El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cómo una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en términos de, cómo mucho, una decena de elementos clave.
Se trata de reducir la empresa a lo fundamental obviando lo no significativo. La siguiente pregunta sería ¿Cuáles son los elementos clave que definen un buen Modelo de Negocios?
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:
Según Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido.
Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente.
Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas. Hay «tres pasos» para establecer mercados objetivos:
segmentación de mercado
selección del mercado objetivo
posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target están influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamaño de la compañía
la fortaleza de la competencia o la economía
el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de océano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratégicas:
Las alianzas estratégicas son uniones formales entre dos o más organizaciones que tienen como propósito llevar a cabo la formación de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas también, como formas de cooperación entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.
5. Diálogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en día opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del diálogo.
En este elemento se analiza si este diálogo es nulo, es decir, si las empresas están acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, están más cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero diálogo entre la empresa y el cliente.
En su Cluetrain Manifesto, definían 95 tesis sobre el diálogo con el cliente. Las 3 primeras son las siguientes, hallando el resto en la página http://www.mujeresdeempresa.com/management/080802-los-mercados-son-conversaciones-cluetrain-manifesto.asp
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
6. Fidelización:
Cómo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado público se mantiene fiel a una determinada marca.
7. Servicio (antes, durante, después):
Cómo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y después mientras interactúa con su consumidor.
8. Canales de distribución y presencialización:
El Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribución Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores)
2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de éste al Usuario Industrial)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de éstos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario – Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Distribuidores Industriales y de éstos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
En la planificación estratégica definir cuáles son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confección del modelo de negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cuál es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cuál es un elemento subjetivo y el valor objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de valor, PGE: Consiste en definir cuál es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseñas, los nombres comerciales están omnipresentes en nuestro día a día, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la función misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.
Este elemento responde a la pregunta ¿Mi modelo de negocio puede basar la fidelidad del cliente en función a la marca?
Los autores de un estudio de la Universidad de Houston atribuyen este fenómeno a la “promesa del placer” que traen consigo estas marcas; por ejemplo, la palabra Cartier evoca una respuesta emocional fuerte y positiva en los consumidores por lo cual, esta sensación podría transmitirse a otros productos y claro, venderlos a un precio más asequible. Un ejemplo raro, no es tan descabellado que BMW empezara a vender kétchup para expandir su mercado por el efecto marca.
12. El efecto plataforma:
Qué plataformas son empleadas por la empresa en la confección del modelo de negocios.
Finalmente, la descripción de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.
Autor: Israel Griol Barres – Fundación Globalidad y Microeconomía
Tomado de pensamiento imaginactivo el 20 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
miércoles, 20 de julio de 2011
sábado, 16 de julio de 2011
Hay muchas teorías gerenciales, pero de todas, la mejor es la LQF: ‘Lo Que Funcione’.
Álfonso Ávila, presidente de Easy Fly, quien explica la estrategia que diferencia a su empresa.
Foto: Archivo Portafolio.co
Alfonso Ávila explica cómo ha logrado el crecimiento en los 3 años que lleva funcionando la empresa.
Un hombre tranquilo y feliz. Esa es la imagen que refleja el presidente de una de las aerolíneas más jóvenes del país, Easy Fly.
Y es que para Alfonso Ávila los aviones son su pasión.
Tal vez el hecho de conocer el sector como la palma de su mano, han hecho que a tan solo tres años del nacimiento de la empresa, este año planee utilidades del orden de los 8.000 millones de pesos.
¿Cómo le ha ido a Easy Fly?
Ya llevamos tres años. Hemos tenido crecimientos bien interesantes; hemos alcanzado a transportar más de 500.000 pasajeros al año. Nuestra participación en nuestro nicho de mercado la subimos en 10 puntos el año pasado, y ya llegamos a 32 por ciento.
¿Cuál es el mercado que le interesa a Easy Fly?
La vocación de Easy Fly ha sido atender todas las ciudades intermedias en una forma eficiente. Donde hay un vuelo diario, nosotros montamos dos. Donde no hay operación aérea directa, montamos la operación directa, por ejemplo, desde Bucaramanga a Cartagena, Barranquilla y Santa Marta.
Las otras aerolíneas que atienden estos destinos, lo hacen a través de Bogotá, con una demora de hasta 5 horas, nosotros lo llevamos en una hora.
¿Ese es el secreto del éxito?
Ese es en parte el modelo de empresa que tenemos. Lo otro es que cuando hay un solo operador, la tarifa es más alta y el servicio se deteriora.
Nosotros estamos en esas rutas y eso lo hemos hecho por ejemplo en Arauca y hemos tenido una excelente acogida.
¿Qué los ha llevado a crecer?
Naturalmente, escoger bien el nicho del mercado: para nosotros son las ciudades intermedias. Escoger el equipo apropiado para ese nicho: seleccionamos un avión que es muy eficiente en combustible.
Ofrecer un producto diferencial. Por ejemplo: se pueden ofrecer buenos itinerarios. Tratamos de ofrecer en la mañana y en la tarde para que el pasajero pueda regresar el mismo día, y nuestros aviones lo permiten porque son pequeños. Ofrecer mayor número de frecuencias, que es complemento de lo anterior. Hacemos tránsitos muy rápidos, de 15 minutos.
No llevamos al pasajero a pasear por otras ciudades antes de llevarlo a su destino final. Y unas tarifas módicas: tratamos de hacer honor a nuestro nombre. Que sea fácil volar.
¿Qué consejo le da a sus subalternos?
Hay muchas teorías gerenciales, pero de todas, la mejor es la LQF: ‘Lo Que Funcione’. Creo que en la gestión de las empresas hay un error muy frecuente: el costo de las decisiones en el tiempo.
La aviación es un negocio intenso en capital, entonces les digo que cada decisión que usted se demore en tomar le puede costar varios millones de dólares. En términos de servicio les digo que atiendan al pasajero como si ellos fuera el pasajero. ¿Cómo me gustaría que me atendieran?
Tomado de portafolio.co el 16 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
miércoles, 13 de julio de 2011
90 consejos para lanzar al estrellato el blog corporativo de tu empresa
90 consejos para lanzar al estrellato el blog corporativo de tu empresa
Los blog corporativos son un valioso instrumento para comunicarse con el cliente. En este tipo de plataformas, la comunicación es mas directa, más transparente y más creíble que en otros soportes, pero hay que saber mezclar bien los ingredientes para lograr una receta de éxito. El especialista en marketing online Jeff Bullas proporciona en su blog personal 90 consejos para sacar el máximo partido del blogging corporativo:
1. Publica noticias sobre las noticias del sector de tu empresa.
2. Permanece al tanto de las tendencias del sector de tu compañía.
3. Da respuesta a los posibles problemas de tus clientes.
4. Da voz a los clientes satisfechos con la empresa.
5. Publica contenido sobre prácticas empresariales a evitar.
6. Crea un videoblog con entrevistas a clientes satisfechos.
7. Escribe artículos para los diferentes grupos de público objetivo de la empresa.
8. Apuesta por el brainstorming colectivo para buscar posibles temas para el blog de la compañía.
9. Suscríbete a los blogs más importantes del sector de tu empresa.
10. Rastrea las últimas notas de prensa de la empresa en busca de ideas para el blog.
11. Busca colaboradores externos que quieran escribir para el blog de la empresa.
12. Ofrece know how o contenidos especializados a los lectores.
13. Apuesta por los vídeos breves para hacer más amenos esos conocimientos especializados.
14. Si tienes una buena idea, no te olvides de guardarla para no perderla.
15. Incluye una gran imagen atractiva en la parte superior del blog.
16. Publica “case studies” en el blog.
17. Añade presentaciones en PowerPoint al blog.
18. Incluye encuestas en el blog.
19. Escribe titulares atractivos que capten la atención del lector.
20. Añade banners que indiquen el número de suscriptores del blog o los premios recibidos por la bitácora.
21. No te olvides de incluir botones para compartir contenido a través de Facebook y Twitter.
22. Integra también botones para compartir contenido vía RSS y correo electrónico.
23. Utiliza bloques de textos lo más breves posibles y haz uso de las listas para esquematizar el contenido.
24. Intercala imágenes atractivas en los bloques de texto.
25. Recuerda que una imagen vale más que mil palabras. No tengas miedo de incluir imágenes.
26. Sé auténtico.
27. Optimiza el blog para el SEO.
28. Promociona los posts del blog en redes sociales como Facebook, Twitter y LinkedIn.
29. Incluye en el blog un link a la página de la empresa en un sitio lo más visible posible.
30. Añade de vez en cuando una pizca de sentido de humor a tus posts.
31. Pregunta a los lectores los temas que quieren que se aborden en el blog.
32. Permite que los lectores promocionen sus blogs personales en la sección de comentarios del blog de la empresa.
33. Haz preguntas.
34. Organiza concursos.
35. Instala el paquete SEO All In One en tu blog en WordPress.
36. Utiliza StumbleUpon para incrementar el número de lectores del blog.
37. Vuelve a publicar los posts de tu blog en la plataforma Associated Content.
38. Haz comentarios en otros blogs y páginas web e incluye el link de tu blog.
39. Asegúrate de que utilizas correctamente Twitter para promocionar las entradas de tu blog.
40. Suscríbete a newsletters y servicios RSS de otras webs para buscar ideas para nuevos contenidos.
41. Utiliza Delicious para promocionar el contenido del blog.
42. Busca colaboradores esporádicos que den prestigio al blog.
43. Etiqueta las imágenes incluidas en el blog para facilitar su posterior búsqueda en buscadores.
44. Da las gracias a los lectores que hagan comentarios en los posts del blog.
45. Procura añadir comentarios adecuados a los blogs mejor posicionados en Google.
46. Haz un listado de blogs relacionados con el sector de tu empresa.
47. Incluye links de entradas de otros blogs cuando su contenido merezca la pena.
48. Busca colaboradores externos para determinadas secciones del blog.
49. Actualiza los posts publicados por el blog para lograr así valor añadido para los lectores.
50. Presta atención a los comentarios de los lectores del blog.
51. Selecciona los mejores posts del blog y confecciona un ebook con el contenido.
52. Colabora en Twitter con otros usuarios para promocionar el contenido del blog.
53. Asegúrate de que los empleados de la empresa promocionen el blog a través de sus cuentas en Twitter.
54. Añade vídeos del canal de la empresa en YouTube al blog.
55. Divide el contenido del vídeo en varios posts breves.
56. Optimiza el canal de la empresa en YouTube para los buscadores.
57. Incluye presentaciones en SlideShare en el blog.
58. Asegúrate que la cuenta en SlideShare de la empresa está optimizada para buscadores.
59. Intenta que las entradas del blog no tengan más de 400 ó 500 palabras.
60. Apuesta igualmente por la brevedad cuando el contenido adopta el formato vídeo. La duración del vídeo debería estar entre un minuto y dos minutos.
61. Publica los posts del blog en la plataforma New Digg.
62. Aprovecha los resultados de las encuestas llevadas a cabo en el blog para confeccionar con ella algún post.
63. Utiliza herramientas como SocialOomph para programar tweets con los posts del blog de manera periódica.
64. Colabora y mantente en contacto con otros blogueros de éxito.
65. Utiliza estrategias para ganar suscriptores para el blog.
66. Cuando ganes un nuevo suscriptor, ofrece al usuario la posibilidad de enviar sugerencias a sus amigos.
67. Incluye un vídeo en la página de la empresa en Facebook para intentar ganar suscriptores.
68. No te olvides incluir el link del blog en la página de fans de la empresa en Facebook.
69. No fuerces al lector a rellenar formularios de suscripción demasiado extensos.
70. Promociona el blog de tu empresa a través de LinkedIn con un perfil público.
71. Asegúrate de que has activado del widget para blogs en el perfil de la empresa en LinkedIn.
72. Añade aplicaciones para seguir los tweets de la empresa a través del blog corporativo de la compañía.
73. Promociona las presentaciones en SlideShare publicadas en el blog a través de LinkedIn.
74. Utiliza las alertas de Google para estar al tanto de los temas que más te interese publicar en el blog.
75. Contrata a un especialista en SEO para optimizar el blog para buscadores.
76. Entrevista a personas importante dentro del sector de la compañía y anímales a distribuir el contenido de la entrevista.
77. No dejes de utilizar la publicidad en el blog, si tienes la oportunidad de encontrar un anunciante.
78. Haz una recopilación de los mejores posts publicados en el blog sobre un tema específico y comercializa esa recopilación en formato PDF.
79. Ofrece al usuario la posibilidad de comprar la recopilación de posts en formato impreso mediante servicios de impresión bajo demanda como Lulu.com.
80. Utiliza el contenido del blog para organizar conferencias específicas sobre un determinado tema.
81. Organiza webinarios con la red de contactos, la experiencia y los contenidos acumulados por la empresa con el blog.
82. Crea un videoblog para que los lectores puedan conocer de cerca el día a día de la empresa.
83. Utiliza herramientas como Wiziq.com, Odijoo.com o Litmos.com para convertir el contenido del blog en un curso online.
84. Ofrece al lector newsletters premium con un coste que no supere los 1,99 dólares.
85. Utiliza la plataforma Alltop para promocionar el contenido del blog.
86. Invita a los lectores a colaborar o invertir en el blog.
87. Únete al mayor número posible de páginas de Facebook relacionadas con la temática del blog.
88. Monitoriza tu marca con las alertas de Google o Tweetdeck.
89. Ofrece servicios de consultoría a través del blog.
90. No te rindas y persiste para que tu aventura en la blogosfera acabe dando frutos
">Tomado de marketing directo el 13 de julio de 2011
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martes, 5 de julio de 2011
Burlarse de los clientes es disfuncional y autodestructivo
Nueva York. Seguir de cerca las quejas de los clientes es una de las mejores prácticas que existe en el liderazgo; sin embargo, hay una que la supera: seguir aún más de cerca los reclamos de sus empleados.
Pocas cosas dicen más sobre la cultura y carácter organizacional que la forma como los colaboradores se quejan de los clientes que atienden.
Entonces, deje a un lado las `verdades` manifiestas al decir que "el cliente es rey" o "el cliente siempre tiene la razón", pues cuando los empleados están frustrados, y se encuentran ante una fecha límite, raras veces hablan de los usuarios más problemáticos. No obstante, lo que dicen los trabajadores y cómo lo dicen cuando las cosas se ponen duras revela mucho. Así que escuche.
Las críticas respetuosas y los análisis a con ciencia siempre deben ser bienvenidos, pero es muy frecuente que haya condescendencia y desprecio. Los expertos `más listos` y capaces en industrias intensivas en conocimiento a veces son los más rápidos en mofarse de la ignorancia e incompetencia que perciben entre sus clientes. Y se debe decir que este comportamiento no es para nada catártico; es corrosivo.
El tono con el que los puestos superiores manejen la comunicación es de cuidado, no en vano en un artículo publicado en mayo de 2006 por The Economist, Frederic Rouzaud, entonces recién designado director de Louis Roederer, la empresa francesa de champaña que produce Cristal, insultó la aceptación de su producto por la comunidad de raperos de Estados Unidos al decir: "No podemos prohibir que la gente la compre. Estoy seguro que Dom Perignon o Krug estarían encantados con su negocio".
Las declaraciones de Rouzaud inspiraron a Jay-Z y otras celebridades del hip-hop a boicotear públicamente a Cristal y darle apoyo a su competencia.
Lo que nos lleva a la pregunta de ¿por qué el liderazgo de una compañía le faltaría el respeto a sus clientes?
Si el desprecio es parte de la "experiencia de la marca", entonces ese tipo de desdeño tiene un sentido comercial que los clientes pueden considerar válido, pero si tales comentarios verdaderamente representan las perspectivas organizacionales, entonces nadie debería sorprenderse cuando los clientes regresen el favor.
Cuando los desarrolladores de programas computacionales se preguntan en voz alta si "los perros se comerán la comida de perros" luego de actualizar un producto recién lanzado, o cuando los corredores de bolsa bromean contando cómo lograron que un cliente pagara de más, la organización está permitiendo que un peligroso discurso se materialice en la norma cultural. Burlarse de los clientes no es divertido; es disfuncional y autodestructivo para el desarrollo de una organización.
Es por esto, que aunque despedir empleados que hablen mal de los clientes enviaría un mensaje claro y directo sobre lo que debe ser un valor corporativo central, esto meramente elude el verdadero desafío de liderazgo.
¿En que consisten entonces las críticas saludables y los esfuerzos constructivos para rehabilitar a los clientes percibidos como difíciles? ¿En qué forma está usted facilitando las críticas hacia sus clientes que no sólo permiten ventilar frustraciones sino que fomenten la emergencia de soluciones proactivas? ¿Son las quejas de sus empleados sobre los clientes una fuente de innovación e inspiración? ¿O tal vez señalan algo inquietante y malsano sobre la cultura de su organización? Me gustaría ver sus quejas.
Es más positivo dar la opción de reclamar y quejarse
Una queja es una oportunidad para mejorar, para conocer la opinión del cliente sobre el servicio prestado o el producto vendido, ya que existen usuarios insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van. Cuando un cliente realiza un reclamo, se debe tener en cuenta, en principio, que no se le debe quitar la razón, por lo menos no antes que se explique y pueda expresar sus emociones. Recuerde también que dentro del reclamo se discuten hechos y no valoraciones. Y aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, y éstas se deben respetar.
Las opiniones
Sonia Quesada
Gerente General de High Results
"Hay que ver a los clientes como aliados. Ser estrategas y comunicar asertivamente es nuestro trabajo, pero el respeto y profesionalismo es necesario en la relación con el cliente".
Martha Susana Hernández Díaz
Docente de la Universidad de la amazonía
"Se debe crear un compromiso ético en relacion a los clientes, como honestidad, respeto y la perspectiva sobre ellos como parte fundamental del negocio".
Eduardo Figueroa
Consultor Especialista en Empresarios Hispanos
"Todos los empleados representan a la empresa y si uno falla, la empresa perdió, por lo que todos deberán disculparse y tomar acciones".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-07-05/burlarse-de-los-clientes-es-disfuncional-y-autodestructivo_132291.php
Pocas cosas dicen más sobre la cultura y carácter organizacional que la forma como los colaboradores se quejan de los clientes que atienden.
Entonces, deje a un lado las `verdades` manifiestas al decir que "el cliente es rey" o "el cliente siempre tiene la razón", pues cuando los empleados están frustrados, y se encuentran ante una fecha límite, raras veces hablan de los usuarios más problemáticos. No obstante, lo que dicen los trabajadores y cómo lo dicen cuando las cosas se ponen duras revela mucho. Así que escuche.
Las críticas respetuosas y los análisis a con ciencia siempre deben ser bienvenidos, pero es muy frecuente que haya condescendencia y desprecio. Los expertos `más listos` y capaces en industrias intensivas en conocimiento a veces son los más rápidos en mofarse de la ignorancia e incompetencia que perciben entre sus clientes. Y se debe decir que este comportamiento no es para nada catártico; es corrosivo.
El tono con el que los puestos superiores manejen la comunicación es de cuidado, no en vano en un artículo publicado en mayo de 2006 por The Economist, Frederic Rouzaud, entonces recién designado director de Louis Roederer, la empresa francesa de champaña que produce Cristal, insultó la aceptación de su producto por la comunidad de raperos de Estados Unidos al decir: "No podemos prohibir que la gente la compre. Estoy seguro que Dom Perignon o Krug estarían encantados con su negocio".
Las declaraciones de Rouzaud inspiraron a Jay-Z y otras celebridades del hip-hop a boicotear públicamente a Cristal y darle apoyo a su competencia.
Lo que nos lleva a la pregunta de ¿por qué el liderazgo de una compañía le faltaría el respeto a sus clientes?
Si el desprecio es parte de la "experiencia de la marca", entonces ese tipo de desdeño tiene un sentido comercial que los clientes pueden considerar válido, pero si tales comentarios verdaderamente representan las perspectivas organizacionales, entonces nadie debería sorprenderse cuando los clientes regresen el favor.
Cuando los desarrolladores de programas computacionales se preguntan en voz alta si "los perros se comerán la comida de perros" luego de actualizar un producto recién lanzado, o cuando los corredores de bolsa bromean contando cómo lograron que un cliente pagara de más, la organización está permitiendo que un peligroso discurso se materialice en la norma cultural. Burlarse de los clientes no es divertido; es disfuncional y autodestructivo para el desarrollo de una organización.
Es por esto, que aunque despedir empleados que hablen mal de los clientes enviaría un mensaje claro y directo sobre lo que debe ser un valor corporativo central, esto meramente elude el verdadero desafío de liderazgo.
¿En que consisten entonces las críticas saludables y los esfuerzos constructivos para rehabilitar a los clientes percibidos como difíciles? ¿En qué forma está usted facilitando las críticas hacia sus clientes que no sólo permiten ventilar frustraciones sino que fomenten la emergencia de soluciones proactivas? ¿Son las quejas de sus empleados sobre los clientes una fuente de innovación e inspiración? ¿O tal vez señalan algo inquietante y malsano sobre la cultura de su organización? Me gustaría ver sus quejas.
Es más positivo dar la opción de reclamar y quejarse
Una queja es una oportunidad para mejorar, para conocer la opinión del cliente sobre el servicio prestado o el producto vendido, ya que existen usuarios insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van. Cuando un cliente realiza un reclamo, se debe tener en cuenta, en principio, que no se le debe quitar la razón, por lo menos no antes que se explique y pueda expresar sus emociones. Recuerde también que dentro del reclamo se discuten hechos y no valoraciones. Y aunque el cliente no siempre tiene razón en abstracto, sí tiene sus razones, y éstas se deben respetar.
Las opiniones
Sonia Quesada
Gerente General de High Results
"Hay que ver a los clientes como aliados. Ser estrategas y comunicar asertivamente es nuestro trabajo, pero el respeto y profesionalismo es necesario en la relación con el cliente".
Martha Susana Hernández Díaz
Docente de la Universidad de la amazonía
"Se debe crear un compromiso ético en relacion a los clientes, como honestidad, respeto y la perspectiva sobre ellos como parte fundamental del negocio".
Eduardo Figueroa
Consultor Especialista en Empresarios Hispanos
"Todos los empleados representan a la empresa y si uno falla, la empresa perdió, por lo que todos deberán disculparse y tomar acciones".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-07-05/burlarse-de-los-clientes-es-disfuncional-y-autodestructivo_132291.php
sábado, 2 de julio de 2011
Negocios con la base de la pirámide
Llevan ya un par de años diciéndolo pero la estrategia del mayor grupo de cosmética del mundo, L’Oreal, parece muy clara:
Quieren tener 1.000 millones más de consumidores en menos de diez años como una parte esencial dentro de su estrategia de desarrollo. La gran pregunta es cómo van a poder hacerlo.
Bueno, la respuesta es obvio que no es sencilla pero es evidente que podemos orientar hacia los países emergentes con nuestra mirada centrada en tres elementos fundamentales: La innovación, el análisis de la actitud y comportamiento de los consumidores y los casos de otras grandes corporaciones.
Uno de los más significativos es el caso de Unilever que ha completado una revolución que está marcando un camino muy claro. Partiendo de que su misión es la de atender las necesidades de todas las personas en todos los lugares del mundo (es evidente que no es una marca de lujo), Unilever ha pasado de facturar en el año 2000 un 32% de su cifra global mientras que en 2010 esta cifra ya subía hasta el 50%.
Y este crecimiento ha venido al ser capaz de atender a uno de esos nichos de mercado que normalmente están desatendidos: La base de la pirámide.
Para atender las necesidades de estos clientes de bajos recursos económicos, las marcas deben pensar en función de las 4 A’s que J. Anderson y C. Markides expusieron en su artículo “Strategic Innovation at the base of the pyramid”:
1.- La Accesibilidad del producto –> Desarrollar productos adaptados en forma y tamaño a la capacidad de consumo / compra de los nuevos clientes. Deberemos ser capaces de cambiar nuestro packaging y nuestras unidades de venta para que los consumidores puedan tener acceso a él.
2.- La Aceptación –> El nuevo producto, gracias a la innovación en el desarrollo del producto y de la cadena logística, debe ser interesante para ser vendido por el distribuidor e interesante para el cliente final
3.- La Disponibilidad (Availability)–> Estos mercados suelen ser muy fragmentados y uno de los grandes retos es alcanzar la cobertura de mercado necesario para poder atender la totalidad de este nuevo mercado. Esto ha llevado a empresas como Unilever ha desarrollar incluso sus propias redes de distribución en mercados emergentes
4.- La Notoriedad (Awareness) –> En estos mercados, es esencial desarrollar y potenciar la notoriedad de nuestra marca a través del mix de comunicación / promoción adecuado. Esta notoriedad reforzará la percepción de calidad de nuestro producto y de nuestra marca de cara a estos nuevos consumidores.
Todas las marcas estamos obsesionados con la cresta de la ola, con los clientes de más valor, con la punta del iceberg… y en ello invertimos ingentes recursos (en todos los departamentos) dejando de lado el gran volumen de negocio que nos podemos encontramos si atendemos las necesidades de una población de más de 2500 millones de personas en todo el planeta.
El reto de conquistar esos 1000 millones en el caso de L’Oreal no vendrá exclusivamente de este segmento poblacional. En el caso de la empresa francesa, un eje crítico será la capacidad de generar nuevos momentos de consumo en los mercados actuales. Ya sea a través de la innovación y el lanzamiento de nuevos formatos y por la incorporación de muchos productos ya testados en otros mercados que atienden una nueva necesidad de los mercados en los que ya estamos.
En cualquier caso, el reto es grande y será interesante ver los próximos movimientos de L’Oreal para ver qué estrategia desarrollan.
¿Qué pensáis vosotros? ¿Cómo atacaríais a este segmento?
Tomado de marketing weblog el 2 de julio de 2011
-- Desde Mi iPad
viernes, 1 de julio de 2011
En la mente del consumidor: la neurociencia aplicada al marketing
¿Por qué diferentes culturas procesan la misma información de maneras tan diferentes? La respuesta de Clotaire Rapaille es simple y directa: Porque los sistemas de referencias de cada cultura son diferentes. Son los llamados “códigos culturales”.
El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.
Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.
Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.
La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.
El botón clave del reptil
"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.
"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".
Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex
El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.
Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.
En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.
Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...
"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").
Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")
La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.
A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.
Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.
Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.
La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.
La metodología en la práctica
La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.
En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.
En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.
Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.
Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.
El error de las campañas publicitarias globales
En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.
El ejemplo de Lego
En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU. las ventas naufragaban.
La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…)
Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?
Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…
Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…
¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.
A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.
Conclusiones
Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.
A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.
Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.
http://www.gestiopolis.com/marketing/mujeres/mente-del-consumidor-neurociencia-aplicada-al-marketing.htm
El Dr. Clotaire Rapaille es un antropólogo y psiquiatra francés que ha incursionado en la antropología cultural y el marketing. Desde su consultora Archetype Discoveries Worldwide con sede en New York, brinda servicios de consultoría a las principales corporaciones.
Su trabajo ha servido de base para crear campañas de marketing de productos tan diversos como los de Procter & Gamble, Nestlé o General Motors, y para ayudar a identificar los ingredientes críticos de la lealtad de marcas, de los equipos de trabajo y hasta del liderazgo.
Su metodología se basa en los “arquetipos de análisis” de Carl Jung y en su trabajo psiquiátrico con chicos autistas en Suiza.
La teoría de Rapaille sostiene que nuestras decisiones como compradores o nuestras preferencias por un candidato político determinado están influenciadas por las “improntas” subconscientes (el término fue acuñado por el etólogo Konrad Lorenz en 1935). Y que estas impresiones, declara, se localizan en el cerebro reptil.
El botón clave del reptil
"Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, 'café,' 'amor,' 'madre,' hay siempre una primera vez. Hay una primera vez para aprender una cosa. La primera vez que comprende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significado de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda su vida… Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en su mente". Declaraba el Dr. Rapaille en una entrevista para Frontline (PBS), 15 de diciembre de 2003.
"Es absolutamente crucial para cualquier persona que trabaje en comunicación –ya sea periodista, TV, medios o marketing – si quiere atraer la atención de la gente, debe entender lo que yo denomino el botón clave del reptil (the reptilian hot button). Si no tiene ese botón, entonces tendrá que vérselas con el cortex y trabajar con atributos como el precio y cosas por el estilo".
Los 3 cerebros humanos: reptil, límbico y cortex
El cortex o corteza cerebral es la sede de la razón y la lógica, es la herramienta lógica que usamos para ver el mundo y se forma alrededor de los 7 años. Por detrás de el se encuentra el cerebro límbico que aloja las emociones y los significados. Y camuflado detrás de los 2, ese encuentra nuestra fase más primitiva, el cerebro reptil.
Todos los seres humanos nacemos con el cerebro reptil que se encarga de las funciones más básicas: supervivencia y reproducción. No es influenciado por cuestiones culturales ni personales. Es el centro de los reflejos instintivos.
En el contacto con nuestra madre, entre los 0 y 5 años, desarrollamos el segundo cerebro, es el centro de nuestras emociones. El límbico crea el sistema de referencias y nos permite entender el significado de las cosas. Luego de cierto tiempo ese sistema de referencias se vuelve inconsciente.
Las experiencias más tempranas en la vida, dejan una impronta en el cerebro reptil, pues es el único que se encuentra en funcionamiento. Por eso las improntas son tan poderosas. Puesto en la disyuntiva Reptil Vs Cortex, "El reptil siempre gana " es el mantra de Rapaille. No importa la realidad, no importan los números...
"Por eso usted tiene que descubrir el botón clave en el cerebro reptil, ya sea que quiera diseñar un avión o vender diamantes " Mientras que la mala publicidad solamente apela al cortex ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre"), los anuncios mediocres resultan atractivos para la corteza y el cerebro límbico ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre y reducir el estrés!").
Pero las campañas realmente efectivas apelan a los 3 cerebros: ("Compre esta toalla de papel para limpiar el enchastre, reducir el estrés y ¡satisfacer su deseo materno reptil de aliviar el bochorno de su hijo al derramar todo!")
La corteza cerebral nos provee de lo que Rapaille llama una “coartada intelectual”. Como ejemplo cuenta que un neoyorkino justificará la compra de un vehículo utilitario (SUV) diciendo que estacionar en la nieve es una tarea muy difícil.
A nivel del cerebro límbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias más tempranas. Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones son clave para aprender. Cuanto más fuerte es la emoción, más claramente se aprende. Los códigos culturales se fijan durante la primera niñez y son muy difíciles de cambiar.
Por ejemplo, Procter & Gamble le pidió que descubriera el arquetipo cultural norteamericano para el café. Rapaille descubrió que los norteamericanos no se identificaban con el gusto del café, de hecho lo tapan con azúcar y crema. Las experiencias tempranas de los norteamericanos con el café se relacionan con el aroma del café que sus padres bebían en la cocina mientras ellos seguían abrigados en la cama. Por eso asocian positivamente el café con hogar y aroma y las campañas exitosas en los EE.UU. no apelan al sabor del café sino al aroma y a la idea de hogar.
Pero los niveles más grandes se compromiso se consiguen cuando se involucra el cerebro reptil, cuando se apela a la supervivencia, cuando podemos convencer a los otros que su supervivencia depende de que acepten nuestra propuesta, lo que NO es sencillo.
La teoría de Rapaille sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los mecanismos de respuesta límbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y servicios, cuando además tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la gente con argumentos lógicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas límbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a menudo logramos un mayor nivel de compromiso.
La metodología en la práctica
La metodología empleada para descubrir y decodificar los arquetipos culturales convoca a grupos representativos en una serie de 3 entrevistas.
En la primera entrevista se les pide que describan lo que piensan del producto, servicio o tema en estudio. Esto tiende a sacar a la superficie la respuesta cerebral.
En la segunda entrevista se les pide que cuenten historias sobre el tema, lo que comienza a despertar imágenes y emociones.
Finalmente, en la tercer entrevista, utilizando técnicas de relajación, se les pide que recuerden y escriban sus primeras y sus más emocionantes experiencias con el tema y también sus más recientes. Los resultados son analizados tanto a nivel de contenido como de semántica. De lo que el grupo piensa sobre el tema, Rapaille elabora una síntesis de respuestas cerebrales.
Luego, basándose en los verbos utilizados en los relatos (tanto experiencia positivas como negativas), Rapaille construye una estructura de las respuestas del sistema límbico. Los resultados son codificados en la descripción del arquetipo cultural que sugieren las típicas respuestas límbicas del grupo, a partir de ahí pueden ser utilizadas para establecer una estrategia para actuar.
El error de las campañas publicitarias globales
En una entrevista concedida a la revista Gestión (Vol. 11 Nro 6, nov-dic 2006) Rapaille declara que en su opinión es un error lanzar campañas publicitarias globales, pues aunque usted haya descubierto un botón en el cerebro reptil y esté en condiciones de crear un producto atractivo para todos, la comunicación tendrá necesariamente que adaptarse al código de cada cultura.
El ejemplo de Lego
En su nuevo libro “The Cultural Code” Rapaille explica el valor de conocer los códigos de las diferentes culturas mediante el ejemplo de Lego. Cuando la empresa danesa lanzó sus famosos bloques de construcción, obtuvo un éxito instantáneo en Alemania donde las ventas no paraban de subir, mientras que en los EEUU. las ventas naufragaban.
La dirección de la empresa creía que uno de los secretos de su éxito se debía a la calidad (incluyendo claridad) de las instrucciones que cada caja traía para ayudar a los chicos a construir un modelo particular. Si recuerda su infancia, tanto los “Lego” como los “1000 ladrillos”, tenían un modelo específico por caja, con los bloques para construirlo (aunque yo recuerdo construir lo que se me antojaba…)
Las instrucciones eran claras, precisas, coloridas y prácticamente auto-explicatorias. ¿Por qué el producto funcionaba tan bien en Alemania y tan mal en los EE.UU.?
Los chicos norteamericanos rompían la caja para abrirla rápidamente, apenas miraban las instrucciones (si las miraban…) y se zambullían a construir lo que tenían en mente y no lo que el modelo proponía. Una vez terminado, lo desarmaban y comenzaban a construir otro nuevo, y así una y otra vez. Una caja de Lego podía durarles toda la vida!!! Justo como la mía que si no la regalo, se las hubiera pasado a mis hijos…
Los chicos alemanes seguían las instrucciones al pie de la letra, separaban las piezas por color, armaban el modelo (que les salía igualito al de la caja) se lo mostraban orgullosos a su mamá quien, todavía más orgullosa, aplaudía el logro y lo colocaba en una repisa. Ahora, necesitaban otra caja para seguir jugando…
¿Cómo se explica esa diferencia de conducta? Según Rapaille, la empresa Lego dio, sin saberlo, en el clavo con el código cultural para Alemania: ORDEN.
A través de las generaciones, los alemanes perfeccionaron la burocracia en un esfuerzo por mantener a distancia el caos que llegaba oleada tras oleada. Esto produjo una impronta temprana en los alemanes. Y es esa impronta lo que impulsa a esos chicos a leer cuidadosamente las instrucciones, y es esa misma impronta la que les impide destruir lo recién construido para hacer algo nuevo. Las coloridas y claras instrucciones de Lego impactaron en el código alemán de forma que obtenían ventas repetidas.
Conclusiones
Rapaille se vale de su formación en psiquiatría para investigar el impacto de la cultura en los negocios y en los mercados. Su empresa, Archetype Discoveries Worldwide, a diferencia de las que emplean los focus groups para investigación de mercado, NO confía en lo que la gente dice. Sus investigaciones emplean una mezcla única de antropología cultural, teorías de aprendizaje, neurociencia y psiquiatría para tratar de descubrir las fuerzas culturales ocultas que pre-organizan la forma en que las personas se comportan con respecto a un producto, servicio o concepto.
A diferencia de las opiniones que pueden cambiar rápidamente, los arquetipos culturales dejan profundas huellas en las mentes de las personas y están enérgicamente arraigadas en los códigos culturales.
Estas improntas constituyen una plataforma permanente para la mercadotecnia, para el diseño de nuevos productos, para la innovación y mejora de productos o procesos, y para desarrollar estrategias de comunicación más eficaces. Por lo tanto, son particularmente útiles para los profesionales de mercadotecnia, para los planificadores, para los diseñadores de producto, para los agentes de cambio, los entrenadores, anunciantes y para los responsables de las políticas públicas.
http://www.gestiopolis.com/marketing/mujeres/mente-del-consumidor-neurociencia-aplicada-al-marketing.htm
El marketing experiencial ayuda a vender más
Las empresas que se han atrevido a innovar y a utilizar estrategias diferentes en mercadeo y marketing han visto los frutos en ventas.
Marcar la diferencia en la competencia por los consumidores es clave y en ese campo el mercado de la experiencia es una opción que muchos ya experimentan.
El experto y profesor en temas de marketing, Joe Pine, señala que una vista del panorama competitivo, a través de lentes nuevos, es llevar al consumidor a vivir experiencias inolvidables, algo que llama mercadeo experiencial. Pine habló con LR.
¿Qué es el mercadeo experiencial?
Para saber el concepto de mercado experiencial hay que entender el cambio hacia la economía de la experiencia como la forma predominante y el principio básico del mercado en el momento. En síntesis, es entender que la compañía se quede con el cliente y haga que este experimente con el producto para que luego lo compre. No se trata de mandar mensajes en cantidades sino que la misma experiencia sea el marketing y que a través de ella se demande el producto.
¿Qué casos concretos existen?
Hay muchas compañías que han sido exitosas con ese manejo de mercadeo, pero en este momento la más relevante es Apple y sus tiendas. La firma empezó como fabricante de productos de tecnología y hace 10 años empezaron en el negocio experiencial. El cliente llega a una tienda hace contacto con los productos vivos, pasa allí un tiempo y se constituye una experiencia para él. Y el resultado es que la empresa ha pasado de tener en una década 0 tiendas a 300 alrededor del mundo en las ciudades mayores del planeta. El 50% de las ventas las hace en la tienda y este es un ejemplo de marketing experiencial.
¿Se puede aplicar en todos los campos del consumo?
Los consumidores siempre están buscando donde pasar tiempo y vivir sus experiencias y se trata de diseñar productos que generen esta experiencia para el cliente. Hay ejemplos como el vino y el café. Y en este último hay un ejemplo hermoso que es Juan Valdez.
No sólo se vende una taza de café sino también todo lo que está montado alrededor del él y eso se constituye en la experiencia de tomar un tinto, por lo que el cliente está dispuesto a pagar hasta cinco dólares por una taza. Pero también existen en el campo de la construcción. Hay una firma que vende equipos para construcción y los consumidores tienen la oportunidad de manejar los equipos y vivir esta experiencia eso les ha representado incrementos en ventas.
¿Es más efectivo este sistema que la publicidad directa?
La publicidad está perdiendo eficacia y en el mundo invadido por los medios de comunicación el consumidor está perdiendo atención. Incluso, en el negocio de los periódicos la publicidad está en una situación difícil.
La estrategia es tratar de alcanzar el cliente de manera nueva e innovadora y la respuesta a esto es la experiencia en la cual no sólo se hace la exposición del producto, sino que el cliente tiene posibilidad de tocarlo, estar con el unos minutos, horas, incluso días, y tener la opción de comprarlo directamente.
La economía de la experiencia va más allá de lo tradicional
Joe Pine es experto en temas de mercadeo y consumo. Ha sido profesor, es investigador y co-fundador de Horizontes Estratégicos (LLP), un estudio de pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y diseñar nuevas formas de agregar valor a sus ofertas económicas. Escribió el libro, La economía de la experiencia: El trabajo es teatro y cada negocio un escenario (Harvard Business School Press, 1999), que muestra cómo los bienes y servicios ya no son suficientes. "Lo que las empresas deben ofrecer hoy en día son experiencias - eventos memorables que se dedican a cada cliente de una forma intrínsecamente personal", señala.
La opinión
Carlos Fernando Villa
Analista en temas de mercadeo
"El mercadeo experiencial es un proceso de formación de mercados que se crean en la transacción, en el uso del productos y en el diario vivir".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-06-28/el-marketing-experiencial-ayuda-a-vender-mas_131843.php
Marcar la diferencia en la competencia por los consumidores es clave y en ese campo el mercado de la experiencia es una opción que muchos ya experimentan.
El experto y profesor en temas de marketing, Joe Pine, señala que una vista del panorama competitivo, a través de lentes nuevos, es llevar al consumidor a vivir experiencias inolvidables, algo que llama mercadeo experiencial. Pine habló con LR.
¿Qué es el mercadeo experiencial?
Para saber el concepto de mercado experiencial hay que entender el cambio hacia la economía de la experiencia como la forma predominante y el principio básico del mercado en el momento. En síntesis, es entender que la compañía se quede con el cliente y haga que este experimente con el producto para que luego lo compre. No se trata de mandar mensajes en cantidades sino que la misma experiencia sea el marketing y que a través de ella se demande el producto.
¿Qué casos concretos existen?
Hay muchas compañías que han sido exitosas con ese manejo de mercadeo, pero en este momento la más relevante es Apple y sus tiendas. La firma empezó como fabricante de productos de tecnología y hace 10 años empezaron en el negocio experiencial. El cliente llega a una tienda hace contacto con los productos vivos, pasa allí un tiempo y se constituye una experiencia para él. Y el resultado es que la empresa ha pasado de tener en una década 0 tiendas a 300 alrededor del mundo en las ciudades mayores del planeta. El 50% de las ventas las hace en la tienda y este es un ejemplo de marketing experiencial.
¿Se puede aplicar en todos los campos del consumo?
Los consumidores siempre están buscando donde pasar tiempo y vivir sus experiencias y se trata de diseñar productos que generen esta experiencia para el cliente. Hay ejemplos como el vino y el café. Y en este último hay un ejemplo hermoso que es Juan Valdez.
No sólo se vende una taza de café sino también todo lo que está montado alrededor del él y eso se constituye en la experiencia de tomar un tinto, por lo que el cliente está dispuesto a pagar hasta cinco dólares por una taza. Pero también existen en el campo de la construcción. Hay una firma que vende equipos para construcción y los consumidores tienen la oportunidad de manejar los equipos y vivir esta experiencia eso les ha representado incrementos en ventas.
¿Es más efectivo este sistema que la publicidad directa?
La publicidad está perdiendo eficacia y en el mundo invadido por los medios de comunicación el consumidor está perdiendo atención. Incluso, en el negocio de los periódicos la publicidad está en una situación difícil.
La estrategia es tratar de alcanzar el cliente de manera nueva e innovadora y la respuesta a esto es la experiencia en la cual no sólo se hace la exposición del producto, sino que el cliente tiene posibilidad de tocarlo, estar con el unos minutos, horas, incluso días, y tener la opción de comprarlo directamente.
La economía de la experiencia va más allá de lo tradicional
Joe Pine es experto en temas de mercadeo y consumo. Ha sido profesor, es investigador y co-fundador de Horizontes Estratégicos (LLP), un estudio de pensamiento dedicado a ayudar a las empresas a concebir y diseñar nuevas formas de agregar valor a sus ofertas económicas. Escribió el libro, La economía de la experiencia: El trabajo es teatro y cada negocio un escenario (Harvard Business School Press, 1999), que muestra cómo los bienes y servicios ya no son suficientes. "Lo que las empresas deben ofrecer hoy en día son experiencias - eventos memorables que se dedican a cada cliente de una forma intrínsecamente personal", señala.
La opinión
Carlos Fernando Villa
Analista en temas de mercadeo
"El mercadeo experiencial es un proceso de formación de mercados que se crean en la transacción, en el uso del productos y en el diario vivir".
http://www.larepublica.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-06-28/el-marketing-experiencial-ayuda-a-vender-mas_131843.php
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