La importancia del diagnostico

Starbucks


¿Miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y poco al que bebía sus cafés?


Los médicos e investigadores en criminalística tienen claro cuáles son los pasos a seguir para realizar un buen diagnóstico. Si aprendemos de ellos y trasladamos ese conocimiento al ámbito empresarial, evitaremos caer en errores.

En algunas ocasiones me han preguntado cuál es mi caso favorito. Para un profesor del Método del Caso la respuesta es difícil.

Todos los buenos casos tienen su ‘qué’. Pero si tuviera que elegir uno, creo que sería el caso Starbucks. Primero, por cariño: fue de los primeros que impartí. Y segundo, porque después de utilizarlo decenas de veces, aún sigo aprendiendo de mis alumnos.

Es indudable que Starbucks ha sido durante años una empresa exitosa. En 1988, su primer año de operaciones, facturó US$10 millones y en el 2002, año en el que está escrito el caso, US$ 3.300 millones. Howard Schultz, fundador de la compañía, descubrió en un viaje el concepto de la cafetería europea: un tercer lugar entre el hogar y el trabajo, un lugar seguro, un lujo asequible. Este concepto no existía en Estados Unidos y él dedicó todas sus energías a adaptarlo al público norteamericano y a expandirlo rápidamente.

El caso plantea la preocupación de Christine Day, VP de Administración de Starbucks Norteamérica, por la ligera baja en la satisfacción de los clientes. Ella, como solución, propone aumentar medio turno en cada tienda, para así disminuir las colas y aligerar el servicio.

Todo parece indicar que Christine se ha apresurado en el diagnóstico y por eso dedicamos un tiempo considerable para tratar de hacerlo por ella.

Si la insatisfacción viene por la lentitud del servicio, como opina Day, habrá que aumentar personal o cambiar los procesos.

Pero, ¿y si la insatisfacción obedece a que tenemos un nuevo tipo de cliente, menos afín a nuestro target? ¿O por una mayor competencia que es más original que nosotros y no existía en 1988? ¿O porque nuestras tiendas se han vuelto ‘estériles’ y nuestro servicio ha perdido su calidad? Distintos diagnósticos conducen, evidentemente, a distintas propuestas de solución.

En mi experiencia he observado cómo muchas empresas hacen sus diagnósticos de manera superficial.

Cuando están mal, porque tienen prisa y parece que lo importante es “ponernos a arreglar algo ya”. Pero, ¿y si estamos arreglando lo que no necesitaba arreglo? Y cuando las cosas van bien, piensan que no es necesario auditar comercialmente a la organización porque “si van bien las cosas, no vayamos a estropearlas...”.

La cotización de Starbucks siguió creciendo hasta el 2006, fecha en la que un memorando de Schultz se filtró a la prensa. En este, el directivo urgía a su comité de dirección a tomar medidas correctivas para evitar lo que él denominaba “la comoditización de la experiencia Starbucks” y recogía gran parte del diagnóstico que ya podía hacerse en el 2002, con los datos que aporta el caso. ¡Pero tardaron cuatro años en hacerlo!

Los meses que transcurrieron a dicha filtración supusieron un gran golpe para el valor de la empresa. La acción bajó de 31€ en febrero del 2007 a menos de 10€ a finales del 2008. Y es que, como le escuché una vez a un directivo: “La semilla del fracaso se siembra durante los periodos de éxito”.

PASOS PARA UN ANÁLISIS

Antes de hacer un buen diagnóstico, es importante distinguir entre lo que es un síntoma, un diagnóstico, una solución y un plan de acción. A menudo, estos sencillos conceptos se confunden en la mente del directivo, contrario a lo que sucede con los médicos.

Para estos últimos, el diagnóstico es crítico y siempre siguen cuatro pasos, a saber:

1. Observar los síntomas (efectos no deseados).

2. Diagnosticar la enfermedad (causa no deseada).

3. Prognosis de la cura (efecto deseado).

4. Prescribir el tratamiento (causa deseada).

Por tanto, en negocios hablaríamos de:

1. El problema (los efectos no deseados).

2. La causa del problema (la causa no deseada).

3. La solución (el efecto deseado).

4. La causa de la solución o plan de acción (la causa deseada).

En las empresas, frecuentemente nos enfocamos en el problema (los síntomas) y saltamos a la solución con demasiada premura. ¿Cómo asegurarnos de que hacemos un buen diagnóstico? Dejemos ahora a los médicos y aprendamos de la investigación criminal.

Hace unos meses, curioseando un antiguo libro del Iese de 1975, Temas de educación para los negocios. Homenaje al profesor Ralph M. Hower, di con un capítulo de mi colega José María Rodríguez Porras: ‘La lógica de Maigret y su implicación para la decisión’. Este me recordó inmediatamente a Starbucks.

En dicho capítulo, José María, ávido lector de las aventuras del Comisario Maigret, utiliza su lógica y hace un paralelismo con el mundo de los negocios. Resumiré aquí los puntos que más me llamaron la atención:

1. No precipitarse en el diagnóstico. Cuando Maigret se enfrenta al crimen por primera vez, no se deja llevar por el instinto. No hay problema en decir “todavía no tengo opinión”.

2. Empaparse de los hechos. Maigret se queda horas en el lugar del crimen estudiando cada detalle, esperando a que se abra una puerta o a que entre la luz por una ventana... Se enfrenta a la realidad. Está dispuesto a aceptar como verosímil cualquier hipótesis.

3. La síntesis final: Maigret piensa y piensa hasta que le llega la luz. Como dice el profesor Rodríguez Porras: “Las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad”.

Sin embargo, en Starbucks se precipitaron en el diagnóstico y, al parecer, nadie se empapó de los hechos. Quizá porque esta empresa no tenía director de marketing todos eran responsables del cliente y de estudiar el mercado y, al mismo tiempo, nadie lo era. Quizá porque ninguna persona se atrevió a decirle a Schultz que su “tercer lugar” se empezaba a parecer cada vez más a un McDonald’s.

Quizá porque Starbucks miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y poco al que bebía sus cafés.

Starbucks, siendo una empresa tan admirable y con unos directivos tan valiosos, perdió el foco en el cliente y en el mercado. ¡Hasta los mejores pierden el foco! Pero una vez que caes, tienes que levantarte. A fecha de hoy, Starbucks ha recuperado casi todo el valor perdido. Finalmente, hicieron un buen diagnóstico cuando las cosas se pusieron ‘feas’.

Julián Villanueva

Profesor invitado de Inalde Business School

Tomado de portafolio.co el 1 de agosto de 2011

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