Dic 7 de 2009. Las organizaciones inteligentes
La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo.
Las disciplinas para construir una organización inteligente:
Disciplinas Individuales
1. Dominio personal. La capacidad de aclarar y profundizar constantemente nuestra visión personal.
2. Modelos mentales. La capacidad de desenterrar nuestras imágenes internas del mundo, examinarlas y abrirlas a la influencia de los demás.
Disciplinas Grupales
3. Creación de una visión compartida. La práctica de desenterrar imágenes de futuro compartidas que promuevan el auténtico compromiso
4. Aprendizaje en equipo. La capacidad de pensar juntos que se consigue mediante el dominio de la práctica del diálogo y el debate.
5. Pensamiento sistemico. La disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas en un conjunto coherente de teoría y práctica.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/organizaciones.pdf
lunes, 7 de diciembre de 2009
miércoles, 30 de septiembre de 2009
El nuevo paradigma de generación de valor
El nuevo paradigma de generación de valor
“Las empresas trabajaron en el siglo XX con la gestión de la eficacia. En el siglo veintiuno deben hacerlo con la gestión de experiencias”. (C.K. Prahalad and Venkat Ramaswamy).
Esto significa que en el pasado las empresas creían que el valor para el consumidor se generaba únicamente al final, cuando el cliente accedía a los bienes o servicios, obtiene ese valor a cambio de dinero. Hoy en día, tal y como ilustramos en el cuadro adjunto, el cliente es cada vez más activo, quiere participar junto con la empresa en la creación de estos bienes y servicios, valora la experiencia. Esta co-creación no es beneficiosa sólo para el cliente, que muestra una mayor satisfacción con el producto, sino también para la empresa, que puede ver reducidos sus costes (es como si externalizara parte de los procesos al cliente), y además, obtiene mucha información. Muchas empresas ya están abriendo procesos tradicionalmente cerrados al cliente para aprovecharse del valor de la co-creación. Así por ejemplo; puedo personalizar mis zapatillas de deporte o un coche en una página de Internet, o puedo saber cuanto gana una Caja de Ahorros conmigo y decidir a que obra benéfica quiero destinar ese margen
http://www.innovationmovement.com/index.php/Modelo-Palladium/1.-Definir-la-Oportunidad/El-nuevo-paradigma-de-generaci%C3%B3n-de-valor
“Las empresas trabajaron en el siglo XX con la gestión de la eficacia. En el siglo veintiuno deben hacerlo con la gestión de experiencias”. (C.K. Prahalad and Venkat Ramaswamy).
Esto significa que en el pasado las empresas creían que el valor para el consumidor se generaba únicamente al final, cuando el cliente accedía a los bienes o servicios, obtiene ese valor a cambio de dinero. Hoy en día, tal y como ilustramos en el cuadro adjunto, el cliente es cada vez más activo, quiere participar junto con la empresa en la creación de estos bienes y servicios, valora la experiencia. Esta co-creación no es beneficiosa sólo para el cliente, que muestra una mayor satisfacción con el producto, sino también para la empresa, que puede ver reducidos sus costes (es como si externalizara parte de los procesos al cliente), y además, obtiene mucha información. Muchas empresas ya están abriendo procesos tradicionalmente cerrados al cliente para aprovecharse del valor de la co-creación. Así por ejemplo; puedo personalizar mis zapatillas de deporte o un coche en una página de Internet, o puedo saber cuanto gana una Caja de Ahorros conmigo y decidir a que obra benéfica quiero destinar ese margen
http://www.innovationmovement.com/index.php/Modelo-Palladium/1.-Definir-la-Oportunidad/El-nuevo-paradigma-de-generaci%C3%B3n-de-valor
Ventaja competitiva
Ventaja competitiva: Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o perceptible en un servicio, sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribución o su precio. Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en si mismos.
http://www.laflecha.net/articulos/empresas/ventajas-competitivas-dentro-de-la-empresa
Claves para mantener una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva se define como aquella ventaja que una empresa posee con respecto a su competencia. Es importante que mantengas y aumentes su esencia haciendo que cumpla los siguientes requisitos:
que no sea fácil de imitar
que sea única u original
que se conserve a lo largo del tiempo
que sea mejor que la de tu competencia
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/servicio-a-cliente-ventaja-competitiva-pymes.html
Las "ventajas comparativas" están relacionadas con la especialización propia de cada país: aquello que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor. Las fuentes de las "ventajas comparativas" se basan fundamentalmente en la productividad, y ésta a su vez, en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnología.
Se entiende por "ventaja competitiva" o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia. Las únicas dos fuentes generadoras de una "ventaja competitiva" son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será "comparativa".
http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20061113114148AAnOfSP
http://www.laflecha.net/articulos/empresas/ventajas-competitivas-dentro-de-la-empresa
Claves para mantener una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva se define como aquella ventaja que una empresa posee con respecto a su competencia. Es importante que mantengas y aumentes su esencia haciendo que cumpla los siguientes requisitos:
que no sea fácil de imitar
que sea única u original
que se conserve a lo largo del tiempo
que sea mejor que la de tu competencia
http://www.ideasparapymes.com/contenidos/servicio-a-cliente-ventaja-competitiva-pymes.html
Las "ventajas comparativas" están relacionadas con la especialización propia de cada país: aquello que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor. Las fuentes de las "ventajas comparativas" se basan fundamentalmente en la productividad, y ésta a su vez, en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnología.
Se entiende por "ventaja competitiva" o diferencial, a cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia. Las únicas dos fuentes generadoras de una "ventaja competitiva" son la diferenciación y el liderazgo en costos, los cuales deben ser mantenidos durante el tiempo, de lo contrario, dicha ventaja será "comparativa".
http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20061113114148AAnOfSP
domingo, 27 de septiembre de 2009
Libro: La estrategia del oceano azul
Muy interesante poder encontrar oceanos azules que nos permitan jugar limpio en el mercado y llenarnos de razones para continuar creciendo en nuestra estrategia corporativa.
http://estrategiasynegocios.wordpress.com/2006/11/29/%E2%80%9Cla-estrategia-del-oceano-azul%E2%80%9D-w-chan-kim-y-renee-mauborgne/
http://revistasumma.com/artman/publish/article_199.shtml
http://estrategiasynegocios.wordpress.com/2006/11/29/%E2%80%9Cla-estrategia-del-oceano-azul%E2%80%9D-w-chan-kim-y-renee-mauborgne/
http://revistasumma.com/artman/publish/article_199.shtml
sábado, 15 de agosto de 2009
Artículo: El gerente ideal en América Latina
Autor: Enrique Ogliastri
La división internacional de la Asociación de Psicólogos de Estados Unidos, le ha dado en agosto de 2009 el premio al mejor libro global a una colección de trabajos comparativos sobre cultura y liderazgo en 25 países del mundo, que adicionalmente, distingue los valores ideales en diferentes regiones del mundo (Chhokar, Brodbeck & House (Eds.), Culture and Leadership Across the World: The Globe Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Earlbaum LEA).
Los 1.400 gerentes latinoamericanos estudiados expresaron sus preferencias sobre lo que les gustaría fuera el comportamiento y valores ideales de un gerente. De estos datos se desprende un comportamiento ideal, los consejos para los jóvenes (y para los no tan jóvenes) que se incorporan al trabajo gerencial en esta región del mundo:
Consiga un impacto en su país, en su entorno, trabaje responsablemente para que su comunidad mejore como resultado de su actuación.
Piense positivamente en la gente, apoye a quienes trabajan con usted, organícelos en equipos.
No sea elitista, no establezca muchas diferencias entre las personas y grupos en la organización, reduzca las distancias y privilegios (cafetería, parqueos, baños iguales para todos), déle oportunidades de acceso a todos, apoye a la gente para que haga su trabajo, no desconfíe ni la controle al detalle, no sea autoritario.
Oriéntese a resultados, al mejor desempeño posible, establezca objetivos precisos y enfatice criterios de evaluación según los resultados obtenidos y no por preferencias personales o políticas.
Sea claro y transparente, diga siempre la verdad, no intente manipular ni se enrede creyéndose más astuto o vivo que el resto del mundo.
Sea magnánimo, generoso, no deje para después un reconocimiento público a quien lo merezca.
Piense a largo plazo, tenga una visión clara de lo que conviene en una perspectiva amplia de futuro, y comunique esta perspectiva para orientar el trabajo integrado de todos.
Estructure el trabajo para que no haya continuas emergencias y situaciones imprevistas, evite tantas incertidumbres y anticípese a los resultados.
Sea justo con el trabajo de las mujeres, págueles lo mismo que a los hombres, promuévalas si su desempeño es mejor, tenga en cuenta que hoy en día están mejor educadas y son más responsables y efectivas en su trabajo que la población masculina, induzca un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que rodeara a su hermana o hija.
Proteja a la gente que trabaja con usted, y propicie valores humanitarios en su empresa, la sociedad está llena de grupos vulnerables que necesitan apoyo.
Sea un buen ejemplo motivador, nunca pida a los demás lo que usted mismo no haga, inspire con sus actuaciones los valores que quiera tener en la empresa.
Fuente:
http://www.portafolio.com.co/opinion/columnistas/enriqueogliastri/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5846187.html
La división internacional de la Asociación de Psicólogos de Estados Unidos, le ha dado en agosto de 2009 el premio al mejor libro global a una colección de trabajos comparativos sobre cultura y liderazgo en 25 países del mundo, que adicionalmente, distingue los valores ideales en diferentes regiones del mundo (Chhokar, Brodbeck & House (Eds.), Culture and Leadership Across the World: The Globe Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Earlbaum LEA).
Los 1.400 gerentes latinoamericanos estudiados expresaron sus preferencias sobre lo que les gustaría fuera el comportamiento y valores ideales de un gerente. De estos datos se desprende un comportamiento ideal, los consejos para los jóvenes (y para los no tan jóvenes) que se incorporan al trabajo gerencial en esta región del mundo:
Consiga un impacto en su país, en su entorno, trabaje responsablemente para que su comunidad mejore como resultado de su actuación.
Piense positivamente en la gente, apoye a quienes trabajan con usted, organícelos en equipos.
No sea elitista, no establezca muchas diferencias entre las personas y grupos en la organización, reduzca las distancias y privilegios (cafetería, parqueos, baños iguales para todos), déle oportunidades de acceso a todos, apoye a la gente para que haga su trabajo, no desconfíe ni la controle al detalle, no sea autoritario.
Oriéntese a resultados, al mejor desempeño posible, establezca objetivos precisos y enfatice criterios de evaluación según los resultados obtenidos y no por preferencias personales o políticas.
Sea claro y transparente, diga siempre la verdad, no intente manipular ni se enrede creyéndose más astuto o vivo que el resto del mundo.
Sea magnánimo, generoso, no deje para después un reconocimiento público a quien lo merezca.
Piense a largo plazo, tenga una visión clara de lo que conviene en una perspectiva amplia de futuro, y comunique esta perspectiva para orientar el trabajo integrado de todos.
Estructure el trabajo para que no haya continuas emergencias y situaciones imprevistas, evite tantas incertidumbres y anticípese a los resultados.
Sea justo con el trabajo de las mujeres, págueles lo mismo que a los hombres, promuévalas si su desempeño es mejor, tenga en cuenta que hoy en día están mejor educadas y son más responsables y efectivas en su trabajo que la población masculina, induzca un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustaría que rodeara a su hermana o hija.
Proteja a la gente que trabaja con usted, y propicie valores humanitarios en su empresa, la sociedad está llena de grupos vulnerables que necesitan apoyo.
Sea un buen ejemplo motivador, nunca pida a los demás lo que usted mismo no haga, inspire con sus actuaciones los valores que quiera tener en la empresa.
Fuente:
http://www.portafolio.com.co/opinion/columnistas/enriqueogliastri/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5846187.html
viernes, 14 de agosto de 2009
Libro: El modelo Google
Autor: Bernard Girard
A continuación algunos mensajes importantes tomados de la lectura del libro:
Una de las fortalezas de Google es su capacidad de mantener relaciones con la comunidad científica. (p.39)
Solo después de haber constituido subase de clientes se preguntaron sobre la mejor manera de hacerla rentable. (p.72)
Triunvirato a la cabeza de la compañía: Un hombre solo a la cabeza de una empresa duda siempre a la hora de corregir las decisiones qe ha tomado, así sea eidente que fueron equivocadas. (p.74)
Contratar a los mejores: la clave para nosotros simpre ha sido contratr gente muy inteligente. No hay otra solución, hay que ser en extremo exigentes en cuanto al cuociente intelectual.. Bill Gates (p.80)
La regla del 20%
Google facilita el 20% del tiempo a sus trabajadores para que lo dediquen a pensar, innovar y trabajar proyectos propios. Esto es una motivación intrínseca de triple palanca:
1) Reconocimiento: le debo algo a la empresa y me da la libertad de inventar y desarrollar mis propias ideas.
2) Autocontrol: Si no soy capaz de liberar el 20% de mi tiempo, no soy suficientemente bueno.
3) Reputación: Convencer de la pertinencia de mis ideas a los colegas. (p.93)
No hay mejores jueces que los colegas: Si no quiere perder a los empleados a quienes les fascina el oficio que desempeñan, tiene que encontrar una manera de promoverlos sin convertirlos en gerentes.. Eric Schmidt Ex lider Novell. (p.99)
La utilización de la revisión entre pares presenta un interés adicional: modifica la estructura y la organización de manera sutil: obliga a simplificar, a segmentar el proyecto en pequeñas partes. (p.101).
Innovación
- Google da prioridad a dos criterios: la factibilidad técnica y el interés para el usuario. (p.107)
- Google resolvió deshacerse de los especialistas de la manera mas sencilla: convirtió la innovación en asunto de todos. (p.108)
- Google atrae a los innovadores y las innovaciones, así es como google se protege de la competencia, acelera el ritmo de la invención y hace que cada día sea un poco más costosa la carrera para los adversarios que se lanzan a perseguirla.
Google debe ser como una navaja suiza: ligera, sencilla, de ese tipo de herramientas que a uno le gusta llevar a todas partes. (p.123)
El examen de los datos que los computadores recogen de manera continua proporciona informaciones infinitamente mas confiables que las tradicionales encuestas. Esto sustituye el ciclo clásico del estudio del marketing: hipótesis, encuaesta, sondeo y análisis de resultados (p.133).
Equipo de trabajo pequeños: Google eligió conformar equipos de 3 a 6 personas
- Integrantes muy calificados
- Heterogeneidad en las competencias
- Permite al equipo compararse con otros equipos
- Evitan reproducir estructuras jerarquicas en su interior y nombrar un jefe. (p.149)
Tecnología para coordinar
- Inspirarse en la univarsidad para organizar la empresa fue otrs idea genial.
- Dicha coordinación se hace, por lo demás, de la maneta mas sencilla de todas: con la suscripción a los blogs y el aporte de comentarios.
- Normalmente las comunidades son vistas con desconfianza por los directivos. En Google por el contrario, los diretivos les dan herramientas y las tienen en cuenta (p.159)
- Google desarrolló un modelo de organización mas cercano al rosetón que al organigrama clásico. En este modelo en el cual todos se relacionan con todos, la adición de un colaborador aumenta solo en una unidad el número de relaciones que cada persona debe manejar (p.162)
Preocuparse por los usuarios y todo lo demás vendrá por si solo
Cuando le preguntaban a Larry Page por la financiación de sus proyetos, él siempre les respondía: no se preocupen por eso; si nuestros usuarios están satisfechos, si les damos lo que piden y más que eso, ya encontraremos un medio lógico de hacer rentables los proyectos (p.177)
Google no utiliza CRM o SFA. El proyeto de google es muy diferente, más radical. Lo que se automatiza es la transacción misma. El cliente, el anunciante ya no ve a nadie. Ningún agente comercial se pone en contaco con él. Todo se lleva a cabo entre él y su computador, o mejor, entre él y los programas de Google (p.180)
La automatización es el medio más seguro de hacer que los responsables de la empresa escuchen a sus clientes y usuarios. Elimina los sesgos que influyen en los resultados de los sondeos, las encuestas de opinión y los informes de los agentes comerciales.
Quienes han estudiado estos temas, ya sean sociólogos, etnólogos o especialitas en marketing, señalan que la observación de los comportamientos por lo general da resultados muy diferentes de los que arrojan las encuestas basadas en declaraciones (p.184). Su costo es alto pero este desaparece con la automatización de la relación con el cliente.
Los blogs crean relaciones entre individuos que viven en universos intelectuales diferentes y permiten compartir hallazgos, reflexiones y descubrimientos (p.190)
El fortalecimiento de la comunidades ha llevado a los especialistas del marketing a interesarse de nuevo por todos los mecanismos relacionados con la difusión de información de boca en boca (p.198)
Modificación del logo de google: Es la calidad de su algoritmo, de sus productos y servicios la que forma la reputación de una empresa, no su logotipo. (p.200)
El fraude los clics es la amenza mas grande para la economía de internet. Hay que hacer algo pronto porque es una amenaza para nuestro modelo económico. George Reyes, director financiero de google (p.223)
El mejor contraataque seria, naturalmente, hacer evolucionar el modelo y pasar de una remuneración por clic a una remuneración por acción (pay por accion) en la cual el anunciante solo para cuando el internauta realiza una acción definida de antemano: consulta de un catalogo, visita prolongada del sitio, compra (p.226)
Google y todos los motores de búsqueda tienen bases de datos muy voluminosas que contienen información muy intima sobre la vida de cada persona. Lo que buscamos abre una ventana hacia nuestra personalidad. Es fundamental proteger la confidencialidad de la información que confiamos a estos motores (p.228)
La firma de Bill Gates invirtió en invetigación y desarrollo en el 2005, 7.000 millones de dolares. Si comparamos esta cifra con los 6.100 millones de dolares del total de ventas de google.... habrá que ver si esto le brinda a microsoft los medios para reaccionar e imponerse en el mercado que mas cuenta para ella: el de las empresas, mercado en donde la ventaja de Google es más débil (p.248)
Si la lucha entre microsoft y google ha de librarse en el terreno empresarial, como sin duda lo será, las dos compañías tendrán que ponerse a trabajar en otros algoritmos que permitan acceder rápidamente a la información que busca (p.249)
El 94% de las 500 primeras empresas estadounidenses distribuyan acciones entre sus ejecutivos y representan casi la mitad de su remuneración (p.276)
El triunvirato, la tecnocracia y la reputación son los que actualmente hacen que el modelo de Google predure y no se desvie hacia un modelo jerárquico y burocrático (p.282)
Lins relacionados:
http://www.elmodelogoogle.com/
A continuación algunos mensajes importantes tomados de la lectura del libro:
Una de las fortalezas de Google es su capacidad de mantener relaciones con la comunidad científica. (p.39)
Solo después de haber constituido subase de clientes se preguntaron sobre la mejor manera de hacerla rentable. (p.72)
Triunvirato a la cabeza de la compañía: Un hombre solo a la cabeza de una empresa duda siempre a la hora de corregir las decisiones qe ha tomado, así sea eidente que fueron equivocadas. (p.74)
Contratar a los mejores: la clave para nosotros simpre ha sido contratr gente muy inteligente. No hay otra solución, hay que ser en extremo exigentes en cuanto al cuociente intelectual.. Bill Gates (p.80)
La regla del 20%
Google facilita el 20% del tiempo a sus trabajadores para que lo dediquen a pensar, innovar y trabajar proyectos propios. Esto es una motivación intrínseca de triple palanca:
1) Reconocimiento: le debo algo a la empresa y me da la libertad de inventar y desarrollar mis propias ideas.
2) Autocontrol: Si no soy capaz de liberar el 20% de mi tiempo, no soy suficientemente bueno.
3) Reputación: Convencer de la pertinencia de mis ideas a los colegas. (p.93)
No hay mejores jueces que los colegas: Si no quiere perder a los empleados a quienes les fascina el oficio que desempeñan, tiene que encontrar una manera de promoverlos sin convertirlos en gerentes.. Eric Schmidt Ex lider Novell. (p.99)
La utilización de la revisión entre pares presenta un interés adicional: modifica la estructura y la organización de manera sutil: obliga a simplificar, a segmentar el proyecto en pequeñas partes. (p.101).
Innovación
- Google da prioridad a dos criterios: la factibilidad técnica y el interés para el usuario. (p.107)
- Google resolvió deshacerse de los especialistas de la manera mas sencilla: convirtió la innovación en asunto de todos. (p.108)
- Google atrae a los innovadores y las innovaciones, así es como google se protege de la competencia, acelera el ritmo de la invención y hace que cada día sea un poco más costosa la carrera para los adversarios que se lanzan a perseguirla.
Google debe ser como una navaja suiza: ligera, sencilla, de ese tipo de herramientas que a uno le gusta llevar a todas partes. (p.123)
El examen de los datos que los computadores recogen de manera continua proporciona informaciones infinitamente mas confiables que las tradicionales encuestas. Esto sustituye el ciclo clásico del estudio del marketing: hipótesis, encuaesta, sondeo y análisis de resultados (p.133).
Equipo de trabajo pequeños: Google eligió conformar equipos de 3 a 6 personas
- Integrantes muy calificados
- Heterogeneidad en las competencias
- Permite al equipo compararse con otros equipos
- Evitan reproducir estructuras jerarquicas en su interior y nombrar un jefe. (p.149)
Tecnología para coordinar
- Inspirarse en la univarsidad para organizar la empresa fue otrs idea genial.
- Dicha coordinación se hace, por lo demás, de la maneta mas sencilla de todas: con la suscripción a los blogs y el aporte de comentarios.
- Normalmente las comunidades son vistas con desconfianza por los directivos. En Google por el contrario, los diretivos les dan herramientas y las tienen en cuenta (p.159)
- Google desarrolló un modelo de organización mas cercano al rosetón que al organigrama clásico. En este modelo en el cual todos se relacionan con todos, la adición de un colaborador aumenta solo en una unidad el número de relaciones que cada persona debe manejar (p.162)
Preocuparse por los usuarios y todo lo demás vendrá por si solo
Cuando le preguntaban a Larry Page por la financiación de sus proyetos, él siempre les respondía: no se preocupen por eso; si nuestros usuarios están satisfechos, si les damos lo que piden y más que eso, ya encontraremos un medio lógico de hacer rentables los proyectos (p.177)
Google no utiliza CRM o SFA. El proyeto de google es muy diferente, más radical. Lo que se automatiza es la transacción misma. El cliente, el anunciante ya no ve a nadie. Ningún agente comercial se pone en contaco con él. Todo se lleva a cabo entre él y su computador, o mejor, entre él y los programas de Google (p.180)
La automatización es el medio más seguro de hacer que los responsables de la empresa escuchen a sus clientes y usuarios. Elimina los sesgos que influyen en los resultados de los sondeos, las encuestas de opinión y los informes de los agentes comerciales.
Quienes han estudiado estos temas, ya sean sociólogos, etnólogos o especialitas en marketing, señalan que la observación de los comportamientos por lo general da resultados muy diferentes de los que arrojan las encuestas basadas en declaraciones (p.184). Su costo es alto pero este desaparece con la automatización de la relación con el cliente.
Los blogs crean relaciones entre individuos que viven en universos intelectuales diferentes y permiten compartir hallazgos, reflexiones y descubrimientos (p.190)
El fortalecimiento de la comunidades ha llevado a los especialistas del marketing a interesarse de nuevo por todos los mecanismos relacionados con la difusión de información de boca en boca (p.198)
Modificación del logo de google: Es la calidad de su algoritmo, de sus productos y servicios la que forma la reputación de una empresa, no su logotipo. (p.200)
El fraude los clics es la amenza mas grande para la economía de internet. Hay que hacer algo pronto porque es una amenaza para nuestro modelo económico. George Reyes, director financiero de google (p.223)
El mejor contraataque seria, naturalmente, hacer evolucionar el modelo y pasar de una remuneración por clic a una remuneración por acción (pay por accion) en la cual el anunciante solo para cuando el internauta realiza una acción definida de antemano: consulta de un catalogo, visita prolongada del sitio, compra (p.226)
Google y todos los motores de búsqueda tienen bases de datos muy voluminosas que contienen información muy intima sobre la vida de cada persona. Lo que buscamos abre una ventana hacia nuestra personalidad. Es fundamental proteger la confidencialidad de la información que confiamos a estos motores (p.228)
La firma de Bill Gates invirtió en invetigación y desarrollo en el 2005, 7.000 millones de dolares. Si comparamos esta cifra con los 6.100 millones de dolares del total de ventas de google.... habrá que ver si esto le brinda a microsoft los medios para reaccionar e imponerse en el mercado que mas cuenta para ella: el de las empresas, mercado en donde la ventaja de Google es más débil (p.248)
Si la lucha entre microsoft y google ha de librarse en el terreno empresarial, como sin duda lo será, las dos compañías tendrán que ponerse a trabajar en otros algoritmos que permitan acceder rápidamente a la información que busca (p.249)
El 94% de las 500 primeras empresas estadounidenses distribuyan acciones entre sus ejecutivos y representan casi la mitad de su remuneración (p.276)
El triunvirato, la tecnocracia y la reputación son los que actualmente hacen que el modelo de Google predure y no se desvie hacia un modelo jerárquico y burocrático (p.282)
Lins relacionados:
http://www.elmodelogoogle.com/
Libro: El pez de papel que aprendió a nadar
Autor: Jonathon A. Flaum
A continuación algunos apartes del libro que me llamaron la atención y quiero compartir:
Debe reinar el silencio durante los primeros quince minutos de cada dia laboral.
La presencia de colegas creativos puede fomentar la innovación en los empleados, pero solo cuando los supervisores no monitorean de cerca.
Un grupo de personas talentosas dispuestas a renunciar a sus preferencias individuales con el ánimo de crear algo mas grande es lo que permite la existencia de una película, un ballet, una obra de teatro, un concierto o una empresa. El talento individual no se pierde, sino que se le asigna un propósito. Eso es lo que diferencia una audición de una interpretación. La audición de muestra que tan bueno es un artista, la interpretación muestra que tan cierta es una idea.
El impacto que puede causar un gerente reflexivo: construir un equipo que parece que pudiera ganar solo, sin un entrenador. Los mejores equipos siempre son así. Dan la impresión de que al entrebador le están pagando simplemente por mirar. Y eso es lo que hace.... pero mira atento para ver cómo les puede enseñar sutilmente a los jugadores a ayudarse a sí mismos y ayudarles a los demás.
La cratividad es un proceso y la innovación es un resultado.
Links relacionados
http://www.paperfishprocess.com/
A continuación algunos apartes del libro que me llamaron la atención y quiero compartir:
Debe reinar el silencio durante los primeros quince minutos de cada dia laboral.
La presencia de colegas creativos puede fomentar la innovación en los empleados, pero solo cuando los supervisores no monitorean de cerca.
Un grupo de personas talentosas dispuestas a renunciar a sus preferencias individuales con el ánimo de crear algo mas grande es lo que permite la existencia de una película, un ballet, una obra de teatro, un concierto o una empresa. El talento individual no se pierde, sino que se le asigna un propósito. Eso es lo que diferencia una audición de una interpretación. La audición de muestra que tan bueno es un artista, la interpretación muestra que tan cierta es una idea.
El impacto que puede causar un gerente reflexivo: construir un equipo que parece que pudiera ganar solo, sin un entrenador. Los mejores equipos siempre son así. Dan la impresión de que al entrebador le están pagando simplemente por mirar. Y eso es lo que hace.... pero mira atento para ver cómo les puede enseñar sutilmente a los jugadores a ayudarse a sí mismos y ayudarles a los demás.
La cratividad es un proceso y la innovación es un resultado.
Links relacionados
http://www.paperfishprocess.com/
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