La clave es ofrecer lo que más interesa a los clientes. Un elogio a la simplicidad en los productos y la comunicación de éstos.
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
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