar son más opuestos que sinónimos, o siquiera complementarios... Es de suponer que siempre haya que hacer algo de ventas, pero el objeto del marketing es hacer superfluas las ventas.
El objeto del marketing es conocer y entender al cliente lo bastante bien como para que el producto o servicio lo satisfaga y se venda por sí mismo. Lo ideal sería que el marketing diera como resultado un cliente listo a comprar. Quizás estemos lejos de ese ideal, pero el consumismo indica claramente que, cada vez más, el lema correcto de la gerencia de una empresa debe ser de las ventas al marketing."
Desafortunadamente, para la práctica del mercadeo, no son pocos quienes han caído en la práctica de hacer promociones, publicidad engañosa, y muchas otras cosas, que en muchas ocasiones se hacen pensando más en los ingresos que en las consecuencias sociales, descuidando la responsabilidad que en ese campo debe observarse, y que dicho sea de paso es la que más cuidado requiere, llegándose a que la gente compre más por el placer de hacerlo que por satisfacer verdaderas necesidades, ocasionando ese consumismo que tanto se critica, y debe criticarse.
Por eso decimos que ojalá?,¡no sigan y no sean vergüenza de lo que hace mercadeo!
http://www.larepublica.co/archivos/EMPRESAS/2011-06-29/mal-servicio-y-consumismo-verguenzas-del-mercadeo-actual_131973.php
sábado, 25 de junio de 2011
10 tendencias en la fidelización de los clientes
Qué difícil es confiar en alguien hoy en alguien cuando todo el día estamos viendo como grandes organizaciones, gobiernos e instituciones, nos mienten constantemente, La falta de ética y rigurosidad ha hecho que el ser humano del SXXI ser un desconfiado crónico, y en consecuencia un “infiel” a todo lo que le rodea.
Las compañías siempre han invertido en “retener” a sus clientes, dado que es mucho más rentable que el estar constantemente captándolos, y desde hace unos 20 año, hemos vivido una auténtica explosión de los “clubes de fidelización”, donde se pretende premiar la fidelidad de los clientes.
Lamentablemente, el entorno ha cambiado y también lo ha hecho nuestros consumidores, convirtiendo a los actuales programas de fidelización en ineficientes, obsoletos y lo que es peor, irrentables (más de lo que probablemente ya eran).
Yo personalmente sigo creyendo en invertir en la fidelización de clientes, especialmente si estamos en mercados de poco crecimiento y con una cuota de mercado importante, pero respetando las nuevas tendencias:
1º Las tarjetas como soporte de identificación perderán peso en favor de dispositivos móviles u otros soportes.
El móvil, escáner táctil o ocular, o el mismo DNI, son los nuevos soportes para identificarnos, “el plástico” está saturado y ya no tiene atractivo (además que no nos cabe en la cartera). Y fruto de ello están naciendo multitud de aplicaciones nuevas que nos ayudan a la fidelización, conwww.foursquare.com, que mediante la geolocalización de tu móvil, podemos mandar ofertas y promociones a los locales cercanos a nuestra posición!
2º Integración del Mundo on line y off line desde todos los puntos de vista.
Las nuevas tecnologías están provocando un grave distanciamiento y deshumanización de las relaciones personales. Por ese motivo la relación personal selectiva y personalizada, va ha cobrar fuerza en las relaciones comerciales y especialmente en los clubes de fidelización. Un buen ejemplo de combinar la experiencia on-line y la off-line (o física) es la aerolínea KLM, con su programa KLM Surprise donde hacen regalos personalizados y entregados a mano, a los viajeros frecuentes de su programa de fidelización, mientras esperan los vuelos!.
3º Tendencias nuevas en Segmentación….Segmentación dinámica y auto segmentación
No tiene sentido segmentar a los clientes estáticamente y de manera tradicional, dado que cada uno de nosotros, adoptamos diferentes estadios de segmentos a los largo del año y e incluso a lo largo del día. Yo mismo pertenezco al segmento “ejecutivo joven con hijos” entre semana, segmento runner los fines de semana, y segmento cinéfilo los miércoles por la noche… es mucho más potente y efectivo que nuestro cliente se autosegmente, es decir, que elija a que grupo pertence, en cada momento de su vida, y el mismo escoja que beneficios o paquete de servicios le apetece según sus preferencias.
De tal modo cada cliente puede pertenecer a varios segmentos simultáneamente!, y el mismo decidor como quiere ser tratado por nosotros e incluso el modelo de relación (permisión Marketing)
4º Búsqueda de nuevos nichos de clientes, en nuestra cartera, que crezcan más rápidamente.
La micro segmentación, nos ayuda a afinar cada vez más las preferencias y gustos de nuestros clientes y en consecuencia, poder adaptar mucho mejor nuestra oferta de valor, y programa de fidelización. Además hay muchos segmentos nuevos que están apareciendo y no están siendo atendidos adecuadamente por otros programas, con lo que además de una oportunidad de diferenciarnos y adelantarnos a nuestros competidores. Algunos micro segmentos de nueva creación son:
a) La Generación G: ó generación “generosa”, es un segmento en alza, que está muy inquieta con ayudar al prójimo, y especialmente sensible con la filantropía y el ecosistema
b) DINKIS: “doble income no kids”, parejas sin hijos, con mucha capacidad económica y un estilo de vida muy consumista y poco conservador.
5º Dentro del plan de clientes, desarrollar acciones proactivas, reactivas y emocionales.
Dentro de un plan de fidelización es bueno trabajar en varios estadios. El tradicional o reactivas, es decir, mandar premios o regalos por acumulación del uso de servicio o volumen de compra, siempre funciona. Pero ya no es suficiente, hemos de diseñar además acciones proactivas, es decir de causa efecto inmediato, (si hace esta compra, ganará esto ahora!), y acciones emocionales, que no buscan un beneficio a corto comercial, sino afianzar la confianza del cliente en nuestro programa ( como el servicio que tiene @InterfloraUK, que detectando clientes triste por vía twitter , les regala un ramo de flores!).
6º Entender cada impacto a un cliente como un coste de oportunidad…Desarrollar un Mapa de Impactos por segmento de cliente y por canal.
SI analizáramos los impactos promocionales que tienes nuestros clientes mensualmente fruto de todos sus programas de fidelización, quedaríamos asombrados de la saturación de premios y ofertas. Dado que ese datos es casi imposible obtener, midamos tan solo como les saturamos nosotros, y nos daremos cuenta que en muchas ocasiones están sobre premiados y pasamos el umbral de eficiencia de la promoción. Por tanto es clave mediar la elasticidad de la eficiencia promocional en los programas de fidelización. Uno de los retailers más sofisticados en aplicar técnicas analíticas y predictivas a los programas de fidelización en Tesco en UK o El árbol en España
7º Combinar beneficios para el cliente en el corto, y largo plazo así como otros beneficios indirectos y SIEMPRE PERSONALIZADOS
Un buen ejemplo de ello es el programa de Wings Card Turco donde regalan de por sorpresa comida y o cenas pagadas con la tarjeta de forma aleatoria en el mismo instante de pagar la factura del restaurante.
8º Elegir el canal adecuado para cada tipo de comunicación y cada objetivo de acción.
Y no solo hablamos de internet, teléfono o carta, hablamos de canales físicos. Como por ejemplo la cadena china de supermercados DANGDANG (www.dangdang.com) que un día a la semana de forma aleatoria, regala en 50% del precio de la cesta de la compra a los clientes de su programa de fidelización que se encuentren en ese momento en el hipermercado….
9º Maximizar el triángulo mágico de la eficiencia
El triángulo mágico de la eficiencia de un programa de fidelización se compone de tres ejes, el primero es la redención, el segundo es la venta incrementas y el tercero es el ROI del programa. Estos tres ejes no son siempre complementarios, con lo que es fundamental, tener bien claro que objetivos queremos de cado unos de los tres, y cuál es el punto de equilibrio óptimo, para el programa. Un buen ejemplo de equilibrio es el club de moda americano ESPRIT
10º Nuevas formas de medir la Fidelización: promocional y Valor de Cartera
Hay otros dos indicadores que vale la pena tener en cuenta a la hora de medir la eficiencia de nuestros clubes de fidelización. Uno es el promocional, es decir que capacidad tenemos de activar ventas a través de promociones personalizadas, gracias al conocimiento que nos proporciona el club sobre el cliente. Y la otra es el Valor de cartera, cada vez más medido por los analistas financieros, sobre todo en operaciones de M&A. Es decir el grado de “fidelización” de mis clientes, de mayor valor, y mi capacidad de activarles!
En definitiva, estamos ante un gran cambio del modelo de consumo, y de saturación de los clubs de fidelización, que además la gran mayoría se han quedado anticuados….
Fuente: daemonquest.com Por: Ángel Bonet
http://www.theslogan.com/index.php/tendencias/3823-10-tendencias-en-la-fidelizacion-de-los-clientes
Las compañías siempre han invertido en “retener” a sus clientes, dado que es mucho más rentable que el estar constantemente captándolos, y desde hace unos 20 año, hemos vivido una auténtica explosión de los “clubes de fidelización”, donde se pretende premiar la fidelidad de los clientes.
Lamentablemente, el entorno ha cambiado y también lo ha hecho nuestros consumidores, convirtiendo a los actuales programas de fidelización en ineficientes, obsoletos y lo que es peor, irrentables (más de lo que probablemente ya eran).
Yo personalmente sigo creyendo en invertir en la fidelización de clientes, especialmente si estamos en mercados de poco crecimiento y con una cuota de mercado importante, pero respetando las nuevas tendencias:
1º Las tarjetas como soporte de identificación perderán peso en favor de dispositivos móviles u otros soportes.
El móvil, escáner táctil o ocular, o el mismo DNI, son los nuevos soportes para identificarnos, “el plástico” está saturado y ya no tiene atractivo (además que no nos cabe en la cartera). Y fruto de ello están naciendo multitud de aplicaciones nuevas que nos ayudan a la fidelización, conwww.foursquare.com, que mediante la geolocalización de tu móvil, podemos mandar ofertas y promociones a los locales cercanos a nuestra posición!
2º Integración del Mundo on line y off line desde todos los puntos de vista.
Las nuevas tecnologías están provocando un grave distanciamiento y deshumanización de las relaciones personales. Por ese motivo la relación personal selectiva y personalizada, va ha cobrar fuerza en las relaciones comerciales y especialmente en los clubes de fidelización. Un buen ejemplo de combinar la experiencia on-line y la off-line (o física) es la aerolínea KLM, con su programa KLM Surprise donde hacen regalos personalizados y entregados a mano, a los viajeros frecuentes de su programa de fidelización, mientras esperan los vuelos!.
3º Tendencias nuevas en Segmentación….Segmentación dinámica y auto segmentación
No tiene sentido segmentar a los clientes estáticamente y de manera tradicional, dado que cada uno de nosotros, adoptamos diferentes estadios de segmentos a los largo del año y e incluso a lo largo del día. Yo mismo pertenezco al segmento “ejecutivo joven con hijos” entre semana, segmento runner los fines de semana, y segmento cinéfilo los miércoles por la noche… es mucho más potente y efectivo que nuestro cliente se autosegmente, es decir, que elija a que grupo pertence, en cada momento de su vida, y el mismo escoja que beneficios o paquete de servicios le apetece según sus preferencias.
De tal modo cada cliente puede pertenecer a varios segmentos simultáneamente!, y el mismo decidor como quiere ser tratado por nosotros e incluso el modelo de relación (permisión Marketing)
4º Búsqueda de nuevos nichos de clientes, en nuestra cartera, que crezcan más rápidamente.
La micro segmentación, nos ayuda a afinar cada vez más las preferencias y gustos de nuestros clientes y en consecuencia, poder adaptar mucho mejor nuestra oferta de valor, y programa de fidelización. Además hay muchos segmentos nuevos que están apareciendo y no están siendo atendidos adecuadamente por otros programas, con lo que además de una oportunidad de diferenciarnos y adelantarnos a nuestros competidores. Algunos micro segmentos de nueva creación son:
a) La Generación G: ó generación “generosa”, es un segmento en alza, que está muy inquieta con ayudar al prójimo, y especialmente sensible con la filantropía y el ecosistema
b) DINKIS: “doble income no kids”, parejas sin hijos, con mucha capacidad económica y un estilo de vida muy consumista y poco conservador.
5º Dentro del plan de clientes, desarrollar acciones proactivas, reactivas y emocionales.
Dentro de un plan de fidelización es bueno trabajar en varios estadios. El tradicional o reactivas, es decir, mandar premios o regalos por acumulación del uso de servicio o volumen de compra, siempre funciona. Pero ya no es suficiente, hemos de diseñar además acciones proactivas, es decir de causa efecto inmediato, (si hace esta compra, ganará esto ahora!), y acciones emocionales, que no buscan un beneficio a corto comercial, sino afianzar la confianza del cliente en nuestro programa ( como el servicio que tiene @InterfloraUK, que detectando clientes triste por vía twitter , les regala un ramo de flores!).
6º Entender cada impacto a un cliente como un coste de oportunidad…Desarrollar un Mapa de Impactos por segmento de cliente y por canal.
SI analizáramos los impactos promocionales que tienes nuestros clientes mensualmente fruto de todos sus programas de fidelización, quedaríamos asombrados de la saturación de premios y ofertas. Dado que ese datos es casi imposible obtener, midamos tan solo como les saturamos nosotros, y nos daremos cuenta que en muchas ocasiones están sobre premiados y pasamos el umbral de eficiencia de la promoción. Por tanto es clave mediar la elasticidad de la eficiencia promocional en los programas de fidelización. Uno de los retailers más sofisticados en aplicar técnicas analíticas y predictivas a los programas de fidelización en Tesco en UK o El árbol en España
7º Combinar beneficios para el cliente en el corto, y largo plazo así como otros beneficios indirectos y SIEMPRE PERSONALIZADOS
Un buen ejemplo de ello es el programa de Wings Card Turco donde regalan de por sorpresa comida y o cenas pagadas con la tarjeta de forma aleatoria en el mismo instante de pagar la factura del restaurante.
8º Elegir el canal adecuado para cada tipo de comunicación y cada objetivo de acción.
Y no solo hablamos de internet, teléfono o carta, hablamos de canales físicos. Como por ejemplo la cadena china de supermercados DANGDANG (www.dangdang.com) que un día a la semana de forma aleatoria, regala en 50% del precio de la cesta de la compra a los clientes de su programa de fidelización que se encuentren en ese momento en el hipermercado….
9º Maximizar el triángulo mágico de la eficiencia
El triángulo mágico de la eficiencia de un programa de fidelización se compone de tres ejes, el primero es la redención, el segundo es la venta incrementas y el tercero es el ROI del programa. Estos tres ejes no son siempre complementarios, con lo que es fundamental, tener bien claro que objetivos queremos de cado unos de los tres, y cuál es el punto de equilibrio óptimo, para el programa. Un buen ejemplo de equilibrio es el club de moda americano ESPRIT
10º Nuevas formas de medir la Fidelización: promocional y Valor de Cartera
Hay otros dos indicadores que vale la pena tener en cuenta a la hora de medir la eficiencia de nuestros clubes de fidelización. Uno es el promocional, es decir que capacidad tenemos de activar ventas a través de promociones personalizadas, gracias al conocimiento que nos proporciona el club sobre el cliente. Y la otra es el Valor de cartera, cada vez más medido por los analistas financieros, sobre todo en operaciones de M&A. Es decir el grado de “fidelización” de mis clientes, de mayor valor, y mi capacidad de activarles!
En definitiva, estamos ante un gran cambio del modelo de consumo, y de saturación de los clubs de fidelización, que además la gran mayoría se han quedado anticuados….
Fuente: daemonquest.com Por: Ángel Bonet
http://www.theslogan.com/index.php/tendencias/3823-10-tendencias-en-la-fidelizacion-de-los-clientes
Seis claves para un plan de marketing exitoso
El plan de mercadeo es la hoja de ruta donde se plasman las estrategias a seguir para mercadear un producto. Este documento se basa en un modelo estándar y no se diferencia por el tamaño de la empresa.
Además de las estrategias, en este plan se debe especificar lo táctico, es decir, las acciones que componen cada uno de los puntos. Normalmente se elabora en octubre del año anterior para ser ejecutado el año siguiente y debe ir alineado con la planeación estratégica de la empresa.
En su construcción participa el área de mercadeo y la dirección general de la compañía. Estas seis claves le ayudarán a tener un plan de mercadeo exitoso:
1. Establezca los objetivos: los hay de dos tipos. Cuantitativos, donde se especifican aspectos como el monto de ventas que se espera obtener y la participación en el mercado que se desea alcanzar. Y por otro lado están los cualitativos, en los que se especifica atributos del producto que deben ser reconocidos por el consumidor, por ejemplo, que sea visto como ambientalmente responsable.
2. Segmentación correcta: la empresa debe tener muy claro el grupo de personas a las que quiere llegar con el plan. Es decir, puede estar dirigido sólo a fidelización de clientes, quienes ya consumen el producto, o a cautivar nuevas personas que no han tenido contacto con la marca. También puede tener como objetivo a los dos grupos.
3. Trabajar en mercadeo estratégico: aquí se establecen las cuatro P (producto, precio, plaza y promoción) y se hace la mezcla de mercadeo. Es decir, en cada uno de estos aspectos se debe destacar lo más importante del producto. Por ejemplo, para un almacén como Carrefour, el precio es uno de los temas clave en su estrategia de mercadeo, no lo es así para Carulla, cuya promesa de venta es la calidad y frescura.
4. Posicionamiento: se refiere a la necesidad de hacerle entender al cliente todos los atributos del producto que le comunicamos para que sea el primero en su mente. Lo más recomendable es que sean no más de dos cualidades.
5. Diferenciación: es el trabajo enfocado a que el cliente entienda que soy mejor que mi competidor. Por ejemplo, todos los carros son iguales pero cada marca tiene su diferencial. Chevrolet vende respaldo con la red más grande de servicios en el país, mientras que Mercedes Benz es sinónimo de lujo y calidad en la mente del consumidor.
6. Control de la ejecución del plan: se establecen unos indicadores de gestión para medir los resultados de la ejecución del plan en todas sus etapas para saber si las metas se están cumpliendo o no.
Por último tenga en cuenta que el plan de mercadeo tiene vigencia de un año y debe renovarse y ajustarse de acuerdo a las necesidades y nuevas demandas del mercado. Lo más importante es tener unos objetivos claros y un buen plan de ejecución y control.
Fuente: Santiago Martínez Vela, gerente de Índices S.A. í ndices@indicesweb.com
Tomado de misión pyme el 25 de junio de 2011
-- Desde Mi iPad
Además de las estrategias, en este plan se debe especificar lo táctico, es decir, las acciones que componen cada uno de los puntos. Normalmente se elabora en octubre del año anterior para ser ejecutado el año siguiente y debe ir alineado con la planeación estratégica de la empresa.
En su construcción participa el área de mercadeo y la dirección general de la compañía. Estas seis claves le ayudarán a tener un plan de mercadeo exitoso:
1. Establezca los objetivos: los hay de dos tipos. Cuantitativos, donde se especifican aspectos como el monto de ventas que se espera obtener y la participación en el mercado que se desea alcanzar. Y por otro lado están los cualitativos, en los que se especifica atributos del producto que deben ser reconocidos por el consumidor, por ejemplo, que sea visto como ambientalmente responsable.
2. Segmentación correcta: la empresa debe tener muy claro el grupo de personas a las que quiere llegar con el plan. Es decir, puede estar dirigido sólo a fidelización de clientes, quienes ya consumen el producto, o a cautivar nuevas personas que no han tenido contacto con la marca. También puede tener como objetivo a los dos grupos.
3. Trabajar en mercadeo estratégico: aquí se establecen las cuatro P (producto, precio, plaza y promoción) y se hace la mezcla de mercadeo. Es decir, en cada uno de estos aspectos se debe destacar lo más importante del producto. Por ejemplo, para un almacén como Carrefour, el precio es uno de los temas clave en su estrategia de mercadeo, no lo es así para Carulla, cuya promesa de venta es la calidad y frescura.
4. Posicionamiento: se refiere a la necesidad de hacerle entender al cliente todos los atributos del producto que le comunicamos para que sea el primero en su mente. Lo más recomendable es que sean no más de dos cualidades.
5. Diferenciación: es el trabajo enfocado a que el cliente entienda que soy mejor que mi competidor. Por ejemplo, todos los carros son iguales pero cada marca tiene su diferencial. Chevrolet vende respaldo con la red más grande de servicios en el país, mientras que Mercedes Benz es sinónimo de lujo y calidad en la mente del consumidor.
6. Control de la ejecución del plan: se establecen unos indicadores de gestión para medir los resultados de la ejecución del plan en todas sus etapas para saber si las metas se están cumpliendo o no.
Por último tenga en cuenta que el plan de mercadeo tiene vigencia de un año y debe renovarse y ajustarse de acuerdo a las necesidades y nuevas demandas del mercado. Lo más importante es tener unos objetivos claros y un buen plan de ejecución y control.
Fuente: Santiago Martínez Vela, gerente de Índices S.A. í ndices@indicesweb.com
Tomado de misión pyme el 25 de junio de 2011
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sábado, 28 de mayo de 2011
La especialista en RRHH Laura Barberi, propone estrategias de contratación alternativas a las usuales.
La directora de recursos humanos de la cadena hotelera Mariott International, con más de 16 años trabajando en diferentes países de Latinoamérica, expuso su metodología durante el foro sobre recurso humano ExpoTalento 2011 en Bogotá,al que asistió elempleo.com.
Expuso sus amplios conocimientos en estos procesos, en que se busca integrar las políticas de la empresa con las características del recurso humano.
Afirma que existen empleos de conocimiento transferible y otros de conocimiento intransferible.
Para ella, la mayoría de empleos en la cadena hotelera hacen parte de la primera clasificación, pues en el caso en que la persona cuente con competencias de aprendizaje, relaciones sociales e iniciativa frente a los retos, es muy probable que sea apto para el cargo.
"Que una persona lleve años en un cargo quiere decir que tuvo que ejecutarlo; no que tenga el talento para desempeñarlo", asegura Barberi.
Sin embargo, no quiere decir que esta sea la última palabra o la decisión final. Esta persona superará la primera fase y de tratarse de las competencias necesarias para el jefe del área al que aspira el participante, es muy probable que siga en el proceso.
Capacitación, la clave del éxito en el cargo
El objetivo es que durante los primeros días en el cargo, la persona entre a una etapa de capacitación y relación con sus compañeros de trabajo, que le harán saber las dinámicas rutinarias del proceso.
La responsabilidad de la empresa, por tanto, será el entrenamiento previo de sus tareas y responsabilidades, notificarle qué se espera de él y cuáles son los beneficios de trabajar en esta empresa, entre otras funciones.
De otra parte, para que un representante de recursos humanos tenga éxito en la selección, es determinante que los gerentes y directores de los equipos de trabajo tengan una cultura organizacional acorde con las políticas de la empresa y de contratación.
Si ellos no son consecuentes con sus propias políticas o con las estrategias de contratación, lo más probable es que exija de su equipo, desempeños errados o dirigidos hacia destinos diferentes de los que intenta implementar el área de Recursos Humanos.
Una de las maneras de empezar con este proceso es definir el concepto de 'empatía' en cada uno de los líderes y en la empresa. Este factor es determinante debido a que será la manera en que se relacionarán con los empleados y asegurará una cultura organizacional acorde con la empresa.
Asimismo, la participación de los jefes durante la capacitación a los empleados es determinante para que conozcan las expectativas de sus líderes, su temperamento y por lo tanto, los objetivos planeados para el cargo a ocupar.
Finalmente, es preciso ser estrictos con los procesos de selección y no permitir, a los líderes o a los representantes del área, que el concursante sea elegido por espontaneidad.
En la medida en que se ajuste a los lineamientos del proceso, el candidato tendrá más éxito y duración en el cargo al que está concursando.
Tomado de el tiempo el 28 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Expuso sus amplios conocimientos en estos procesos, en que se busca integrar las políticas de la empresa con las características del recurso humano.
Afirma que existen empleos de conocimiento transferible y otros de conocimiento intransferible.
Para ella, la mayoría de empleos en la cadena hotelera hacen parte de la primera clasificación, pues en el caso en que la persona cuente con competencias de aprendizaje, relaciones sociales e iniciativa frente a los retos, es muy probable que sea apto para el cargo.
"Que una persona lleve años en un cargo quiere decir que tuvo que ejecutarlo; no que tenga el talento para desempeñarlo", asegura Barberi.
Sin embargo, no quiere decir que esta sea la última palabra o la decisión final. Esta persona superará la primera fase y de tratarse de las competencias necesarias para el jefe del área al que aspira el participante, es muy probable que siga en el proceso.
Capacitación, la clave del éxito en el cargo
El objetivo es que durante los primeros días en el cargo, la persona entre a una etapa de capacitación y relación con sus compañeros de trabajo, que le harán saber las dinámicas rutinarias del proceso.
La responsabilidad de la empresa, por tanto, será el entrenamiento previo de sus tareas y responsabilidades, notificarle qué se espera de él y cuáles son los beneficios de trabajar en esta empresa, entre otras funciones.
De otra parte, para que un representante de recursos humanos tenga éxito en la selección, es determinante que los gerentes y directores de los equipos de trabajo tengan una cultura organizacional acorde con las políticas de la empresa y de contratación.
Si ellos no son consecuentes con sus propias políticas o con las estrategias de contratación, lo más probable es que exija de su equipo, desempeños errados o dirigidos hacia destinos diferentes de los que intenta implementar el área de Recursos Humanos.
Una de las maneras de empezar con este proceso es definir el concepto de 'empatía' en cada uno de los líderes y en la empresa. Este factor es determinante debido a que será la manera en que se relacionarán con los empleados y asegurará una cultura organizacional acorde con la empresa.
Asimismo, la participación de los jefes durante la capacitación a los empleados es determinante para que conozcan las expectativas de sus líderes, su temperamento y por lo tanto, los objetivos planeados para el cargo a ocupar.
Finalmente, es preciso ser estrictos con los procesos de selección y no permitir, a los líderes o a los representantes del área, que el concursante sea elegido por espontaneidad.
En la medida en que se ajuste a los lineamientos del proceso, el candidato tendrá más éxito y duración en el cargo al que está concursando.
Tomado de el tiempo el 28 de mayo de 2011
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¿Quién vive los valores de su organización?
¿Quién vive los valores de su organización?
Cambian las coyunturas, las prioridades y, con ellas, las cosas que valoramos. Pero los principios i
Desde hace tiempo, numerosos estudios han demostrado que si logramos cambiar el comportamiento de la gente, sus corazones lo seguirán. En otras palabras, es más fácil traducir en sentimientos y creencias lo que hace parte de nuestro comportamiento habitual, que traducir nuestras emociones en acciones concretas y sostenibles.
Robert Sutton, profesor de Stanford, lo destacaba de nuevo en un artículo reciente sobre cómo escalar los buenos comportamientos. Añadía que esto era más eficaz cuando se mezclaban ‘emociones calientes con soluciones frías’; es decir, que si bien es útil ilustrar con ejemplos emotivos lo que se ve como un problema, no sirve de mucho si deja de apuntar a medidas concretas y racionales cuando se trata de plantear soluciones. Pero escalar los buenos comportamientos a cada vez mayor número de personas requiere que se elimine todo aquello que los desincentiva o los obstaculiza y que se facilite el compromiso con las nuevas acciones que se requieren cuando, por ejemplo, se plantea un proceso de cambio en la organización.
Esto viene a colación cuando se piensa en los enunciados de principios y valores de numerosas empresas, pues suele ocurrir que los valores de una organización no inspiran buenas conductas generalizadas en los empleados. Sucede muchas veces con los temas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa: se limitan a asignar a unos pocos funcionarios como responsables de seguir reglamentos, construir indicadores o cumplir normas y estándares predefinidos, a partir de fríos procesos requeridos por una norma internacional, cuando deberían hacer parte del comportamiento natural en todas las prácticas de la empresa.
Por eso los valores se enuncian más fácilmente de lo que se viven. Colocar una larga lista de valores a vivir en la empresa suena bien. Ayuda como referente, pero por sí solo sirve de poco. Casi ninguna empresa pone entre ellos la laboriosidad o la diligencia, pero todos seguramente quieren y necesitan gente esforzada y esmerada en el trabajo.
Adicionalmente, se suele usar los términos principio, valor y virtud como sinónimos intercambiables, sin que lo sean. Un valor es la apreciación subjetiva que hacemos de un bien que valoramos como importante (ej. la generosidad). Pero consideramos verdaderamente admirable y digno de inspiración a quien lo vive y encarna (ej. el generoso), pues ha convertido voluntariamente el valor en un hábito operativo bueno y visible constantemente en su comportamiento (la virtud). Los principios son esas primeras premisas que orientan nuestras acciones y permanecen siempre como guías y normas de actuación -de las cuales partimos a la hora de definir objetivos, elegir los medios a usar o prever las consecuencias-, y a las cuales regresamos al momento de decidir, siendo muy diferentes de la voluble opinión personal (ej. en esta empresa debemos actuar siempre de manera tal que nuestra acción pueda hacerse pública, citada o copiada por otros, por ser una buena norma de conducta).
Frente a las prácticas comunes de sostenibilidad empresarial, no basta con decir -por ejemplo- que valoramos mucho la responsabilidad social y por ello seguimos una norma internacional y presentamos sus respectivos indicadores (que siempre pueden manipularse). Es necesario que la empresa que los presenta y defiende tenga directivos con unas virtudes que traduzcan ese valor de la responsabilidad en una práctica diaria: veracidad a la hora de construir y presentar dichos indicadores, humildad para reconocer las fallas (también los aciertos) evidenciados por estos, responsabilidad para asumir las consecuencias de no satisfacer dichos estándares, y coherencia y consistencia al poner los medios para superarlos. Por encima de esto, debemos guiarnos siempre por principios inmutables que nos sirvan para guiarnos frente decisiones difíciles (ej. no buscaremos resultados -por buenos que sean- que justifiquen usar cualquier medio o causar efectos secundarios desproporcionadamente perversos a corto o largo plazo).
Vemos así que un principio bien planteado debe ser tan concreto que resulte práctico, y tan universal que permanezca ante cualquier coyuntura. Por el contrario, la jerarquía de valores prioritarios para una organización puede cambiar, ya que eso que valoramos como importante puede no ser igualmente valioso ante cambios sufridos por la coyuntura, el contexto o la propia evolución de la organización.
Por ejemplo, una multinacional en dos países distintos -uno donde el Estado ha defendido tanto al empleado que ha generado una cultura laboral caracterizada por gente perezosa, corrupta o conflictiva, y otro muy dictatorial donde la gente está muy acostumbrada a las órdenes y a una docilidad silenciosa- necesitará, en uno de ellos, trabajar más en sus empleados la laboriosidad y la templanza, y en el otro promover la transparencia y el respeto. En ningún caso necesita personal que diga en muy emotivos discursos, dentro y fuera de la empresa, que “la honestidad y la transparencia son nuestros valores corporativos”, sino gente honesta y transparente, más aún porque esto se aprende por contagio.
¿Cómo traducir valores en la vivencia práctica de los empleados? Usándolos consistentemente en las políticas de manejo de personal, al reclutar, evaluar el desempeño, fijar incentivos o despedir a alguien de una organización, independientemente de con quién se apliquen (amigos del dueño u operarios de planta, al de rendimiento estándar o al de resultados extraordinarios). Necesitamos a todos eficaces y honestos, no una cosa a cambio de otra. A la larga, tratar de corregir a deshonestos y malintencionados es más difícil y riesgoso que enseñarles mejores técnicas de venta.
Formar virtudes en los colaboradores toma tiempo, por lo que la principal virtud requerida para enfrentar un cambio es la constancia; más si no se cuenta con gente acostumbrada a vivir lo que se desea inculcarles. Conviene enfocarse en pocos valores y retirar barreras en la estructura que dificulten su práctica, estableciendo políticas que los incentiven coherentemente (ej. en los sistemas de evaluación y ascensos) y haciendo que los directivos, por ser más visibles, sean quienes tengan el comportamiento más ejemplar y estén obligados a cumplirlos, además de dar resultados, al momento de ver si conviene promoverlos o retenerlos.
JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
juanm.parra@inalde.edu.co
Tomado de portafolio el 28 de mayo de 2011
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Cambian las coyunturas, las prioridades y, con ellas, las cosas que valoramos. Pero los principios i
Desde hace tiempo, numerosos estudios han demostrado que si logramos cambiar el comportamiento de la gente, sus corazones lo seguirán. En otras palabras, es más fácil traducir en sentimientos y creencias lo que hace parte de nuestro comportamiento habitual, que traducir nuestras emociones en acciones concretas y sostenibles.
Robert Sutton, profesor de Stanford, lo destacaba de nuevo en un artículo reciente sobre cómo escalar los buenos comportamientos. Añadía que esto era más eficaz cuando se mezclaban ‘emociones calientes con soluciones frías’; es decir, que si bien es útil ilustrar con ejemplos emotivos lo que se ve como un problema, no sirve de mucho si deja de apuntar a medidas concretas y racionales cuando se trata de plantear soluciones. Pero escalar los buenos comportamientos a cada vez mayor número de personas requiere que se elimine todo aquello que los desincentiva o los obstaculiza y que se facilite el compromiso con las nuevas acciones que se requieren cuando, por ejemplo, se plantea un proceso de cambio en la organización.
Esto viene a colación cuando se piensa en los enunciados de principios y valores de numerosas empresas, pues suele ocurrir que los valores de una organización no inspiran buenas conductas generalizadas en los empleados. Sucede muchas veces con los temas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa: se limitan a asignar a unos pocos funcionarios como responsables de seguir reglamentos, construir indicadores o cumplir normas y estándares predefinidos, a partir de fríos procesos requeridos por una norma internacional, cuando deberían hacer parte del comportamiento natural en todas las prácticas de la empresa.
Por eso los valores se enuncian más fácilmente de lo que se viven. Colocar una larga lista de valores a vivir en la empresa suena bien. Ayuda como referente, pero por sí solo sirve de poco. Casi ninguna empresa pone entre ellos la laboriosidad o la diligencia, pero todos seguramente quieren y necesitan gente esforzada y esmerada en el trabajo.
Adicionalmente, se suele usar los términos principio, valor y virtud como sinónimos intercambiables, sin que lo sean. Un valor es la apreciación subjetiva que hacemos de un bien que valoramos como importante (ej. la generosidad). Pero consideramos verdaderamente admirable y digno de inspiración a quien lo vive y encarna (ej. el generoso), pues ha convertido voluntariamente el valor en un hábito operativo bueno y visible constantemente en su comportamiento (la virtud). Los principios son esas primeras premisas que orientan nuestras acciones y permanecen siempre como guías y normas de actuación -de las cuales partimos a la hora de definir objetivos, elegir los medios a usar o prever las consecuencias-, y a las cuales regresamos al momento de decidir, siendo muy diferentes de la voluble opinión personal (ej. en esta empresa debemos actuar siempre de manera tal que nuestra acción pueda hacerse pública, citada o copiada por otros, por ser una buena norma de conducta).
Frente a las prácticas comunes de sostenibilidad empresarial, no basta con decir -por ejemplo- que valoramos mucho la responsabilidad social y por ello seguimos una norma internacional y presentamos sus respectivos indicadores (que siempre pueden manipularse). Es necesario que la empresa que los presenta y defiende tenga directivos con unas virtudes que traduzcan ese valor de la responsabilidad en una práctica diaria: veracidad a la hora de construir y presentar dichos indicadores, humildad para reconocer las fallas (también los aciertos) evidenciados por estos, responsabilidad para asumir las consecuencias de no satisfacer dichos estándares, y coherencia y consistencia al poner los medios para superarlos. Por encima de esto, debemos guiarnos siempre por principios inmutables que nos sirvan para guiarnos frente decisiones difíciles (ej. no buscaremos resultados -por buenos que sean- que justifiquen usar cualquier medio o causar efectos secundarios desproporcionadamente perversos a corto o largo plazo).
Vemos así que un principio bien planteado debe ser tan concreto que resulte práctico, y tan universal que permanezca ante cualquier coyuntura. Por el contrario, la jerarquía de valores prioritarios para una organización puede cambiar, ya que eso que valoramos como importante puede no ser igualmente valioso ante cambios sufridos por la coyuntura, el contexto o la propia evolución de la organización.
Por ejemplo, una multinacional en dos países distintos -uno donde el Estado ha defendido tanto al empleado que ha generado una cultura laboral caracterizada por gente perezosa, corrupta o conflictiva, y otro muy dictatorial donde la gente está muy acostumbrada a las órdenes y a una docilidad silenciosa- necesitará, en uno de ellos, trabajar más en sus empleados la laboriosidad y la templanza, y en el otro promover la transparencia y el respeto. En ningún caso necesita personal que diga en muy emotivos discursos, dentro y fuera de la empresa, que “la honestidad y la transparencia son nuestros valores corporativos”, sino gente honesta y transparente, más aún porque esto se aprende por contagio.
¿Cómo traducir valores en la vivencia práctica de los empleados? Usándolos consistentemente en las políticas de manejo de personal, al reclutar, evaluar el desempeño, fijar incentivos o despedir a alguien de una organización, independientemente de con quién se apliquen (amigos del dueño u operarios de planta, al de rendimiento estándar o al de resultados extraordinarios). Necesitamos a todos eficaces y honestos, no una cosa a cambio de otra. A la larga, tratar de corregir a deshonestos y malintencionados es más difícil y riesgoso que enseñarles mejores técnicas de venta.
Formar virtudes en los colaboradores toma tiempo, por lo que la principal virtud requerida para enfrentar un cambio es la constancia; más si no se cuenta con gente acostumbrada a vivir lo que se desea inculcarles. Conviene enfocarse en pocos valores y retirar barreras en la estructura que dificulten su práctica, estableciendo políticas que los incentiven coherentemente (ej. en los sistemas de evaluación y ascensos) y haciendo que los directivos, por ser más visibles, sean quienes tengan el comportamiento más ejemplar y estén obligados a cumplirlos, además de dar resultados, al momento de ver si conviene promoverlos o retenerlos.
JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
juanm.parra@inalde.edu.co
Tomado de portafolio el 28 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
jueves, 26 de mayo de 2011
¿están presentes los CEO es las redes sociales?
Las redes sociales están llenas de políticos, deportistas, editorialistas, farándula, y medios de comunicación. La primera pregunta que surge es: ¿están presentes los CEO es las redes sociales? La respuesta es no.
Una mirada al pasado: en el 2009 según un estudio publicado por Überceo con base en el Fortune 100 del mismo año, sólo dos CEO tenían cuenta en Twitter, 13 tenían perfil en LinkedIn con no más de 10 contactos, 81% no tenían página en Facebook, tres cuartas partes de los CEO afirmaban haber hecho aportes a Wikipedia y muy pocos tenía un blog recurrente.
Segunda pregunta: ¿por qué no lo hacen? Fundamentalmente por tres razones según Forrester Marketing Forum. La primera, por un factor generacional donde la edad del CEO influye en su afinidad o no por los temas tecnológicos y habilidades interactivas. La segunda razón es que temen que sus palabras repercutan negativamente en la marca, en los directivos, en sus empleados o en el consumidor.
Y si son CEO de una compañía cotiza en bolsa, el temor se incrementa pues cualquier afirmación puede afectar positiva o negativamente en el valor de la acción y por ende las decisiones de los inversionistas. La tercera razón, según Forrester, es el tiempo mínimo requerido dedicado para ser considerado socialmente activo en las redes sociales. No sólo hay que estar en la red, sino que se requiere interactuar en ella para adquirir visibilidad. Y aparentemente los CEO no tienen tiempo para "surfear" por la red.
Adicionalmente se puede considerar el hecho de que no todo CEO tiene habilidades de comunicación, que existe el temor de fallar en el intento de enviar un mensaje a la opinión pública y que este se devuelva como un boomerang en contra de la reputación no sólo del CEO sino también de la empresa o grupo que dirige.
Tercera pregunta, ¿quienes están y por qué están? Varios CEO tomaron la decisión de participar activamente en redes sociales, particularmente a través de Twitter. Entre ellos sobresalen Richard Branson (Virgin), Eric Schmidt (Google), Michael Dell (Dell), Steve Forbes (Forbes Media), Bill Gates (Microsoft), Steve Case (AOL Media), Larry Ellison (Oracle), John Chambers (Cisco)?. ¿Notan un común denominador? Son CEO de empresas de tecnología o de grupos mediáticos. Quizás están ahí por la afinidad propia de las redes sociales con la industria a la que pertenecen. Pero los CEO de grupos o empresas de otros sectores como retailers, consumo masivo, servicios, manufactura, telecomunicaciones o minería brillan por su ausencia.
Al margen de la forma como participen en las redes sociales, existe un punto en común que deberían considerar los CEO que ya están en la red y los que no lo están: el gran valor de las redes sociales se llama public engagement, un concepto reputacional que permanente y desesperadamente se persigue por medio de la publicidad, de las comunicaciones estratégicas, de las relaciones públicas, del branding o del BTL, y donde con frecuencia no se obtienen los resultados esperados.
Y si los CEO quisieran estar en las redes sociales, ¿qué deben tener en cuenta? 1. Regla de oro; ser ellos mismos y hablar por sí mismos, no en nombre de su compañía con mensajes corporativos. La espontaneidad es prioridad. 2.Las redes sociales no son medios de comunicación para presentar balances de gestión y/o resultados, son un medio de expresión y de vinculación con otros actores del entorno.
3.En las redes sociales prima la calidad por encima de la cantidad: los protagonistas de las redes sociales no son los que más amigos, contactos o seguidores tienen, sino aquellos que hacen las mejores intervenciones y que sus palabras son retomadas por otros actores de las redes, entre otras razones.
Última pregunta: ¿estar o no estar? Esa no es la cuestión. El punto no es si estar o no estar, el punto fundamental es reconocer quién quiere ser uno en la red y qué nivel de interacción quiere tener. Un CEO puede ser un simple espectador de las redes como Warren Buffet que tiene 13.883 seguidores en twitter y no sigue a nadie.
Tomado de la república el 26 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Una mirada al pasado: en el 2009 según un estudio publicado por Überceo con base en el Fortune 100 del mismo año, sólo dos CEO tenían cuenta en Twitter, 13 tenían perfil en LinkedIn con no más de 10 contactos, 81% no tenían página en Facebook, tres cuartas partes de los CEO afirmaban haber hecho aportes a Wikipedia y muy pocos tenía un blog recurrente.
Segunda pregunta: ¿por qué no lo hacen? Fundamentalmente por tres razones según Forrester Marketing Forum. La primera, por un factor generacional donde la edad del CEO influye en su afinidad o no por los temas tecnológicos y habilidades interactivas. La segunda razón es que temen que sus palabras repercutan negativamente en la marca, en los directivos, en sus empleados o en el consumidor.
Y si son CEO de una compañía cotiza en bolsa, el temor se incrementa pues cualquier afirmación puede afectar positiva o negativamente en el valor de la acción y por ende las decisiones de los inversionistas. La tercera razón, según Forrester, es el tiempo mínimo requerido dedicado para ser considerado socialmente activo en las redes sociales. No sólo hay que estar en la red, sino que se requiere interactuar en ella para adquirir visibilidad. Y aparentemente los CEO no tienen tiempo para "surfear" por la red.
Adicionalmente se puede considerar el hecho de que no todo CEO tiene habilidades de comunicación, que existe el temor de fallar en el intento de enviar un mensaje a la opinión pública y que este se devuelva como un boomerang en contra de la reputación no sólo del CEO sino también de la empresa o grupo que dirige.
Tercera pregunta, ¿quienes están y por qué están? Varios CEO tomaron la decisión de participar activamente en redes sociales, particularmente a través de Twitter. Entre ellos sobresalen Richard Branson (Virgin), Eric Schmidt (Google), Michael Dell (Dell), Steve Forbes (Forbes Media), Bill Gates (Microsoft), Steve Case (AOL Media), Larry Ellison (Oracle), John Chambers (Cisco)?. ¿Notan un común denominador? Son CEO de empresas de tecnología o de grupos mediáticos. Quizás están ahí por la afinidad propia de las redes sociales con la industria a la que pertenecen. Pero los CEO de grupos o empresas de otros sectores como retailers, consumo masivo, servicios, manufactura, telecomunicaciones o minería brillan por su ausencia.
Al margen de la forma como participen en las redes sociales, existe un punto en común que deberían considerar los CEO que ya están en la red y los que no lo están: el gran valor de las redes sociales se llama public engagement, un concepto reputacional que permanente y desesperadamente se persigue por medio de la publicidad, de las comunicaciones estratégicas, de las relaciones públicas, del branding o del BTL, y donde con frecuencia no se obtienen los resultados esperados.
Y si los CEO quisieran estar en las redes sociales, ¿qué deben tener en cuenta? 1. Regla de oro; ser ellos mismos y hablar por sí mismos, no en nombre de su compañía con mensajes corporativos. La espontaneidad es prioridad. 2.Las redes sociales no son medios de comunicación para presentar balances de gestión y/o resultados, son un medio de expresión y de vinculación con otros actores del entorno.
3.En las redes sociales prima la calidad por encima de la cantidad: los protagonistas de las redes sociales no son los que más amigos, contactos o seguidores tienen, sino aquellos que hacen las mejores intervenciones y que sus palabras son retomadas por otros actores de las redes, entre otras razones.
Última pregunta: ¿estar o no estar? Esa no es la cuestión. El punto no es si estar o no estar, el punto fundamental es reconocer quién quiere ser uno en la red y qué nivel de interacción quiere tener. Un CEO puede ser un simple espectador de las redes como Warren Buffet que tiene 13.883 seguidores en twitter y no sigue a nadie.
Tomado de la república el 26 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 20 de mayo de 2011
El correo electrónico es el canal de comunicación más eficaz para las pequeñas empresas. (Investigación) - mercadeoypublicidad.com
El correo electrónico es el canal de comunicación más eficaz para las pequeñas empresas. (Investigación) - mercadeoypublicidad.com
Aunque el uso de los medios de comunicación social entre las empresas aumentó en 2010 (una tendencia que probablemente continuará en 2011), el e-mail y los sitios web siguen siendo las dos herramientas de marketing más eficaces para las pequeñas empresas, según un estudio de Constant Contact.
Los propietarios de pequeños negocios encuestados citan los siguientes canales digitales como los cinco más eficaces:
Correo electrónico: 91% utiliza el e-mail marketing. Entre ellos, 78% dice que sus esfuerzos son moderadamente (48%) o muy (32%) efectivos.
Sitios webs: 95% tiene sitios web, entre ellos, 75% dice que son moderadamente (38%) o muy (37%) efectivos.
Publicidad online: 69% los utiliza, entre ellos el 60% dice que sus esfuerzos son moderadamente (39%) o muy (21%) efectivos.
Medios de comunicación social: 73% utilizan al menos un canal socia y entre ellos, el 54% dice que son moderadamente (37%) o muy (17%) efectivos
Blogs: 43% tiene un blog, entre ellos, el 47% dice que sus esfuerzos son moderadamente (33%) o muy (14%) efectivos.
La táctica más eficaz para las pequeñas empresas es el teléfono, empleado por el 73% de los propietarios, de los que el 74% dice que sus esfuerzos son moderadamente (38%) o muy (36%) efectivos.
Casi tres cuartas partes de los propietarios de pequeñas empresas (73%) dice que el social media marketing ha aumentado, entre los que tenemos un 80% que lo hacho sensiblemente en los últimos doce meses. Por otra parte, un 81% espera aumentar sus esfuerzos el próximo año.
Facebook es el canal más adoptado y eficaz con un 95% de empresas que lo utilizan, entre los que el 82% dice que sus esfuerzos son moderadamente (52%) o muy (30%) efectivos.
Twitter y LinkedIn son casi iguales entre las pequeñas empresas, pues el 60% utiliza la primera y el 58% la segunda. Entre los que utilizan Twitter, el 33% dice que es moderadamente efectivo y el 14% dice que es muy eficaz. Entre los que usan LinkedIn las cifras son 35% y 12% respectivamente.
Sólo 45% de los propietarios de empresas utilizan canales de vídeo, pero casi tres cuartas partes dicen que son muy eficaces para sus negocios, en tanto que un 26% los cita como muy eficaces.
Otras conclusiones claves son:
Cuando la intención es conectarse con alguien para hablar, el correo electrónico tiene más probabilidades de ser utilizado (95%), seguido del teléfono con 77%, reuniones cara a cara con 69%, Facebook con el 50%, LinkedIn con el 24% y Twitter con un 20%.
El 83% de los propietarios de pequeñas empresas revisan el correo electrónico por primera vez cuando se conectan en línea, frente al 6% que controlan los sitios de noticias y el 5% que visita Facebook.
En cuanto a las áreas en las que los propietarios necesitan ayuda, el 61% cita la comercialización, ocupando el primer lugar con las ventas y nuevos negocios, seguido de la planificación del crecimiento del negocio (40%), tecnología (24%), contabilidad/finanzas (23%), recursos humanos (11%) y asuntos legales (10%).
Fuente - Autor: Constant Contact./ Publicado en mercadeoypublicidad.com
Aunque el uso de los medios de comunicación social entre las empresas aumentó en 2010 (una tendencia que probablemente continuará en 2011), el e-mail y los sitios web siguen siendo las dos herramientas de marketing más eficaces para las pequeñas empresas, según un estudio de Constant Contact.
Los propietarios de pequeños negocios encuestados citan los siguientes canales digitales como los cinco más eficaces:
Correo electrónico: 91% utiliza el e-mail marketing. Entre ellos, 78% dice que sus esfuerzos son moderadamente (48%) o muy (32%) efectivos.
Sitios webs: 95% tiene sitios web, entre ellos, 75% dice que son moderadamente (38%) o muy (37%) efectivos.
Publicidad online: 69% los utiliza, entre ellos el 60% dice que sus esfuerzos son moderadamente (39%) o muy (21%) efectivos.
Medios de comunicación social: 73% utilizan al menos un canal socia y entre ellos, el 54% dice que son moderadamente (37%) o muy (17%) efectivos
Blogs: 43% tiene un blog, entre ellos, el 47% dice que sus esfuerzos son moderadamente (33%) o muy (14%) efectivos.
La táctica más eficaz para las pequeñas empresas es el teléfono, empleado por el 73% de los propietarios, de los que el 74% dice que sus esfuerzos son moderadamente (38%) o muy (36%) efectivos.
Casi tres cuartas partes de los propietarios de pequeñas empresas (73%) dice que el social media marketing ha aumentado, entre los que tenemos un 80% que lo hacho sensiblemente en los últimos doce meses. Por otra parte, un 81% espera aumentar sus esfuerzos el próximo año.
Facebook es el canal más adoptado y eficaz con un 95% de empresas que lo utilizan, entre los que el 82% dice que sus esfuerzos son moderadamente (52%) o muy (30%) efectivos.
Twitter y LinkedIn son casi iguales entre las pequeñas empresas, pues el 60% utiliza la primera y el 58% la segunda. Entre los que utilizan Twitter, el 33% dice que es moderadamente efectivo y el 14% dice que es muy eficaz. Entre los que usan LinkedIn las cifras son 35% y 12% respectivamente.
Sólo 45% de los propietarios de empresas utilizan canales de vídeo, pero casi tres cuartas partes dicen que son muy eficaces para sus negocios, en tanto que un 26% los cita como muy eficaces.
Otras conclusiones claves son:
Cuando la intención es conectarse con alguien para hablar, el correo electrónico tiene más probabilidades de ser utilizado (95%), seguido del teléfono con 77%, reuniones cara a cara con 69%, Facebook con el 50%, LinkedIn con el 24% y Twitter con un 20%.
El 83% de los propietarios de pequeñas empresas revisan el correo electrónico por primera vez cuando se conectan en línea, frente al 6% que controlan los sitios de noticias y el 5% que visita Facebook.
En cuanto a las áreas en las que los propietarios necesitan ayuda, el 61% cita la comercialización, ocupando el primer lugar con las ventas y nuevos negocios, seguido de la planificación del crecimiento del negocio (40%), tecnología (24%), contabilidad/finanzas (23%), recursos humanos (11%) y asuntos legales (10%).
Fuente - Autor: Constant Contact./ Publicado en mercadeoypublicidad.com
10 consejos para diseñar con éxito logotipos para marcas. (Diseño / Gráfica) - mercadeoypublicidad.com
10 consejos para diseñar con éxito logotipos para marcas. (Diseño / Gráfica) - mercadeoypublicidad.com
La comunicación visual desempeña un papel fundamental en el branding. Y el “rostro” de la comunicación visual en la marcas en el logotipo. Es éste el que da la bienvenida al consumidor a la marca, el intermediario que pone en contacto a empresa y cliente. Por este motivo, el proceso de creación del logo de una marca resulta tan importante. Éste debe ser único, reflejar los valores de la marca y al mismo tiempo resultar creíble para el cliente. Para lograr la máxima eficacia en el diseño de logotipos empresariales, el portal Smashingbuzz recomienda seguir los siguientes 10 consejos:
1. El logo debe conectar con el consumidor
Un buen logotipo debe conectar la marca a la que representa con su público objetivo. Su labor es servir de puente entre la marca y la fidelidad del consumidor a dicha marca.
2. El logo debe activar el pensamiento del consumidor
Los logotipos de marcas deben desencadenar procesos mentales en el consumidor. Deben alentar la imaginación y el subconsciente del cliente. Un logo que no conecta con la mente del consumidor es un logo fallido.
3. El logo debe promover la fidelidad del consumidor
Los logotipos están muy relacionados con la fidelidad y la confianza del consumidor. Cuanto más comunique un logo, más rápida será la fidelización de clientes potenciales de la marca. No hay que olvidar, por otra parte, que el logo debe crear lazos no sólo con el consumidor sino también con el empleado de la empresa a la que representa.
4. El logo debe reforzar la presencia de la marca
El logo es el “embajador” de la marca, aquel que la representa siempre y en todo lugar, aun cuando ésta no tenga presencia física. Con un buen logotipo, es posible hacerse presente en la vida diaria del consumidor sin que haya contacto “real” entre empresa y cliente.
5. El logo debe tener un significado
Dotar al logotipo de significados racionales es importante para conectar con el cliente. Para lograrlo, no basta con crear un logo “atractivo”. Es preciso que éste cuente con un tema y que pueda ser asociado con elementos racionales. Además, no se trata sólo de que el logotipo tenga un significado global en su conjunto, sino que lo tengan también cada una de las partes que lo conforman. Si no es así, la conexión con el consumidor será mucho más difícil.
6. El logo no debe ser aburrido
Un buen logo no debe aburrir jamás al consumidor. Su objetivo es captar la atención del cliente y esto es no consigue aburriéndolo. Si el consumidor se aburre, no conecta con el mensaje del logotipo y lo olvida.
7. El logo no debe ser demasiado complicado
La simplicidad suele ser clave en el diseño de logotipos para marcas. Cuanto más sencillo sea un logo, mejor conectará con el público objetivo de la marca. En cambio, un logotipo con un diseño demasiado “enrevesado” lo tendrá más difícil para conquistar al cliente, puesto que será menos memorable.
8. El logo no debe incluir fotografías
Un logotipo es más fácil de recordar si consta únicamente de elementos gráficos simples. Las fotografías contienen millones de colores que son muy difíciles de procesar. Por eso, es mejor renunciar a este tipo de elementos en los logotipos.
9. El logo no debe ser copia de otro
Si quiere conectar realmente con el consumidor, el logotipo debe diferenciarse claramente de la competencia y ser único. Es un error tratar de imitar los logotipos de otras marcas.
10. El logo no debe emplear tipografías demasiado extrañas
El tipo de letra tiene una importancia crucial en el diseño de logotipos para marcas. Para lograr conectar con el cliente, lo mejor es utilizar tipografías simples y poco recargadas.
La comunicación visual desempeña un papel fundamental en el branding. Y el “rostro” de la comunicación visual en la marcas en el logotipo. Es éste el que da la bienvenida al consumidor a la marca, el intermediario que pone en contacto a empresa y cliente. Por este motivo, el proceso de creación del logo de una marca resulta tan importante. Éste debe ser único, reflejar los valores de la marca y al mismo tiempo resultar creíble para el cliente. Para lograr la máxima eficacia en el diseño de logotipos empresariales, el portal Smashingbuzz recomienda seguir los siguientes 10 consejos:
1. El logo debe conectar con el consumidor
Un buen logotipo debe conectar la marca a la que representa con su público objetivo. Su labor es servir de puente entre la marca y la fidelidad del consumidor a dicha marca.
2. El logo debe activar el pensamiento del consumidor
Los logotipos de marcas deben desencadenar procesos mentales en el consumidor. Deben alentar la imaginación y el subconsciente del cliente. Un logo que no conecta con la mente del consumidor es un logo fallido.
3. El logo debe promover la fidelidad del consumidor
Los logotipos están muy relacionados con la fidelidad y la confianza del consumidor. Cuanto más comunique un logo, más rápida será la fidelización de clientes potenciales de la marca. No hay que olvidar, por otra parte, que el logo debe crear lazos no sólo con el consumidor sino también con el empleado de la empresa a la que representa.
4. El logo debe reforzar la presencia de la marca
El logo es el “embajador” de la marca, aquel que la representa siempre y en todo lugar, aun cuando ésta no tenga presencia física. Con un buen logotipo, es posible hacerse presente en la vida diaria del consumidor sin que haya contacto “real” entre empresa y cliente.
5. El logo debe tener un significado
Dotar al logotipo de significados racionales es importante para conectar con el cliente. Para lograrlo, no basta con crear un logo “atractivo”. Es preciso que éste cuente con un tema y que pueda ser asociado con elementos racionales. Además, no se trata sólo de que el logotipo tenga un significado global en su conjunto, sino que lo tengan también cada una de las partes que lo conforman. Si no es así, la conexión con el consumidor será mucho más difícil.
6. El logo no debe ser aburrido
Un buen logo no debe aburrir jamás al consumidor. Su objetivo es captar la atención del cliente y esto es no consigue aburriéndolo. Si el consumidor se aburre, no conecta con el mensaje del logotipo y lo olvida.
7. El logo no debe ser demasiado complicado
La simplicidad suele ser clave en el diseño de logotipos para marcas. Cuanto más sencillo sea un logo, mejor conectará con el público objetivo de la marca. En cambio, un logotipo con un diseño demasiado “enrevesado” lo tendrá más difícil para conquistar al cliente, puesto que será menos memorable.
8. El logo no debe incluir fotografías
Un logotipo es más fácil de recordar si consta únicamente de elementos gráficos simples. Las fotografías contienen millones de colores que son muy difíciles de procesar. Por eso, es mejor renunciar a este tipo de elementos en los logotipos.
9. El logo no debe ser copia de otro
Si quiere conectar realmente con el consumidor, el logotipo debe diferenciarse claramente de la competencia y ser único. Es un error tratar de imitar los logotipos de otras marcas.
10. El logo no debe emplear tipografías demasiado extrañas
El tipo de letra tiene una importancia crucial en el diseño de logotipos para marcas. Para lograr conectar con el cliente, lo mejor es utilizar tipografías simples y poco recargadas.
jueves, 19 de mayo de 2011
Encuesta comunicación interna
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
1. ¿Crees que actualmente las empresas desarrollan estrategias de comunicación interna?: *
1.1. Sí, porque cada vez más, las empresas son conscientes de la necesidad de comunicarse con sus trabajadores.
1.2. No, porque consideran que es mucho más importante la comunicación externa.
1.3. Si, pero suele limitarse todavía a una comunicación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe más inmediato.
1.4. No, porque no saben qué herramientas poner en práctica.
2. Dentro de la política de comunicación interna de las empresas, ¿cuál es, desde tu punto de vista, la comunicación que más se debe fomentar? : *
2.1. La comunicación ascendente, que es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la escalera jerárquica, es decir, desde el trabajador a su jefe.
2.2. La comunicación descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo, es decir, desde el jefe a su colaborador.
2.3. La comunicación interdepartamental o entre departamentos.
2.4 Todavía no se ha definido cuál es la comunicación ideal.
3. Las empresas pueden utilizar diferentes canales par gestionar su comunicación interna. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los más eficaces? (Señala tres opciones como máximo).: *
3.1. Tablones de anuncios.
3.2. Boletín o revista interna / Newsletter.
3.3. Redes sociales y foros.
3.4. Correos electrónicos.
3.5. Reuniones.
3.6. Buzón de sugerencias.
3.7. Intranet.
3.8. Entrevista personal.
3.9. Eventos, fiestas, jornadas de puertas abiertas,...
3.10 Otros canales.
4. ¿Cuáles crees que son los principales beneficios que aporta la comunicación interna? (Señala dos opciones): *
4.1. Ayuda a crear cultura de empresa entre los trabajadores.
4.2. Evita la aparición de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación.
4.3. Permite la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General con independencia de su cargo.
4.4. Facilita la comunicación entre departamentos estancos e independientes, suavizando posibles asperezas.
4.5. Posibilita el conocimiento más profundo entre los compañeros.
4.6. Permite informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la empresa.
4.7. Ayuda a la estrategia de Marketing de la empresa favoreciendo su competitividad.
5. ¿De quién depende la comunicación interna de una empresa?: *
5.1. Del departamento de Marketing.
5.2. Del departamento de Recursos Humanos.
5.3. De la Dirección General.
5.4. Del departamento de Comunicación.
6. ¿Crees que la comunicación interna de una empresa debe ser planificada por una agencia externa de comunicación?: *
6.1. Sí, debe dejarse en manos de expertos porque así, se valorará más objetivamente las necesidades de la empresa.
6.2. No, un departamento interno es más adecuado, porque conoce mucho mejor la historia y la personalidad de la empresa.
6.3. Lo mejor es confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno, de manera que el primero, aporte imparcialidad y el segundo, cultura de empresa.
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
Ocupación: *
Consultor
Director general
Director marketing/comercial
Docente
Dpto. Marketing
Estudiante
Edad: *
De 26 a 35
De 36 a 45
Más de 45
Menos de 25
E-mail: *
Tomado de foromarketing.com el 19 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
1. ¿Crees que actualmente las empresas desarrollan estrategias de comunicación interna?: *
1.1. Sí, porque cada vez más, las empresas son conscientes de la necesidad de comunicarse con sus trabajadores.
1.2. No, porque consideran que es mucho más importante la comunicación externa.
1.3. Si, pero suele limitarse todavía a una comunicación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe más inmediato.
1.4. No, porque no saben qué herramientas poner en práctica.
2. Dentro de la política de comunicación interna de las empresas, ¿cuál es, desde tu punto de vista, la comunicación que más se debe fomentar? : *
2.1. La comunicación ascendente, que es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la escalera jerárquica, es decir, desde el trabajador a su jefe.
2.2. La comunicación descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo, es decir, desde el jefe a su colaborador.
2.3. La comunicación interdepartamental o entre departamentos.
2.4 Todavía no se ha definido cuál es la comunicación ideal.
3. Las empresas pueden utilizar diferentes canales par gestionar su comunicación interna. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los más eficaces? (Señala tres opciones como máximo).: *
3.1. Tablones de anuncios.
3.2. Boletín o revista interna / Newsletter.
3.3. Redes sociales y foros.
3.4. Correos electrónicos.
3.5. Reuniones.
3.6. Buzón de sugerencias.
3.7. Intranet.
3.8. Entrevista personal.
3.9. Eventos, fiestas, jornadas de puertas abiertas,...
3.10 Otros canales.
4. ¿Cuáles crees que son los principales beneficios que aporta la comunicación interna? (Señala dos opciones): *
4.1. Ayuda a crear cultura de empresa entre los trabajadores.
4.2. Evita la aparición de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación.
4.3. Permite la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General con independencia de su cargo.
4.4. Facilita la comunicación entre departamentos estancos e independientes, suavizando posibles asperezas.
4.5. Posibilita el conocimiento más profundo entre los compañeros.
4.6. Permite informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la empresa.
4.7. Ayuda a la estrategia de Marketing de la empresa favoreciendo su competitividad.
5. ¿De quién depende la comunicación interna de una empresa?: *
5.1. Del departamento de Marketing.
5.2. Del departamento de Recursos Humanos.
5.3. De la Dirección General.
5.4. Del departamento de Comunicación.
6. ¿Crees que la comunicación interna de una empresa debe ser planificada por una agencia externa de comunicación?: *
6.1. Sí, debe dejarse en manos de expertos porque así, se valorará más objetivamente las necesidades de la empresa.
6.2. No, un departamento interno es más adecuado, porque conoce mucho mejor la historia y la personalidad de la empresa.
6.3. Lo mejor es confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno, de manera que el primero, aporte imparcialidad y el segundo, cultura de empresa.
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
Ocupación: *
Consultor
Director general
Director marketing/comercial
Docente
Dpto. Marketing
Estudiante
Edad: *
De 26 a 35
De 36 a 45
Más de 45
Menos de 25
E-mail: *
Tomado de foromarketing.com el 19 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
martes, 17 de mayo de 2011
Fidelización
El alma de la fidelización es convertir a los compradores en clientes, a los clientes en fieles, a los fieles en prescriptores
http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Fidelizacion.pdf
5.1. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN EL GRADO DE FIDELIDAD
El márketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de márketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente-empresa.
A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor márketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro márketing.
http://www.marketing-xxi.com/los-consumidores-58.htm
http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Fidelizacion.pdf
5.1. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN EL GRADO DE FIDELIDAD
El márketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de márketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente-empresa.
A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor márketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro márketing.
http://www.marketing-xxi.com/los-consumidores-58.htm
sábado, 7 de mayo de 2011
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 6 de mayo de 2011
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV)
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV):
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
EL NUEVO MODELO TRIAXIAL DE VALORES
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
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