Elaine Biech, experta mundial en cambio organizacional y liderazgo y presidenta de EBB Associates Inc., firma que ayuda a las empresas a trabajar transformaciones a gran escala, estuvo por primera vez en Colombia invitada por la Asociación de Gestión Humana Acrip, para ser la conferencista principal en su celebración anual 2012.
Biech habló de manera exclusiva con Portafolio sobre su método para implementar en las compañías cambios sustanciales que redunden en crecimiento y expansión.
¿Cuál es la señal que indica que una organización debe iniciar cambios?
Pueden haber miles de cambios diferentes y miles de razones para cambiar. Por ejemplo, si se está perdiendo dinero, si se está perdiendo participación en el mercado, esa definitivamente es una razón de peso para evaluar y cambiar.
Otra es prepararse para el futuro y también anticiparse a acontecimientos, como puede suceder cuando hay escasez de buenos empleados y se deja ver que un 50 por ciento de su fuerza de trabajo no estará en la compañía en los próximos cinco años, esa es una situación de cambio.
Ahora, si la empresa es comercial, financiera o de producción hay que estar constantemente mirando qué está haciendo la competencia. Buscar indicadores de mercados y ver cuál es el origen de esas cifras y actuar hacia cambios que generen mejores resultados.
¿Cómo se hace para que un líder se involucre en los procesos de cambio, si la idea no surge de él?
Hay que conocer el estilo del líder y saber qué es lo que piensa o le gusta a ese líder inclusive, si el cambio viene de arriba hacia abajo, hay que saber qué necesita conocer para tomar decisiones, documentarlo.
Existen líderes que quieren muchos datos, estadísticas, estudios y motivos cuantitativos de qué se gasta o qué no se está ganando.
Hay que evaluar qué clase de líder se tiene. Si es visionario o un líder que le encantan las cifras y llegarle con esa información.
Lo primero que hay que hacer es sembrarle la idea y hacer que él o ella piense que era suya, y todo fluirá.
Usted dice que la comunicación es básica para establecer cambios. ¿Esa información debe ser para toda la compañía?
En toda y en todas direcciones. No sólo hay que entregarla hacia abajo, sino que se debe escuchar las inquietudes que vienen de abajo de la estructura. La comunicación debe fluir por toda la organización.
La comunicación debe ser permanente, todo el tiempo, no sólo en procesos de cambio.
¿Las transformaciones siempre traen un valor agregado?
A veces el valor no es siquiera algo en términos de dinero. Tal vez el valor es evitar que algo peor suceda.
Por ejemplo, una compañía se da cuenta, a partir de conocimientos del mercado, de estudios, de experiencia, que algo puede suceder a futuro que afecte a su organización y, entonces, se anticipa a los hechos y actúa, volviéndose una mejor compañía.
¿Dónde deben nacer las decisiones?
Pueden nacer en cualquier nivel de la compañía, pero para tener éxito el cambio debe tener respaldo de la alta gerencia y allí, podría ser el presidente de la empresa, pero si es un cambio sólo en un departamento sería la cabeza de ese equipo la que lo promueva.
Finalmente, ¿por qué fallan estos procesos?
Primero, porque no tienen un objetivo claro y definido. Segundo, porque falta comunicación. Tercero, porque no se involucra un número necesario de personas para un proceso efectivo.
Además, ese comité no debe ser secreto sino público y transparente. Para terminar, se debe asegurar de que exista un liderazgo fuerte desde el comienzo y hasta el final.
LOS CAMBIOS NO SON OBLIGADOS, DEBEN SER CONCERTADOS
Para establecer procesos de cambio se requiere de una preparación inicial tanto en las directivas como en los grupos que van a intervenir en el proceso. Biech aplica una metodología de seis pasos para ello.
El primero es desafiar el estado actual, es como detectar dónde las cosas pueden mejorar y recabar los datos para convencer, por ejemplo al líder, para que entienda que las cosas deben cambiar.
Hay que hacer una radiografía del estado de la organización. Dos, aquí se elige el equipo que va a intervenir en el cambio. Ese es el grupo de implementación que puede tener subequipos si el impacto es muy grande.
En el punto tres hay que activar el compromiso y se busca apoyo para el cambio dentro de la compañía. Hasta este momento sólo estamos verificando con qué contamos y qué necesitamos para la implementación de ese cambio. En el cuarto paso se finaliza el plan de estructurar los cambios y se evalúan los riesgos que pueden surgir y se establecen planes de contingencia.
En el quinto lugar se orienta la implementación pues ya se cuenta con todos los insumos y se aplica el programa. Para terminar, viene la evaluación y se miden los resultados.
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