Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
1. ¿Crees que actualmente las empresas desarrollan estrategias de comunicación interna?: *
1.1. Sí, porque cada vez más, las empresas son conscientes de la necesidad de comunicarse con sus trabajadores.
1.2. No, porque consideran que es mucho más importante la comunicación externa.
1.3. Si, pero suele limitarse todavía a una comunicación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe más inmediato.
1.4. No, porque no saben qué herramientas poner en práctica.
2. Dentro de la política de comunicación interna de las empresas, ¿cuál es, desde tu punto de vista, la comunicación que más se debe fomentar? : *
2.1. La comunicación ascendente, que es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la escalera jerárquica, es decir, desde el trabajador a su jefe.
2.2. La comunicación descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo, es decir, desde el jefe a su colaborador.
2.3. La comunicación interdepartamental o entre departamentos.
2.4 Todavía no se ha definido cuál es la comunicación ideal.
3. Las empresas pueden utilizar diferentes canales par gestionar su comunicación interna. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los más eficaces? (Señala tres opciones como máximo).: *
3.1. Tablones de anuncios.
3.2. Boletín o revista interna / Newsletter.
3.3. Redes sociales y foros.
3.4. Correos electrónicos.
3.5. Reuniones.
3.6. Buzón de sugerencias.
3.7. Intranet.
3.8. Entrevista personal.
3.9. Eventos, fiestas, jornadas de puertas abiertas,...
3.10 Otros canales.
4. ¿Cuáles crees que son los principales beneficios que aporta la comunicación interna? (Señala dos opciones): *
4.1. Ayuda a crear cultura de empresa entre los trabajadores.
4.2. Evita la aparición de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación.
4.3. Permite la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General con independencia de su cargo.
4.4. Facilita la comunicación entre departamentos estancos e independientes, suavizando posibles asperezas.
4.5. Posibilita el conocimiento más profundo entre los compañeros.
4.6. Permite informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la empresa.
4.7. Ayuda a la estrategia de Marketing de la empresa favoreciendo su competitividad.
5. ¿De quién depende la comunicación interna de una empresa?: *
5.1. Del departamento de Marketing.
5.2. Del departamento de Recursos Humanos.
5.3. De la Dirección General.
5.4. Del departamento de Comunicación.
6. ¿Crees que la comunicación interna de una empresa debe ser planificada por una agencia externa de comunicación?: *
6.1. Sí, debe dejarse en manos de expertos porque así, se valorará más objetivamente las necesidades de la empresa.
6.2. No, un departamento interno es más adecuado, porque conoce mucho mejor la historia y la personalidad de la empresa.
6.3. Lo mejor es confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno, de manera que el primero, aporte imparcialidad y el segundo, cultura de empresa.
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
Ocupación: *
Consultor
Director general
Director marketing/comercial
Docente
Dpto. Marketing
Estudiante
Edad: *
De 26 a 35
De 36 a 45
Más de 45
Menos de 25
E-mail: *
Tomado de foromarketing.com el 19 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
jueves, 19 de mayo de 2011
martes, 17 de mayo de 2011
Fidelización
El alma de la fidelización es convertir a los compradores en clientes, a los clientes en fieles, a los fieles en prescriptores
http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Fidelizacion.pdf
5.1. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN EL GRADO DE FIDELIDAD
El márketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de márketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente-empresa.
A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor márketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro márketing.
http://www.marketing-xxi.com/los-consumidores-58.htm
http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Fidelizacion.pdf
5.1. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN EL GRADO DE FIDELIDAD
El márketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de márketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente-empresa.
A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor márketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro márketing.
http://www.marketing-xxi.com/los-consumidores-58.htm
sábado, 7 de mayo de 2011
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 6 de mayo de 2011
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV)
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV):
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
EL NUEVO MODELO TRIAXIAL DE VALORES
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
lunes, 2 de mayo de 2011
Cuando la inexperiencia es una ventaja
Cuando la inexperiencia es una ventaja
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto.
Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica.
Soy un empresario bisoño que acaba de entrar a la arena de los negocios. Cuando me preguntan qué experiencia previa tengo en este campo, ¿qué debo contestar?
JEyanth Krishman, India La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo.
Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversionistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes. Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student , utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gente se sentía emocionada y quería involucrarse en nuestro proyecto.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica. Independientemente de cuál sea la industria a la que usted desea ingresar, encontrará casi seguramente que lo mismo es verdad en su caso.
Desde nuestros días de Student hemos creado ya cientos de nuevos negocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos entrando.
Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma diferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto o servicio.
¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un enfoque fresco en una industria agotada y capturará su atención.
La historia de nuestro grupo nos ha enseñado a buscar industrias y mercados nuevos donde creemos que podemos añadir algo nuevo, mejorar la experiencia del cliente y crearnos una posición exitosa.
Nuestro desplazamiento desde el campo de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo anterior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.
Una huelga postal paró en seco este negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de discos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es probable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.
Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un emprendedor no debe ser considerado un problema. De hecho, los inversionistas deben aprender en cuanto a aceptar eso, dado que nuestra economía, dinámica e innovativa, se reinventa constantemente y los negocios inevitablemente se tornan obsoletos. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, ha demostrado que tiene lo que se necesita para triunfar.
Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontramos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores al menudeo veteranos, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven.
En lugar de poner escaparates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de discos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y construimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.
Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda.
Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estuvieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active
Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com
Tomado de portafolio el 2 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto.
Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica.
Soy un empresario bisoño que acaba de entrar a la arena de los negocios. Cuando me preguntan qué experiencia previa tengo en este campo, ¿qué debo contestar?
JEyanth Krishman, India La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo.
Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversionistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes. Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student , utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gente se sentía emocionada y quería involucrarse en nuestro proyecto.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica. Independientemente de cuál sea la industria a la que usted desea ingresar, encontrará casi seguramente que lo mismo es verdad en su caso.
Desde nuestros días de Student hemos creado ya cientos de nuevos negocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos entrando.
Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma diferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto o servicio.
¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un enfoque fresco en una industria agotada y capturará su atención.
La historia de nuestro grupo nos ha enseñado a buscar industrias y mercados nuevos donde creemos que podemos añadir algo nuevo, mejorar la experiencia del cliente y crearnos una posición exitosa.
Nuestro desplazamiento desde el campo de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo anterior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.
Una huelga postal paró en seco este negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de discos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es probable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.
Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un emprendedor no debe ser considerado un problema. De hecho, los inversionistas deben aprender en cuanto a aceptar eso, dado que nuestra economía, dinámica e innovativa, se reinventa constantemente y los negocios inevitablemente se tornan obsoletos. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, ha demostrado que tiene lo que se necesita para triunfar.
Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontramos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores al menudeo veteranos, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven.
En lugar de poner escaparates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de discos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y construimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.
Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda.
Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estuvieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active
Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com
Tomado de portafolio el 2 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Lo básico, pero mejor
La clave es ofrecer lo que más interesa a los clientes. Un elogio a la simplicidad en los productos y la comunicación de éstos.
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
http://mx.hsmglobal.com/notas/33923-lo-basico-pero-lo-mejor
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
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sábado, 16 de abril de 2011
Campañas publicitarias efectivas
Evita estos 10 errores y crea un mensaje que realmente te acerque a tu público meta, ¡te ayudará a multiplicar tus ventas!
Puedes escribir el mensaje más elocuente del mundo, pero incluso la mejor redacción no siempre motiva la respuesta de los consumidores. En otras palabras, se necesita más que la habilidad de elaborar enunciados de manera coherente para crear un mensaje de mercadotecnia convincente, imperativo y significativo, que reditúe la inversión del emprendedor o dueño de una pequeña o mediana empresa (Pyme).
Así como existen ciertos pasos a seguir para asegurarte de producir un mensaje efectivo, también hay motivos que explican por qué ciertas campañas publicitarias no funcionan. Por eso, lee cada uno de los siguientes puntos y analiza –si es tu caso– las razones por las que no estás obteniendo los resultados esperados con tus estrategias de mercadotecnia.
1. Pecas de arrogante.
Si tu mensaje se trata principalmente de ti, entonces no llegará a los oídos de los consumidores. Para evitarlo, asegúrate de enfocarte en tu público meta. La misión es simple: ayudar a tus clientes potenciales de alguna manera.
Toda esta gente –así como sus necesidades, deseos y expectativas– debe motivar lo que quieres comunicar. Por lo tanto, muéstrale cómo puedes ayudarle en vez de describir por qué crees que tu oferta es maravillosa.
2. Eres insistente.
Los mensajes enérgicos y que utilizan un lenguaje de ventas agresivo son cosa del pasado. Y lo más probable es que tu público pueda ver a través de tus tácticas. Es más, si suena como un infomercial, el nivel de confianza cae en picada.
Antes de recurrir a una comunicación que perjudique o dañe a los receptores, toma en cuenta tu audiencia, producto o servicio y metas.
3. Estás divagando.
Ve al grano. Recuerda que los consumidores están ocupados: todo el día son bombardeados con publicidad. Y lo más probable es que no quieres que tus mensajes se pierdan en esa masa inmensa. Tampoco pretendes que tu público pierda interés antes de que tengas la oportunidad de hacerle llegar tu mensaje clave. Así que dilo rápido y de manera efectiva.
4. Puedes llegar a ser aburrido.
Crear mensajes sin impacto es otra manera de perderse en el tumulto diario de ideas que las personas ven y escuchan en todas partes. La respuesta está en comunicar algo motivador y orientado a la acción. No seas pasivo. En vez de eso, involucra a la gente con mensajes oportunos, apropiados y urgentes. Por ejemplo, una promoción irresistible.
5. No tienes credibilidad.
Nunca hagas declaraciones falsas o que exageren una realidad. Hoy, los consumidores disponen de mayor cantidad de información y esto les permite ver más allá de lo que observan. Si cometes este error, ellos no dudarán en alejarse de ti y correr la voz de tus malas prácticas.
Tu obligación es ser transparente, abierto y honesto. Al final, las personas están en la búsqueda constante de mensajes que se basen en la verdad.
6. No dices lo que la gente quiere oír.
Escucha a tu público meta antes de intentar comunicarte con él. Investiga a tus clientes y averigua qué quieren saber de ti. No sólo se los digas, demuéstrales que los entiendes y que cuentas con la capacidad para darles lo que necesitan y desean; incluso, algo más.
7. Colocas tu mensaje en el sitio equivocado. Tu inversión en mercadotecnia resulta inútil si tus consumidores potenciales no reciben tus ideas. De ahí la importancia de realizar un estudio de mercado y mantenerlo siempre actualizado. De esta manera, te cercioras sobre qué tipo de patrones de compra tienen y hasta los lugares que frecuentan tus posibles clientes. Una vez que tienes esta información, hazte presente en donde se desenvuelven.
8. Te precipitas. Necesitas entender el mundo que te rodea para llevar a cabo una campaña publicitaria relacionada precisamente con ese entorno. Elaborar una frase pegajosa que no tenga algo que ver con el contexto donde se desarrolla tu empresa no te dejará los resultados esperados.
Consejo: conoce a tus clientes (actuales y potenciales) y, por supuesto, no dejes de lado las tácticas de tu competencia.
9. Tu único truco está muy visto.
No basta con difundir tus mensajes en un medio, ya sea prensa escrita, radio, televisión o Internet. Los negocios exitosos deben tener planes de mercadotecnia integrales que involucren varios medios –tanto tradicionales como en línea–.
El objetivo es que trabajen de forma conjunta y coordinada para crear una línea de comunicación persistente y consistente.
10. El mensaje no tiene sentido.
Para evitar esta situación, debe estar escrito en el lenguaje al que es más probable que responda tu público meta. Elimina la jerga y los tecnicismos que una persona común no entendería, y mejor adapta tu estilo y tono a lo que cierto nicho está acostumbrado a escuchar.
Algo informal si se trata de consumidores jóvenes; o bien, profesional si está dirigido a ejecutivos o directivos.
Escrito por: SoyEntrepreneur.com
Susan Gunelius
Tomado de acelerant el 16 de abril de 2011
-- Desde Mi iPad
Puedes escribir el mensaje más elocuente del mundo, pero incluso la mejor redacción no siempre motiva la respuesta de los consumidores. En otras palabras, se necesita más que la habilidad de elaborar enunciados de manera coherente para crear un mensaje de mercadotecnia convincente, imperativo y significativo, que reditúe la inversión del emprendedor o dueño de una pequeña o mediana empresa (Pyme).
Así como existen ciertos pasos a seguir para asegurarte de producir un mensaje efectivo, también hay motivos que explican por qué ciertas campañas publicitarias no funcionan. Por eso, lee cada uno de los siguientes puntos y analiza –si es tu caso– las razones por las que no estás obteniendo los resultados esperados con tus estrategias de mercadotecnia.
1. Pecas de arrogante.
Si tu mensaje se trata principalmente de ti, entonces no llegará a los oídos de los consumidores. Para evitarlo, asegúrate de enfocarte en tu público meta. La misión es simple: ayudar a tus clientes potenciales de alguna manera.
Toda esta gente –así como sus necesidades, deseos y expectativas– debe motivar lo que quieres comunicar. Por lo tanto, muéstrale cómo puedes ayudarle en vez de describir por qué crees que tu oferta es maravillosa.
2. Eres insistente.
Los mensajes enérgicos y que utilizan un lenguaje de ventas agresivo son cosa del pasado. Y lo más probable es que tu público pueda ver a través de tus tácticas. Es más, si suena como un infomercial, el nivel de confianza cae en picada.
Antes de recurrir a una comunicación que perjudique o dañe a los receptores, toma en cuenta tu audiencia, producto o servicio y metas.
3. Estás divagando.
Ve al grano. Recuerda que los consumidores están ocupados: todo el día son bombardeados con publicidad. Y lo más probable es que no quieres que tus mensajes se pierdan en esa masa inmensa. Tampoco pretendes que tu público pierda interés antes de que tengas la oportunidad de hacerle llegar tu mensaje clave. Así que dilo rápido y de manera efectiva.
4. Puedes llegar a ser aburrido.
Crear mensajes sin impacto es otra manera de perderse en el tumulto diario de ideas que las personas ven y escuchan en todas partes. La respuesta está en comunicar algo motivador y orientado a la acción. No seas pasivo. En vez de eso, involucra a la gente con mensajes oportunos, apropiados y urgentes. Por ejemplo, una promoción irresistible.
5. No tienes credibilidad.
Nunca hagas declaraciones falsas o que exageren una realidad. Hoy, los consumidores disponen de mayor cantidad de información y esto les permite ver más allá de lo que observan. Si cometes este error, ellos no dudarán en alejarse de ti y correr la voz de tus malas prácticas.
Tu obligación es ser transparente, abierto y honesto. Al final, las personas están en la búsqueda constante de mensajes que se basen en la verdad.
6. No dices lo que la gente quiere oír.
Escucha a tu público meta antes de intentar comunicarte con él. Investiga a tus clientes y averigua qué quieren saber de ti. No sólo se los digas, demuéstrales que los entiendes y que cuentas con la capacidad para darles lo que necesitan y desean; incluso, algo más.
7. Colocas tu mensaje en el sitio equivocado. Tu inversión en mercadotecnia resulta inútil si tus consumidores potenciales no reciben tus ideas. De ahí la importancia de realizar un estudio de mercado y mantenerlo siempre actualizado. De esta manera, te cercioras sobre qué tipo de patrones de compra tienen y hasta los lugares que frecuentan tus posibles clientes. Una vez que tienes esta información, hazte presente en donde se desenvuelven.
8. Te precipitas. Necesitas entender el mundo que te rodea para llevar a cabo una campaña publicitaria relacionada precisamente con ese entorno. Elaborar una frase pegajosa que no tenga algo que ver con el contexto donde se desarrolla tu empresa no te dejará los resultados esperados.
Consejo: conoce a tus clientes (actuales y potenciales) y, por supuesto, no dejes de lado las tácticas de tu competencia.
9. Tu único truco está muy visto.
No basta con difundir tus mensajes en un medio, ya sea prensa escrita, radio, televisión o Internet. Los negocios exitosos deben tener planes de mercadotecnia integrales que involucren varios medios –tanto tradicionales como en línea–.
El objetivo es que trabajen de forma conjunta y coordinada para crear una línea de comunicación persistente y consistente.
10. El mensaje no tiene sentido.
Para evitar esta situación, debe estar escrito en el lenguaje al que es más probable que responda tu público meta. Elimina la jerga y los tecnicismos que una persona común no entendería, y mejor adapta tu estilo y tono a lo que cierto nicho está acostumbrado a escuchar.
Algo informal si se trata de consumidores jóvenes; o bien, profesional si está dirigido a ejecutivos o directivos.
Escrito por: SoyEntrepreneur.com
Susan Gunelius
Tomado de acelerant el 16 de abril de 2011
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL TURNO ES PARA LOS PLANNERS
Los clientes reclaman cada vez más a los planners de las agencias ante la necesidad de conocer mejor al consumidor. La tendencia es repensar la planeación estratégica de marcas, dándole más importancia al procesamiento que los consumidores hacen de la información.
En el siglo XXI, la dinámica de los mercados y el constante progreso de las empresas han obligado a una modificación continua en los procedimientos empleados para sobrevivir en el campo de los negocios. En ese sentido, la planeación estratégica es el proceso mediante el cual los miembros directivos de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para lograrlo. Aunque hoy la mayor parte de las empresas en el mundo realizan cierto tipo de planeación a corto o largo plazo, a menudo este proceso se conceptualiza e implementa de manera deficiente. Estas son las tendencias que ofrece esta área de la comunicación.
Rompiendo mitos
Por tradición, en el país ha habido un desconocimiento frente a la planeación estratégica, y alrededor de este concepto se han creado numerosos mitos al pensar que se trata de algo complicado y que se tiene que escoger entre hacer planeación o vender, cuando una cosa puede llevar a la otra. Marialejandra Urbina, directora de planeación estratégica de Young & Rubicam Brands, lo explica del siguiente modo: “Creo que la planeación estratégica afronta los mismos problemas que tenía la creatividad y que a través del tiempo se fue cambiando. Antes se sentía que no se podía ser creativo y vender al mismo tiempo, mientras que ahora se siente lo mismo pero con planeación estratégica”.
El proceso de cambio en el país ha sido lento pero seguro y hoy cada día son más quienes entienden la importancia de implementar en sus departamentos la planeación estratégica, lo que sin duda ha significado un gran avance dentro de la industria. Esta forma de trabajo, que nació en BMP (hoy DDB Londres) y en otras agencias del Reino Unido, cada vez se extienden más por todo el mundo. “Los clientes reclaman a los planners, personas que los apoyan y acompañan en el conocimiento del consumidor y en la generación de ideas nuevas para repensar las marcas. El planner es aquel individuo que está permanentemente atento a las oportunidades del mercado y a interpretar las estrategias de los competidores”, afirma Juan L. Isaza, vicepresidente de planeación estratégica de DDB Colombia.
De este modo, la cultura informal e inmediatista que por años ha predominado en el país a través del “yo creo que”, poco a poco está dando paso a procesos bien estructurados en el interior de las empresas.
Para los entendidos en la materia, el tema de planeación estratégica debe ser como el mantra de todas las personas que forman parte de la compañía, lo que indica que la misión y la visión de la firma no deben ser algo exclusivo de la junta directiva. “De lo contrario, si no se entienden bien la misión y la visión, cada quien coge hacia donde le parece sin un objetivo común. Por ello se deben tener ciertas pautas que dirijan a todas las personas de la compañía”, señala Marialejandra Urbina. Concepto similar tiene María Cecilia Calderón, gerente de operaciones de Euro/RSCG Colombia: “El error más recurrente de las compañías es creer que el plan de marketing es sólo responsabilidad del gerente de esa área, cuando en realidad es algo que debe estar en cabeza de la compañía”. Por su parte Juan Carlos Peña, director ejecutivo de Lowe/SSPM, considera que éste todavía es un tema muy confuso para muchas organizaciones, entre éstas las agencias. “Muchos negocios viven con el afán cotidiano y caen recurrentemente en el error de reaccionar en caliente, con consecuencias inmanejables a largo plazo. Son pocos en realidad quienes creen y tienen una disciplina de planeación seria en el país”.
El consumidor como foco principal
El tema de la planeación estratégica ha despertado una mayor concienciación en los planners de las agencias del país, en el sentido de reconocer la gran importancia que tiene el consumidor como punto de partida para alcanzar el éxito empresarial. “Para mí las variables seguirán siendo las mismas, sólo que con una mayor conciencia de la importancia del consumidor. Aparte de la metodología y todo aquello que quiera incluírsele, la esencia siempre será la misma: las grandes ideas en comunicación y en marketing surgirán de necesidades inatendidas en el consumidor y de los insights que revelan aquellas actitudes o comportamientos de éste. Por eso las agencias tendremos una responsabilidad cada vez mayor en conocer al consumidor y no podemos, como en otras épocas, dejarles ese trabajo a nuestros clientes”, señala Isaza.
En opinión de Juan Carlos Peña, dentro de la planeación estratégica existen elementos tradicionales como el conocimiento del consumidor, la capacidad de desarrollo de los productos, la concepción matemática de los planes, entre otros. “Pero para mí lo que siempre va a generar la diferencia en el mercado es la asertividad con que estas variables se manejen, lo cual es directamente proporcional a la capacidad de la gente que las analice. La calidad en la información del consumidor será clave, pero mucho más el saber rescatar lo que allí verdaderamente sirve. La calidad de información siempre será mucho más importante que la cantidad que de ésta exista”.
Entre tanto Ana María Latorre, directora de cuentas de Nestlé de Publicis CB, cree que muchas veces se tiende a confundir la metodología con el plan en sí y se limita a llenar cada capítulo del “plan” sin pensar. “La idea del plan de marketing estará orientada a seguir una metodología de pensamiento que permita analizar oportunidades de mercado desde el foco de información principal: el consumidor”.
Conexión emocional con las marcas
Entre las nuevas tendencias que muestra el mercado en los últimos años, viene surgiendo con gran fuerza el Low- Involvement Processing, que habla de la publicidad que actúa en un plano no consciente, un concepto realmente efectivo aunque el consumidor no recuerde la comunicación de la marca o incluso cuando la comunicación no genere recordación en sí para la marca. “Hay una fuerte tendencia a repensar la planeación estratégica de marcas, dándole más importancia al procesamiento que los consumidores hacen de la información que reciben de los mensajes publicitarios. Se habla mucho del cerebro y de los procesos que siguen en su interior, es decir, la forma como se influyen y se relacionan entre sí los planos emocionales y racionales en la mente de los consumidores”, manifiesta Juan Luis Isaza.
Adicionalmente, en el mundo publicitario también se está cuestionando mucho lo relacionado con los sistemas o estructuras tradicionales de persuasión, y en ese sentido muchos afirman que hay un paso de la persuasión a la seducción como una de las claves en la construcción de las marcas más exitosas en el mundo actual. “Existe una fuerte corriente de investigación y planeación de marcas que hoy está hablando mucho más de la conexión emocional con las marcas como un camino efectivo y medible hacia la generación de intención de compra”, añade Isaza.
Es un hecho que el concepto de planeación estratégica en el país está ganando terreno, gracias a lo cual las decisiones comerciales de las empresas se orientarán cada vez más hacia lo que estipulen sus departamentos estratégicos. Estos son conscientes de que para el futuro el marketing estará vinculado a un entorno muy cambiante, lleno de nuevos desafíos y retos para las empresas.
Artículo publicado en la edición:
Edición 293 - julio de 2005
Tomado de la revista P y M el 14 de abril de 2011
-- Desde Mi iPad
miércoles, 13 de abril de 2011
If You Want People to Actually Read What You Write
Ever get looped into an e-mail thread on the fifth round and tried to figure out which part you're supposed to read? All you see is a tangle of text chunks indented with strange characters and punctuated with outdated header information and worthless "Thanks!" replies.
Whether you know it or not, when you compose an e-mail, you're designing. When you reply to an e-mail, you're designing. When you assemble a grant proposal, a business plan, an executive summary, you're designing.
And good design gives you an edge. How big an edge? It's the difference between getting read or getting ignored. You don't have to understand Photoshop or other design programs to be able to create clean business communications. You just have to develop an eye for the difference between visual order and visual noise.
Everyone could benefit from taking an introductory design course at a local college or reading a great design book, like Design Basics by David A. Lauer and Stephen Pentak. But if you don't have time for that, here are some basic rules:
Blur your eyes and ask yourself, Does this communication have a sense of order, or does looking at it give me a headache?
Have the decency to shorten your communication. Follow the wise insight attributed equally to Twain, Churchill, Pascal, and Lincoln ("If I had more time I'd have written a shorter letter") or Richard Bach's maxim ("Good writing is all about the power of the deleted word") and remember that length is design, too.
Clean up messes. If you're sending someone a conversation thread but only one sentence of it is important, delete the extraneous 42,000 words. Delete automatically generated dotted lines, indentations, and fonts in multiple colors.
Reduce the number of hard returns, especially in e-mails. They create visual noise.
Avoid huge monolithic blocks of text. No one will read them.
Don't get fancy. If you haven't taken a design course, stick with a classic font. Don't use more than three font variations on a page. That means changing typeface, size, or style (italics or bold). Don't underline.
For e-mails, pick a font that's web friendly. (Arial, Helvetica, Lucida Sans, Palatino, Verdana.) That way, you'll be sure that the way your message looks to you is the way it will appear to the reader.
Break some rules. Where tradition might tell you to fill every page of your business plan with text, identify the single most important sentence on a page, blow it up to 36-point type, and give it the entire page to
If you don't know what the rules are, be careful about breaking them. The point is not to be, or look, rebellious. It's to be effective.
Learn to use pull-quotes. If you have a lengthy block of text, pull out the most important sentence and create an easy point of entry for the reader, the way a magazine would.
Learn to love white space. Don't fill the page edge to edge with content. Leave room for things to breathe.
A picture is worth a thousand words. Break up a business plan or a memo with a professional image. Stock photography or illustration houses like istock are your friend.
Don't use tacky images. If you're generally tacky, I can't help you with that. Just try not to be. Think a nice black Armani suit or cocktail dress versus, I don't know, a Worldwide Wrestling Federation t-shirt.
Don't give people whiplash. Don't center one thing, left justify another, right justify another, center a fourth, and so on. It makes things look like an obstacle course. Pick one justification and stick with it.
Be careful with color if you don't know what you're doing. You could hurt someone. Stick to one color to be safe — black — and use shades of gray to add sophistication.
If you forget all this, just think simplicity. Less is more. Good design doesn't add stuff. It takes stuff away. Don't get fancy, don't overdo anything, don't use gimmicks. Simplicity and power are not mutually exclusive. They are often one and the same.
Tomado de HBR el 13 de abril de 2011
-- Desde Mi iPad
Whether you know it or not, when you compose an e-mail, you're designing. When you reply to an e-mail, you're designing. When you assemble a grant proposal, a business plan, an executive summary, you're designing.
And good design gives you an edge. How big an edge? It's the difference between getting read or getting ignored. You don't have to understand Photoshop or other design programs to be able to create clean business communications. You just have to develop an eye for the difference between visual order and visual noise.
Everyone could benefit from taking an introductory design course at a local college or reading a great design book, like Design Basics by David A. Lauer and Stephen Pentak. But if you don't have time for that, here are some basic rules:
Blur your eyes and ask yourself, Does this communication have a sense of order, or does looking at it give me a headache?
Have the decency to shorten your communication. Follow the wise insight attributed equally to Twain, Churchill, Pascal, and Lincoln ("If I had more time I'd have written a shorter letter") or Richard Bach's maxim ("Good writing is all about the power of the deleted word") and remember that length is design, too.
Clean up messes. If you're sending someone a conversation thread but only one sentence of it is important, delete the extraneous 42,000 words. Delete automatically generated dotted lines, indentations, and fonts in multiple colors.
Reduce the number of hard returns, especially in e-mails. They create visual noise.
Avoid huge monolithic blocks of text. No one will read them.
Don't get fancy. If you haven't taken a design course, stick with a classic font. Don't use more than three font variations on a page. That means changing typeface, size, or style (italics or bold). Don't underline.
For e-mails, pick a font that's web friendly. (Arial, Helvetica, Lucida Sans, Palatino, Verdana.) That way, you'll be sure that the way your message looks to you is the way it will appear to the reader.
Break some rules. Where tradition might tell you to fill every page of your business plan with text, identify the single most important sentence on a page, blow it up to 36-point type, and give it the entire page to
If you don't know what the rules are, be careful about breaking them. The point is not to be, or look, rebellious. It's to be effective.
Learn to use pull-quotes. If you have a lengthy block of text, pull out the most important sentence and create an easy point of entry for the reader, the way a magazine would.
Learn to love white space. Don't fill the page edge to edge with content. Leave room for things to breathe.
A picture is worth a thousand words. Break up a business plan or a memo with a professional image. Stock photography or illustration houses like istock are your friend.
Don't use tacky images. If you're generally tacky, I can't help you with that. Just try not to be. Think a nice black Armani suit or cocktail dress versus, I don't know, a Worldwide Wrestling Federation t-shirt.
Don't give people whiplash. Don't center one thing, left justify another, right justify another, center a fourth, and so on. It makes things look like an obstacle course. Pick one justification and stick with it.
Be careful with color if you don't know what you're doing. You could hurt someone. Stick to one color to be safe — black — and use shades of gray to add sophistication.
If you forget all this, just think simplicity. Less is more. Good design doesn't add stuff. It takes stuff away. Don't get fancy, don't overdo anything, don't use gimmicks. Simplicity and power are not mutually exclusive. They are often one and the same.
Tomado de HBR el 13 de abril de 2011
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sábado, 9 de abril de 2011
Las juntas directivas se deben sofisticar
Las juntas directivas deben renovarse
Colombia se ha convertido en un sitio atractivo para la inversión extranjera.
El rápido crecimiento de la economía y el grado de inversión que acaba de recibir el país, lo hacen un lugar atractivo para los inversionistas.
De ahí que las empresas deban estar preparadas y tener en cuenta el tema del buen gobierno. perfil empresarial Colombia se ha convertido en la niña bonita del vecindario, a quien muchos quieren pretender. Hay varias razones para su embellecimiento: su economía está creciendo, acaba de recibir el grado de inversión por parte de una calificadora internacional y tiene solidez política. Este acicalamiento hace que cada vez más inversionistas y empresas quieran venir al país.
Y para ello es importante que las compañías se preparen aún más en temas como el gobierno corporativo, al que mucha atención el ponen a nivel internacional.
Dentro de este punto, las juntas directivas juegan un papel muy importante en el manejo de la estrategia de las empresas, por lo que cada vez a sus integrantes se les exige mayor preparación para que sus aportes sean más productivos en la conducción de los destinos de los negocios. Para afianzar este punto y otros referentes al gobierno corporativo, la consultora internacional Deloitte acaba de inaugurar en Bogotá el Centro de Gobierno Corporativo de Deloitte Latco (Latin American Countries Organization).
Para este evento vino al país Dan Konigsburg, director del Centro Global de Gobierno Corporativo de Deloitte con base en Nueva York, desde cuya posición brinda asesoría especializada a juntas directivas. Precisamente sobre ese tema habló con Portafolio.
¿Cuáles son las prioridades de las Juntas Directivas?
Las he dividido en once puntos: administración del riesgo, desarrollo sostenible, desarrollo de la estrategia, ejecución de la estrategia, planeación empresarial, participación de los accionistas, evaluaciones de la junta directiva, eficiencia de la junta, actualización profesional de sus miembros, planeación de la sucesión y cambios regulatorios.
Esos puntos, ¿cómo se aplican en Colombia?
El país acaba de recibir el grado de inversión, lo cual genera mayor interés por parte de los inversionistas de todo el mundo y ellos preguntan mucho por quiénes son los accionistas, qué tan transparentes y éticos son, cómo administran las empresas y eso hace parte del gobierno corporativo, un tema que debe interesar a las juntas directivas. Las compañías deben conocer quiénes son sus accionistas, tener una relación proactiva con los inversionistas, que antes que lleguen a preguntar les ofrezcan información. ¿Cuál punto de los mencionados es clave para el país?
La administración del riesgo. Por la forma rápida como está creciendo Colombia hace que el riego aumente, pues se mueven más rápido, hay más competencia y toca tomar riesgos para poder competir. No es malo, pero ahí entra la junta para monitorear los movimientos y evitar ese riesgo o preverlo. En Colombia las juntas directivas se han sofisticado y están creando comités de auditorías que ayudan mucho a la gerencia. ¿Cuáles son los riesgos más frecuentes en estos casos?
En general, los riesgos propios del mercado en el que se mueve la empresa, los hay tecnológicos, los de la reputación al exponerse a otros mercados o abrirse a nuevos países.
¿Qué otro punto es importante en las juntas colombianas?
La educación. Ya se ve que en las juntas están incluyendo cada vez a personas más preparadas y hay mayor diversidad en la capacitación de los mismos en diferentes temas que tienen que ver con las diversas áreas de la empresa. Y eso se debe reforzar. Las juntas directivas deben tener la capacidad de ver hacia fuera de la empresa, ver el entorno e ir más allá. En la medida que la junta aprenda más puede aportar más a la gerencia.
¿La gerencia y la junta sí trabajan en llave?
Ese es otro punto, el de la estrategia, es un tema fundamental ahora que Colombia está creciendo tan rápido. Algunas juntas directivas se preocupan por ella y otras la dejan de la mano de la gerencia. El papel que va a jugar la junta directiva es un acuerdo que deben hacer con la gerencia, aunque es un tema que suele generar conflictos. Deloitte advierte sobre el papel que juegan Las juntas directivas.
Dan Konigsburg Es director Corporativo de Deloitte, en Nueva York, donde brinda asesoría a juntas directivas. Lidera la expansión del Centro de Gobierno Corporativo de EE. UU. a otras latitudes. Antes de su vinculación a Deloitte fue analista senior de una consultoría de gobierno corporativo en Washington, asesorando sobre el tema a fondos de pensión e inversión en patrimonios internacionales. También trabajó Standard & Poor’s.
Tomado de portafolio el 9 de abril de 2011
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Three Questions that Will Kill Innovation
Here are three toxic questions that you probably ask that are guaranteed to kill innovation:
"What is the return on investment on this project?" This question scares innovation team and forces them to tell lies. They simply cannot answer it because it's way too early to know what the ROI will be. So they either make up an answer and stretch the truth, or they throw buckets of speculative financial data at the question and hope no one notices that they aren't answering it.
"Can you prove your case and back it up with hard data?" Ask this question of an innovation team, and they will put all their energy into the wrong areas. They will try hard to extrapolate numbers from market trends and past experience, rather than thinking about customers, good ideas, and new paradigms.
"Are you meeting your milestones?" This question will force an innovation team to abandon anything controversial and go back to the concrete world that they already know. They might get something done, but it won't be innovative. Milestones suit a construction project where you know what you are going to build, but they are inappropriate for an innovation or learning project.
Tomado de @HarvardBiz el 9 de abril de 2011
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"What is the return on investment on this project?" This question scares innovation team and forces them to tell lies. They simply cannot answer it because it's way too early to know what the ROI will be. So they either make up an answer and stretch the truth, or they throw buckets of speculative financial data at the question and hope no one notices that they aren't answering it.
"Can you prove your case and back it up with hard data?" Ask this question of an innovation team, and they will put all their energy into the wrong areas. They will try hard to extrapolate numbers from market trends and past experience, rather than thinking about customers, good ideas, and new paradigms.
"Are you meeting your milestones?" This question will force an innovation team to abandon anything controversial and go back to the concrete world that they already know. They might get something done, but it won't be innovative. Milestones suit a construction project where you know what you are going to build, but they are inappropriate for an innovation or learning project.
Tomado de @HarvardBiz el 9 de abril de 2011
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Las herramientas más usadas por los colombianos para interactuar en twitter son:
Las herramientas más usadas por los colombianos para interactuar en twitter son:
Tomado de observatorio social media el 9 de abril de 2011
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Tomado de observatorio social media el 9 de abril de 2011
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La revolución de los recursos humanos
Seis de cada diez españoles utilizan las redes sociales para comunicarse con sus compañeros de trabajo o jefes, según la consultora de selección Cátenon. Las nuevas tecnologías están empapando la relaciones laborales, y su uso empieza a estar bien visto dentro de la comunidad empresarial. De hecho, el 74% de los internautas, dice un informe de eMarketer, tiene una opinión positiva de las empresas que utilizan las nuevas herramientas tecnológicas para comunicarse con ellos. Las redes sociales, como Facebook, Twitter, LinkedIn o MySpace, han llegado para quedarse. Sirva como ejemplo el dato de que Facebook tiene más de 500 millones de usuarios activos, que el usuario medio tiene 130 amigos y que más de 100 millones de usuarios acceden a esta plataforma a través de dispositivos móviles.
Internet y las nuevas tecnologías, pero además una economía cada vez más globalizada y una mayor transparencia, inciden directamente en la gestión de los recursos humanos. El cambio de paradigma en estos departamentos es imparable. "El talento está en la red, y si las empresas no tienen una estrategia de reclutamiento en este sentido, están perdiendo competitividad. Recursos humanos ha de utilizar las mejores herramientas de mercadotecnia para atraer al empleado", dice el consultor Rogelio Salcedo.
Los responsables de recursos humanos se van a convertir en expertos en marketing. Lo sostuvo esta semana Rogelio Salcedo, presidente de Management Trainers México, durante su conferencia Megatendencias de recursos humanos 2020, celebrada en La Salle International Graduate School. Pero también vaticinó que nos encontramos ante el fin de la era del candidato privado. "Con las redes sociales todo es público, se ha ganado en transparencia. Y ello implica una personalización de los programas de recursos humanos", afirmó. En este sentido, ahondó en la idea de la elaboración de un plan individual de desarrollo de carrera, así como de compensación. "Hay gente que no quiere ser jefe. El perfil de carrera ha de estar basado en el puesto, en hacer del lugar de trabajo un espacio donde la gente pueda ser feliz, donde se considere valiosa. No hay que ser jefe para ascender, se pueden conseguir mejoras siendo técnico", agregó este experto.
Para realizar un programa de recursos humanos personalizado hay que disponer de información. Por ejemplo, las necesidades de todos los empleados no son las mismas. "En Estados Unidos, un joven puede estar dispuesto a tener una rebaja salarial a cambio de más días de vacaciones, ya que en este país los recién llegados a una empresa tienen una semana de descanso al año".
De la misma manera que no se trata a los clientes como a un colectivo global, sino que se tiende a una atención individual, con el empleado ha de suceder lo mismo. "Hay que tratarle como si fuera un cliente, como si fuera único", afirma Juan Mateo, presidente del Grupo Management Trainers, al que asistió una cuidada selección de directores de recursos humanos. Entre ellos, Luis Carlos Collazos, director de recursos humanos de Hispasat, que manifestó su preocupación ante cómo se implanta esta nueva estrategia en las organizaciones y las prioridades que tienen las filiales frente a las directrices que marcan la casa madre. "Solo conectas si te involucras, a partir de ahora hay que tener en cuenta la incertidumbre, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Es evidente que las redes sociales van a cambiar los recursos humanos tal y como están planteados", explicó Collazos. Sin aumentar los costes salariales se puede obtener un alto nivel de satisfacción. Un ejemplo que expuso Salcedo es el de las fuerzas armadas estadounidenses, que para atraer a jóvenes a sus filas tuvo que diseñar un plan personalizado y atractivo de carrera profesional. "Ya no servía el café para todos".
El director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly, Juan Pedro Herrera, opinó que lamentablemente, debido a la presión que existe por la obtención de resultados, en el camino se está quedando gente muy valiosa. Lo que demuestra "falta de visión porque en el futuro vas a necesitar el talento que no has sabido cuidar. Es importante invertir en formación, y saber adaptar la organización a las necesidades de cada momento", señaló.
Formación pero también eficiencia. O lo que es lo mismo, poner el foco en el teletrabajo, en el home office, con nuevos esquemas de supervisión y de gestión basados en la tecnología y los resultados, el output. "El teletrabajo será común en el mañana", lanzó Salcedo.
Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas es a la internacionalización. "Las organizaciones españolas ya no tienen complejos. La crisis ha desplazado las simples exportaciones para convertirse en internacionales", explica Miguel Ángel Vidal, secretario general del Foro Español de Expatriación y director académico del Programa Avanzado de Gestión Internacional de Recursos Humanos, un nuevo programa de formación de IE Business School. "De un día para otro se gana un proyecto en otro país y la empresa ya es internacional. Esta dinámica es imparable. Es la crisis la que nos impulsa. Ha empezado en las multinacionales, que a su vez tiran de las medianas y que finalmente llegará a las pequeñas", apunta. "El reto es aumentar al máximo la capacidad de reacción de los equipos de recursos humanos".
Para Ana Gazarian, consejera delegada de Employee Mobility Solutions, existen varias tendencias claras en la expatriación de equipos. Lo primero, por culpa de la situación económica, es el control de costes de los empleados que están en el exterior. Eso también supone unas movilizaciones más cortas, en comisión de servicios o viajes de negocios, y una asignación del empleado a la empresa local, en vez de a la matriz.
También se intenta optimizar los criterios de selección del expatriado, incluida su familia, según el país. El lugar de los nuevos viajes prioriza los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). "Además, los Estados protegen cada vez más a su fuerza laboral", explica, por lo que las barreras legales se hacen más complicadas. Y por último, recuerda la oportunidad que suponen las nuevas tecnologías, incluido el ahorro de costes, para comunicarse y formar redes sociales.
Tomado de cinco días .com el 9 de abril de 2011
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Internet y las nuevas tecnologías, pero además una economía cada vez más globalizada y una mayor transparencia, inciden directamente en la gestión de los recursos humanos. El cambio de paradigma en estos departamentos es imparable. "El talento está en la red, y si las empresas no tienen una estrategia de reclutamiento en este sentido, están perdiendo competitividad. Recursos humanos ha de utilizar las mejores herramientas de mercadotecnia para atraer al empleado", dice el consultor Rogelio Salcedo.
Los responsables de recursos humanos se van a convertir en expertos en marketing. Lo sostuvo esta semana Rogelio Salcedo, presidente de Management Trainers México, durante su conferencia Megatendencias de recursos humanos 2020, celebrada en La Salle International Graduate School. Pero también vaticinó que nos encontramos ante el fin de la era del candidato privado. "Con las redes sociales todo es público, se ha ganado en transparencia. Y ello implica una personalización de los programas de recursos humanos", afirmó. En este sentido, ahondó en la idea de la elaboración de un plan individual de desarrollo de carrera, así como de compensación. "Hay gente que no quiere ser jefe. El perfil de carrera ha de estar basado en el puesto, en hacer del lugar de trabajo un espacio donde la gente pueda ser feliz, donde se considere valiosa. No hay que ser jefe para ascender, se pueden conseguir mejoras siendo técnico", agregó este experto.
Para realizar un programa de recursos humanos personalizado hay que disponer de información. Por ejemplo, las necesidades de todos los empleados no son las mismas. "En Estados Unidos, un joven puede estar dispuesto a tener una rebaja salarial a cambio de más días de vacaciones, ya que en este país los recién llegados a una empresa tienen una semana de descanso al año".
De la misma manera que no se trata a los clientes como a un colectivo global, sino que se tiende a una atención individual, con el empleado ha de suceder lo mismo. "Hay que tratarle como si fuera un cliente, como si fuera único", afirma Juan Mateo, presidente del Grupo Management Trainers, al que asistió una cuidada selección de directores de recursos humanos. Entre ellos, Luis Carlos Collazos, director de recursos humanos de Hispasat, que manifestó su preocupación ante cómo se implanta esta nueva estrategia en las organizaciones y las prioridades que tienen las filiales frente a las directrices que marcan la casa madre. "Solo conectas si te involucras, a partir de ahora hay que tener en cuenta la incertidumbre, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Es evidente que las redes sociales van a cambiar los recursos humanos tal y como están planteados", explicó Collazos. Sin aumentar los costes salariales se puede obtener un alto nivel de satisfacción. Un ejemplo que expuso Salcedo es el de las fuerzas armadas estadounidenses, que para atraer a jóvenes a sus filas tuvo que diseñar un plan personalizado y atractivo de carrera profesional. "Ya no servía el café para todos".
El director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly, Juan Pedro Herrera, opinó que lamentablemente, debido a la presión que existe por la obtención de resultados, en el camino se está quedando gente muy valiosa. Lo que demuestra "falta de visión porque en el futuro vas a necesitar el talento que no has sabido cuidar. Es importante invertir en formación, y saber adaptar la organización a las necesidades de cada momento", señaló.
Formación pero también eficiencia. O lo que es lo mismo, poner el foco en el teletrabajo, en el home office, con nuevos esquemas de supervisión y de gestión basados en la tecnología y los resultados, el output. "El teletrabajo será común en el mañana", lanzó Salcedo.
Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas es a la internacionalización. "Las organizaciones españolas ya no tienen complejos. La crisis ha desplazado las simples exportaciones para convertirse en internacionales", explica Miguel Ángel Vidal, secretario general del Foro Español de Expatriación y director académico del Programa Avanzado de Gestión Internacional de Recursos Humanos, un nuevo programa de formación de IE Business School. "De un día para otro se gana un proyecto en otro país y la empresa ya es internacional. Esta dinámica es imparable. Es la crisis la que nos impulsa. Ha empezado en las multinacionales, que a su vez tiran de las medianas y que finalmente llegará a las pequeñas", apunta. "El reto es aumentar al máximo la capacidad de reacción de los equipos de recursos humanos".
Para Ana Gazarian, consejera delegada de Employee Mobility Solutions, existen varias tendencias claras en la expatriación de equipos. Lo primero, por culpa de la situación económica, es el control de costes de los empleados que están en el exterior. Eso también supone unas movilizaciones más cortas, en comisión de servicios o viajes de negocios, y una asignación del empleado a la empresa local, en vez de a la matriz.
También se intenta optimizar los criterios de selección del expatriado, incluida su familia, según el país. El lugar de los nuevos viajes prioriza los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). "Además, los Estados protegen cada vez más a su fuerza laboral", explica, por lo que las barreras legales se hacen más complicadas. Y por último, recuerda la oportunidad que suponen las nuevas tecnologías, incluido el ahorro de costes, para comunicarse y formar redes sociales.
Tomado de cinco días .com el 9 de abril de 2011
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La base de la integración gremial es la asociatividad y la comunicación sectorial
Bucaramanga. La importancia de la asociatividad radica en que las empresas puedan aprovechar las fortalezas individuales para adelantar iniciativas grupales con un mismo fin y en beneficio ya sea del sector o de la asociación.
De igual manera, dentro de la integración se pueden intercambiar buenas prácticas individuales que abren posibilidades a las empresas para ser más competitivas. Este fue el concepto emitido por el director ejecutivo de la Asociación Nacional de Empresarios, regional Santander, Juan Hernando Puyana.
"Los logros se pueden dar con la asociatividad, existen beneficios de diferente naturaleza dependiendo de los intereses. Estos pueden darse en beneficios económicos mediante negociaciones en bloque con proveedores de insumos o materias primas en común, o la unión de fortalezas para participar en negocios en donde se requieren capacidades de producción que individualmente son difíciles de alcanzar permitiendo abrir y desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional", dice Puyana.
Por otro lado, comenta el director, con este tipo de uniones se logra una generación de confianza entre empresas de un mismo sector que se puede derivar en la búsqueda de soluciones a problemáticas comunes, en el desarrollo de proyectos en beneficio del sector y en una transferencia de tecnología y conocimiento.
"Todo lo anterior buscando ser cada vez más competitivos", aseguró el ejecutivo.
Florentino Rodríguez, presidente de la Sociedad de Ingenieros de Santander, dice que "los empresarios nos asociamos, al igual que los hace cualquier grupo humano, buscando fortalecer su actividad económica y profesional, aportando, desde allí propuestas y soluciones que ayuden a resolver la compleja problemática social".
Con respecto a este tema y enfocado en los gremios, Rodríguez afirmó que la importancia de la asociación radica también en la representatividad y vocería de gremios y asociaciones serias, que propendan por el interés colectivo. De esta forma terminan obteniendo el reconocimiento ciudadano e institucional, lo que les permite convertirse en entes consultivos que apoyan e impulsan iniciativas privadas y públicas.
La comunicación y la responsabilidad social también hacen parte de la asociatividad. Iván Darío Montoya, decano de la facultad de Comunicación y Artes Audiovisuales de la Universidad Autónoma de Bucaramanga, Unab, dice que "la información deberá circular de manera fluida en todos los sentidos, como condición para propiciar la unión gremial, que no es otra cosa que promover lenguajes comunes, creados desde los mensajes, que se generan a partir de la diversidad de la cultura organizacional.
Cuando los individuos pueden, transmiten información de doble vía en forma espontánea, sin ruidos, rumores y barreras, y construyen espacios de participación, de solución y de consolidación de las organizaciones. La responsabilidad social es inherente a la relación de retroalimentación que debe promover la organización productiva con la sociedad. Lo anterior involucra la decisión de la empresa de establecer vínculos e impactos hacia los grupos sociales inherentes a sus objetivos y a partir de su visión y misión".
Tomado de diario la república el 9 de abril de 2011
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De igual manera, dentro de la integración se pueden intercambiar buenas prácticas individuales que abren posibilidades a las empresas para ser más competitivas. Este fue el concepto emitido por el director ejecutivo de la Asociación Nacional de Empresarios, regional Santander, Juan Hernando Puyana.
"Los logros se pueden dar con la asociatividad, existen beneficios de diferente naturaleza dependiendo de los intereses. Estos pueden darse en beneficios económicos mediante negociaciones en bloque con proveedores de insumos o materias primas en común, o la unión de fortalezas para participar en negocios en donde se requieren capacidades de producción que individualmente son difíciles de alcanzar permitiendo abrir y desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional", dice Puyana.
Por otro lado, comenta el director, con este tipo de uniones se logra una generación de confianza entre empresas de un mismo sector que se puede derivar en la búsqueda de soluciones a problemáticas comunes, en el desarrollo de proyectos en beneficio del sector y en una transferencia de tecnología y conocimiento.
"Todo lo anterior buscando ser cada vez más competitivos", aseguró el ejecutivo.
Florentino Rodríguez, presidente de la Sociedad de Ingenieros de Santander, dice que "los empresarios nos asociamos, al igual que los hace cualquier grupo humano, buscando fortalecer su actividad económica y profesional, aportando, desde allí propuestas y soluciones que ayuden a resolver la compleja problemática social".
Con respecto a este tema y enfocado en los gremios, Rodríguez afirmó que la importancia de la asociación radica también en la representatividad y vocería de gremios y asociaciones serias, que propendan por el interés colectivo. De esta forma terminan obteniendo el reconocimiento ciudadano e institucional, lo que les permite convertirse en entes consultivos que apoyan e impulsan iniciativas privadas y públicas.
La comunicación y la responsabilidad social también hacen parte de la asociatividad. Iván Darío Montoya, decano de la facultad de Comunicación y Artes Audiovisuales de la Universidad Autónoma de Bucaramanga, Unab, dice que "la información deberá circular de manera fluida en todos los sentidos, como condición para propiciar la unión gremial, que no es otra cosa que promover lenguajes comunes, creados desde los mensajes, que se generan a partir de la diversidad de la cultura organizacional.
Cuando los individuos pueden, transmiten información de doble vía en forma espontánea, sin ruidos, rumores y barreras, y construyen espacios de participación, de solución y de consolidación de las organizaciones. La responsabilidad social es inherente a la relación de retroalimentación que debe promover la organización productiva con la sociedad. Lo anterior involucra la decisión de la empresa de establecer vínculos e impactos hacia los grupos sociales inherentes a sus objetivos y a partir de su visión y misión".
Tomado de diario la república el 9 de abril de 2011
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miércoles, 6 de abril de 2011
Se inicia la era de los Chief Sustainability Officer (CSO)
Se inicia la era de los Chief Sustainability Officer (CSO)
Telefónica anunció en días recientes un gran cambio de visión que implica pasar del concepto de Responsabilidad Corporativa al de Sostenibilidad. Su tradicional departamento de Reputación y Responsabilidad Corporativa (RC), que encabeza Alberto Andreu, y que es una de las cuatro áreas que reportan a la Secretaría General, pasará a ser ahora la Dirección de Reputación y Sostenibilidad Corporativas. Andreu asume el novedoso de cargo de CSO (Chief Sustainability Officer). En esta entrevista exclusiva con ComunicaRSE el flamante CSO explica las motivaciones del cambio y los alcances de su nuevo rol dentro de la empresa.
¿Por qué decide Telefónica cambiar la denominación RSC y reemplazarla por el concepto de Sostenibilidad?
Para alinear la estructura con el enfoque de trabajo que estamos poniendoen marcha y que se corresponde con el del principal índice de inversión responsable, el Dow Jones Sustainability Index (DJSI): “La sostenibilidad corporativa es un enfoque denegocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistasmediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de losriesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social”, poniendo especial énfasis en el impacto reputacional de los mismos.
Entendemos que esta definición en su sentido amplio (desarrollo social,económico y ambiental) ayuda más a entender que esta función está conexa al negocio y a su estrategia y, en cierta medida, evita el efecto halo con que la Acción Social o Filantropía empresarial está teñiendo la RSC. Aunque la ISO 26000 diga claro que RSC no es filantropía, lo cierto es que para el gran público esa equiparación se ha instalado en su imaginario
¿Qué es un CSO (Chief Sustainability Officer)? ¿Qué lo diferencia del tradicional manager de RSE?
Es más que un nombre. Pretende consolidar un concepto, una estructura, unas funciones y unas resposabilidades. Es un primer paso que permita asimilar esta funcion a otras ya consolidadas en las organizaciones. De igual manera que ya es habitual hablar del Chieff Operating Officer o del Chieff Informatio Officer (y todos saben a qué se dedica), si apostamos por esta denominacion, CSO, y la consolidamos, la sostenibilidad corporativa habra dado un paso adelante.
Esa también es la responsabilidad de las grandes compañías: abrir nuevas vías de gestion. .
El CSO tiene funciones muy concretas entre las que podríamos citar tres:identificación y gestión de riesgos vinculados al código ético de la compañía; catalizador de proyectos para aprovechar oportunidades de negocios con impacto social y facilitador de un diálogo efectivo con los grupos de interés para reforzar el stakeholder engagement. Además, ha de usar métricas y debe poder mostrar el impacto de los proyectos en los resultados. En mi opinión, también es importante que estas labores estén vinculadas la reputación.
¿Cómo repercutirán todos estos cambios en la gestión de la sostenibilidad en Telefónica?
Hay mucho trabajo por hacer. Pero nos debería permitir asentar nuestra labor al impulsar la transversalidad porque la sostenibilidad abarca a toda la compañía, a todas las áreas.
Aunque no empezamos de cero porque hemos avanzado mucho gracias a la Oficina de Principios de Actuación.
Esta Oficina está integrada por las áreas corporativas de Recursos Humanos, Auditoría Interna, Secretaría General y Jurídica, y Secretaría General Técnica de la Presidencia de Telefónica. Además, cuenta con un representante de cada una de las regiones donde está presente el Grupo:España, Latinoamérica y Europa. Y parar realizar su labor se apoya enestructuras similares en los diferentes países.
También vamos a poder contribuir más al programa estratégico de la compañía. Este programa tiene un pilar, denominado Cultura, en el que busca crear relaciones sostenibles a largo plazo con todos nuestros grupos de interés. Cambiaremos el nombre del reporte. Hay mucho por hacer.
¿Planea la empresa expandir este modelo de gestión a sus filiales en elresto del mundo?
Sí, es importante que lo hagamos, aunque como es lógico tendremos encuenta el ritmo y las circunstancias de cada filial. La estrategia esglobal –la sostenibilidad es una respuesta a la globalización- pero los proyectos se despliegan a nivel local y teniendo en cuenta a los grupos de interés locales.
Tomado del comunica RSE el 6 de abril de 2011
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Telefónica anunció en días recientes un gran cambio de visión que implica pasar del concepto de Responsabilidad Corporativa al de Sostenibilidad. Su tradicional departamento de Reputación y Responsabilidad Corporativa (RC), que encabeza Alberto Andreu, y que es una de las cuatro áreas que reportan a la Secretaría General, pasará a ser ahora la Dirección de Reputación y Sostenibilidad Corporativas. Andreu asume el novedoso de cargo de CSO (Chief Sustainability Officer). En esta entrevista exclusiva con ComunicaRSE el flamante CSO explica las motivaciones del cambio y los alcances de su nuevo rol dentro de la empresa.
¿Por qué decide Telefónica cambiar la denominación RSC y reemplazarla por el concepto de Sostenibilidad?
Para alinear la estructura con el enfoque de trabajo que estamos poniendoen marcha y que se corresponde con el del principal índice de inversión responsable, el Dow Jones Sustainability Index (DJSI): “La sostenibilidad corporativa es un enfoque denegocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistasmediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de losriesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social”, poniendo especial énfasis en el impacto reputacional de los mismos.
Entendemos que esta definición en su sentido amplio (desarrollo social,económico y ambiental) ayuda más a entender que esta función está conexa al negocio y a su estrategia y, en cierta medida, evita el efecto halo con que la Acción Social o Filantropía empresarial está teñiendo la RSC. Aunque la ISO 26000 diga claro que RSC no es filantropía, lo cierto es que para el gran público esa equiparación se ha instalado en su imaginario
¿Qué es un CSO (Chief Sustainability Officer)? ¿Qué lo diferencia del tradicional manager de RSE?
Es más que un nombre. Pretende consolidar un concepto, una estructura, unas funciones y unas resposabilidades. Es un primer paso que permita asimilar esta funcion a otras ya consolidadas en las organizaciones. De igual manera que ya es habitual hablar del Chieff Operating Officer o del Chieff Informatio Officer (y todos saben a qué se dedica), si apostamos por esta denominacion, CSO, y la consolidamos, la sostenibilidad corporativa habra dado un paso adelante.
Esa también es la responsabilidad de las grandes compañías: abrir nuevas vías de gestion. .
El CSO tiene funciones muy concretas entre las que podríamos citar tres:identificación y gestión de riesgos vinculados al código ético de la compañía; catalizador de proyectos para aprovechar oportunidades de negocios con impacto social y facilitador de un diálogo efectivo con los grupos de interés para reforzar el stakeholder engagement. Además, ha de usar métricas y debe poder mostrar el impacto de los proyectos en los resultados. En mi opinión, también es importante que estas labores estén vinculadas la reputación.
¿Cómo repercutirán todos estos cambios en la gestión de la sostenibilidad en Telefónica?
Hay mucho trabajo por hacer. Pero nos debería permitir asentar nuestra labor al impulsar la transversalidad porque la sostenibilidad abarca a toda la compañía, a todas las áreas.
Aunque no empezamos de cero porque hemos avanzado mucho gracias a la Oficina de Principios de Actuación.
Esta Oficina está integrada por las áreas corporativas de Recursos Humanos, Auditoría Interna, Secretaría General y Jurídica, y Secretaría General Técnica de la Presidencia de Telefónica. Además, cuenta con un representante de cada una de las regiones donde está presente el Grupo:España, Latinoamérica y Europa. Y parar realizar su labor se apoya enestructuras similares en los diferentes países.
También vamos a poder contribuir más al programa estratégico de la compañía. Este programa tiene un pilar, denominado Cultura, en el que busca crear relaciones sostenibles a largo plazo con todos nuestros grupos de interés. Cambiaremos el nombre del reporte. Hay mucho por hacer.
¿Planea la empresa expandir este modelo de gestión a sus filiales en elresto del mundo?
Sí, es importante que lo hagamos, aunque como es lógico tendremos encuenta el ritmo y las circunstancias de cada filial. La estrategia esglobal –la sostenibilidad es una respuesta a la globalización- pero los proyectos se despliegan a nivel local y teniendo en cuenta a los grupos de interés locales.
Tomado del comunica RSE el 6 de abril de 2011
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viernes, 1 de abril de 2011
Los valores de marca se "hospedan" en la mente de los consumidores
Los productos no existen en el vacío; son comprados porque los consumidores encuentran en ellos algo que valoran y con lo cual se relacionan. La presentación del empaque, el uso del logo, la tipografía, todo debe estar acorde con los valores de la marca y deben ser internamente consistentes. Coca-Cola por ejemplo, se ha alojado en la mente de los consumidores por la forma de su botella, la forma de su escritura, el color, los mensajes juveniles, el sabor, Etc.
De acuerdo con la consultora Interbrand, líder mundial en temas de branding, los valores que respaldan un producto deben ser funcionales, expresivos y centrales. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad y convicción.
1.) Valores funcionales de la marca. Son aquellos que están soportados por el desempeño del producto: una crema Nivea ofrece limpieza para la piel, Pepsi refresca a quien la beba. Los valores funcionales no diferencian a un producto de sus rivales pues también una crema Avon limpia la piel, Manzana Postobón refresca y Deprisa es igualmente entrega segura.
2.) Valores expresivos. Dicen menos del producto y más sobre el consumidor. Su estrategia de comunicación está orientada a reflejar y mejorar el sentido de los consumidores hacia ellos mismos: Las compradoras adquieren una prenda Kuyai porque aprecian el valor del tejido en crochet, el status y moda actual; los fumadores escogen la marca Marlboro porque aprecian sus valores masculinos.
3.) Los Valores centrales acuden al sistema de creencias de los consumidores. Están enmarcados en persuasiones de tipo social, político o religioso. Encarnan tendencias culturales o movimientos masivos: la banda de conductores de Harley Davidson unidos despliegan orgullosamente el logo de Harley Davidson para señalar al instante su pertenencia a este selecto grupo.
El mercado puede determinar el valor esencial de una marca
Muchas marcas tienen suficiente alcance para crear varias imágenes a partir de valores muy diferentes de acuerdo a un mercado determinado. Johnnie Walker Sello Negro por ejemplo es presentado como una bebida de lujo en Sudamérica, pero vendido como una bebida fuerte al consumidor de Norteamérica. El posicionamiento de una marca en la mente del consumidor no es definitivo mientras el mercado así lo decida.
Según un estudio de Landor Associates, Evian, bebida refrescante, es vendida a diferentes consumidores y con diferentes posicionamientos entre países: en Estados Unidos por ejemplo es vendido como un refresco vitamínico para deportistas; en el Reino Unido como bebida saludable y pura; en Francia como bebida alternativa a la leche de los niños. Para Interbrand, en el futuro las marcas exitosas no serán aquellas que vendan productos específicos, sino aquellas que comuniquen valores claros que sean extensibles a través de varios productos. La marca no será asociada hacia un grupo de productos sino a un grupo de compradores.
Valor financiero de marca: Las marcas generan lealtad, la lealtad conduce a la compra y esa compra produce dividendos. A partir de esta reflexión, definimos el valor económico de marca como la utilidad ganada por el hecho de ofrecer un producto de marca en lugar de un producto sin marca. Aunque el valor financiero de la marca sólo atañe a su dueño, las marcas, según Tom Blackett, representan un valor tanto para el consumidor, para el distribuidor como para el productor.
a.) Para el consumidor, el valor está representado por el precio que está dispuesto a pagar para facilitarse la elección y obtener la satisfacción que la marca parece ofrecer.
b.) Para el distribuidor el valor está representado por los márgenes que las marcas generan y por la rotación que ellas producen.
c.) Para el productor, el valor de la marca es la recompensa por contar con la propiedad de la marca, expresado en términos de participación, ventas, utilidades, retorno de capital, beneficios en balances etc.
Tomado de la república el 31 de marzo de 2011
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De acuerdo con la consultora Interbrand, líder mundial en temas de branding, los valores que respaldan un producto deben ser funcionales, expresivos y centrales. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad y convicción.
1.) Valores funcionales de la marca. Son aquellos que están soportados por el desempeño del producto: una crema Nivea ofrece limpieza para la piel, Pepsi refresca a quien la beba. Los valores funcionales no diferencian a un producto de sus rivales pues también una crema Avon limpia la piel, Manzana Postobón refresca y Deprisa es igualmente entrega segura.
2.) Valores expresivos. Dicen menos del producto y más sobre el consumidor. Su estrategia de comunicación está orientada a reflejar y mejorar el sentido de los consumidores hacia ellos mismos: Las compradoras adquieren una prenda Kuyai porque aprecian el valor del tejido en crochet, el status y moda actual; los fumadores escogen la marca Marlboro porque aprecian sus valores masculinos.
3.) Los Valores centrales acuden al sistema de creencias de los consumidores. Están enmarcados en persuasiones de tipo social, político o religioso. Encarnan tendencias culturales o movimientos masivos: la banda de conductores de Harley Davidson unidos despliegan orgullosamente el logo de Harley Davidson para señalar al instante su pertenencia a este selecto grupo.
El mercado puede determinar el valor esencial de una marca
Muchas marcas tienen suficiente alcance para crear varias imágenes a partir de valores muy diferentes de acuerdo a un mercado determinado. Johnnie Walker Sello Negro por ejemplo es presentado como una bebida de lujo en Sudamérica, pero vendido como una bebida fuerte al consumidor de Norteamérica. El posicionamiento de una marca en la mente del consumidor no es definitivo mientras el mercado así lo decida.
Según un estudio de Landor Associates, Evian, bebida refrescante, es vendida a diferentes consumidores y con diferentes posicionamientos entre países: en Estados Unidos por ejemplo es vendido como un refresco vitamínico para deportistas; en el Reino Unido como bebida saludable y pura; en Francia como bebida alternativa a la leche de los niños. Para Interbrand, en el futuro las marcas exitosas no serán aquellas que vendan productos específicos, sino aquellas que comuniquen valores claros que sean extensibles a través de varios productos. La marca no será asociada hacia un grupo de productos sino a un grupo de compradores.
Valor financiero de marca: Las marcas generan lealtad, la lealtad conduce a la compra y esa compra produce dividendos. A partir de esta reflexión, definimos el valor económico de marca como la utilidad ganada por el hecho de ofrecer un producto de marca en lugar de un producto sin marca. Aunque el valor financiero de la marca sólo atañe a su dueño, las marcas, según Tom Blackett, representan un valor tanto para el consumidor, para el distribuidor como para el productor.
a.) Para el consumidor, el valor está representado por el precio que está dispuesto a pagar para facilitarse la elección y obtener la satisfacción que la marca parece ofrecer.
b.) Para el distribuidor el valor está representado por los márgenes que las marcas generan y por la rotación que ellas producen.
c.) Para el productor, el valor de la marca es la recompensa por contar con la propiedad de la marca, expresado en términos de participación, ventas, utilidades, retorno de capital, beneficios en balances etc.
Tomado de la república el 31 de marzo de 2011
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El pacto mundial como práctica social empresarial
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción.
Es la iniciativa de ciudadanía corporativa más grande del mundo, constituyendo marco de acción encaminado a la construcción de la legitimación social de los negocios, a la vez que garantiza los mercados y acciones empresariales responsables.
Para participar en el Pacto Mundial, la empresa u organización debe dirigir una carta al Secretario General de las Naciones Unidas, expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios, firmada por el Funcionario o ejecutivo principal previamente aprobada por la Junta Directiva.
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria que incluye dos objetivos: Incorporar los diez principios; en las actividades empresariales que la empresa realiza, tanto en el país de origen, como en sus operaciones alrededor del mundo. Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de Naciones Unidas, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Odms).
Los principios del Pacto Mundial se basan en Declaraciones y Convenciones Universales aplicadas en cuatro áreas: Derechos Humanos, Medio Ambiente, Estándares Laborales y Anticorrupción. Las Empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia, así mismo deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la vulneración de los derechos humanos.
Las empresas deben apoyar la libertad de Asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción; apoyar la erradicación del trabajo infantil; apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación; mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente; fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental; favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente; y por último deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
El Pacto Mundial no es un instrumento de evaluación de desempeño, no proporciona un sello de aprobación, ni emite ningún tipo de juicio de valor; tan solo busca alta confiabilidad e integridad en las contribuciones y actividades por parte de las empresas.
Está diseñado para estimular el cambio, promover la buena ciudadanía corporativa, fomentar soluciones innovadoras y asociaciones empresariales. En conclusión, esperamos que muchas empresas en Colombia se suscriban al Pacto Mundial, teniendo en cuenta, que las prácticas empresariales basadas en principios universales, contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prósperas.
Pacto mundial
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Es la iniciativa de ciudadanía corporativa más grande del mundo, constituyendo marco de acción encaminado a la construcción de la legitimación social de los negocios, a la vez que garantiza los mercados y acciones empresariales responsables.
Para participar en el Pacto Mundial, la empresa u organización debe dirigir una carta al Secretario General de las Naciones Unidas, expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios, firmada por el Funcionario o ejecutivo principal previamente aprobada por la Junta Directiva.
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria que incluye dos objetivos: Incorporar los diez principios; en las actividades empresariales que la empresa realiza, tanto en el país de origen, como en sus operaciones alrededor del mundo. Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de Naciones Unidas, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Odms).
Los principios del Pacto Mundial se basan en Declaraciones y Convenciones Universales aplicadas en cuatro áreas: Derechos Humanos, Medio Ambiente, Estándares Laborales y Anticorrupción. Las Empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia, así mismo deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la vulneración de los derechos humanos.
Las empresas deben apoyar la libertad de Asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción; apoyar la erradicación del trabajo infantil; apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación; mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente; fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental; favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente; y por último deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
El Pacto Mundial no es un instrumento de evaluación de desempeño, no proporciona un sello de aprobación, ni emite ningún tipo de juicio de valor; tan solo busca alta confiabilidad e integridad en las contribuciones y actividades por parte de las empresas.
Está diseñado para estimular el cambio, promover la buena ciudadanía corporativa, fomentar soluciones innovadoras y asociaciones empresariales. En conclusión, esperamos que muchas empresas en Colombia se suscriban al Pacto Mundial, teniendo en cuenta, que las prácticas empresariales basadas en principios universales, contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prósperas.
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