Vijay Govindarajan y Chris Trimble, en su libro 10 Rules for Strategic Innovators, argumentan que la supervivencia de cada organización depende de experimentos estratégicos en nuevos mercados. Acá les contamos sus diez mandamientos.
En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer paso. Construir negocios que generen un gran cambio requiere tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.
Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, aun cuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.
Compañías grandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lo logran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.
Experimentos estratégicos incertidumbres críticas: No existe una cantidad de investigación capaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado. Entonces, el éxito depende más de a capacidad para experimentar y aprender, más que la estrategia inicial.
La organización del nuevo emprendimiento debe ser construida desde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevas elecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta es la única manera de derrotar las fuerzas poderosas de la memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferencias entre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento no es suficiente.
La administración de tensiones es la tarea más importante para los altos directivos: El bienestar de los vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre se deteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales, conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente la demanda y oferta cambiante de capital dentro de la organización.
El nuevo emprendimiento necesita su propio proceso de planteamiento. Las normas de la empresa madre para evaluar el rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.
Interés, influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje. Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinario, independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación de diferencias entre perdiciones y resultados.
Debe responsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje y no por sus resultados: Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un proceso de aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar de que sea más simple en la práctica, es contraproducente.
Las compañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados a través de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomar prestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estas aptitudes organizaciones tempranamente en la vida de la compañía.
http://www.innovacion.cl/noticia/las-10-reglas-innovadores-estratégicos
viernes, 30 de diciembre de 2011
jueves, 22 de diciembre de 2011
Los 5 errores más comunes (y graves) de las sesiones de grupo
Por Juan Isaza
Desde hace mucho tiempo he sido muy crítico de las sesiones de grupo como herramienta de investigación. Pero no por las sesiones en sí, cuyo uso ya alcanza varias décadas en el mundo y que ha servido para que muchos profesionales del marketing, muchas agencias de publicidad y muchos estrategas entiendan el mundo del consumidor y lo exploren. El problema no está en la metodología sino en la forma como se asumen los hallazgos y como se interpreta lo que dice el consumidor.
Es difícil hacer un “Top 5” de los errores más comunes, pero he tratado de recolectar algunos que me parece que no sólo ponen en peligro el valor de las marcas, pues llevan a decisiones equivocadas, sino que convierten en desperdicio la inversión que se hace al reunir un grupo de consumidores para hablar de la marca.
1. Un error grave y quizás el más común tiene que ver con tomar literalmente lo que dicen los consumidores. Y el error en este caso radica en el hecho de que en la sesión, el consumidor invitado es un objeto de estudio, es decir sus opiniones, la forma como las expresa, su comportamiento y todo lo que rodea su participación debe ser interpretado. El participante no es un consultor. No es un experto y no sabe interpretar sus percepciones. Es un error, entonces, tomar como recomendaciones las respuestas a preguntas que tienen que ver con qué le mejoraría al producto, por ejemplo, o qué haría él si fuera el gerente de la marca. Si no se interpretan sus respuestas y, en cambio, se toma literalmente lo que el consumidor recomienda se está perdiendo todo el valor de la investigación. Si una empresa hace lo que el consumidor dice en vez de interpretar lo que dice como forma de entender su problemática, está desperdiciando todo el dinero de la investigación y sería quizás mucho más eficiente sentar a una ama de casa cualquiera en la silla del director de marketing.
2. Otro error consiste en perder la capacidad crítica frente a lo que el consumidor dice. Pensar que todo lo que dice, lo está sintiendo realmente evidencia a un mal moderador y a un investigador sin experiencia. Hace poco leí los resultados de un estudio desarrollado por Discovery Channel en el que se encontró que en una conversación de 10 minutos, las personas mintieron un promedio de 2.9 veces. Esto significaría que en una sesión de 8 participantes que dure 2 horas, podría haber hasta 280 mentiras. Sin embargo, es muy poco común que un moderador luego de la sesión se atreva a señalar las mentiras que encontró. A los clientes yo les recomiendo con frecuencia hacer el ejercicio de encontrar las mentiras dentro de las conversaciones de los participantes. Esto sirve para ejercitar el pensamiento crítico. Nada más ingenuo que creer que en una sesión de dos horas, mientras come papas y toma refresco, el consumidor dice la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad.
3. Es muy común perder el sentido crítico frente a lo que representa un entorno de laboratorio comparado con la realidad. Cuando un consumidor dice que seguramente compraría el producto sabe que no está obligado a comprarlo pues está en una sesión en la que simplemente le están preguntando sus opiniones. Así que uno de los errores más comunes es tomar como intención de compra real únicamente porque así lo expresó. Recuerdo mucho a una buena maestra en planning que ponía un ejemplo muy claro: Un viejo amigo que te encuentras en la calle y luego de la alegría de verse nuevamente tu amigo propone tomarse un café a la siguiente semana. Seguro tiene intención real y mucho interés en tomarse ese café contigo. No lo está diciendo por quedar bien. De seguro lo dice de corazón. La pregunta es: ¿Cuántas veces nos pasa una situación así y nunca recibimos la llamada del amigo para tomar ese café? Así que pretender pronosticar las ventas de un producto a partir de declaraciones de intenciones en una sesión de grupo es algo que lo único que muestra es el nivel de inexperiencia del investigador o del director de marketing.
4. Un grave y común error es tener en cuenta las palabras y dejar de lado el lenguaje corporal. Hemos escuchado mil veces que el cuerpo es el vehículo más importante (y más sincero) de expresión de los seres humanos. Hay quienes afirman que el 90% de las expresiones de una persona tienen que ver con el cuerpo y el 10% o menos tienen que ver con las palabras. De esta manera, quien no analiza lo que la gente dice con su cuerpo en una sesión de grupo está perdiendo la mayor parte de la sesión. A mí me impresiona como muchos moderadores o también muchos directores de marketing o gente de las agencias no contrastan lo que expresa la gente con sus palabras vs lo que dice con su cuerpo. ¿Cómo es posible que alguien critique de manera ácida un comercial, por ejemplo, si mientras lo veía, estaba sonriendo todo el tiempo? Esto para citar quizás el ejemplo más simple. Perder las expresiones que van más allá de lo oral es un grave, gravísimo error.
5. Si tuviera que poner en un ranking los errores más comunes, quizás este quinto sería el más grave. Y tiene que ver con olvidar que las sesiones de grupo son una herramienta cualitativa y no cuantitativa. Así que aquellos que dicen: “el 80% de la gente prefirió el sabor a manzana vs el sabor a uva”, considerando que la muestra son 40 asistentes a cinco sesiones de grupo son unos irresponsables. Ahora, lo que muchas veces los clientes no entienden y las compañías de investigación olvidan enfatizar es que si lo que uno busca es llegar a una cifra como esa, no puede usar sesiones de grupo como herramienta. De otro lado, es bastante común también olvidar el gran valor de las sesiones de grupo y, en general, de las metodologías cualitativas: la posibilidad de explorar, profundizar, indagar… Buscar preguntar para cuantificar las respuestas es perder la oportunidad de encontrar valiosos insights que puedan redirigir, cuestionar o confrontar las visiones tradicionales sobre una categoría o un marca.
Estos cinco serían mi selección principal de errores. Es muy difícil de expresar la tristeza y la preocupación que me producen los clientes que inducen a las agencias de investigación hacia errores como estos. Así como los moderadores sin experiencia que pierden el sentido crítico. Es increíble ver como no entienden que en sus manos tienen marcas muy valiosas, con equities construidos durante años, millones de dólares en inversión que irán a la basura. Todo por buscar la “certeza” de tener las palabras textuales de un consumidor que lo dijo en una sesión. De esta manera, se lanzan al vacío, ese vacío al que lleva la falta de criterio. Nadie los juzgará y seguramente nadie nunca podrá acusarlos del crimen que significa perder una oportunidad de crecimiento para una marca, cederle terreno a un competidor o no leer con ojos suficientemente críticos lo que el mercado necesita. Suena dramático pero, créanme, es mucho más común de lo que uno podría pensar.
http://www.portafolio.co/opinion/blogs/insight-point/los-5-errores-mas-comunes-y-graves-las-sesiones-grupo-0
Desde hace mucho tiempo he sido muy crítico de las sesiones de grupo como herramienta de investigación. Pero no por las sesiones en sí, cuyo uso ya alcanza varias décadas en el mundo y que ha servido para que muchos profesionales del marketing, muchas agencias de publicidad y muchos estrategas entiendan el mundo del consumidor y lo exploren. El problema no está en la metodología sino en la forma como se asumen los hallazgos y como se interpreta lo que dice el consumidor.
Es difícil hacer un “Top 5” de los errores más comunes, pero he tratado de recolectar algunos que me parece que no sólo ponen en peligro el valor de las marcas, pues llevan a decisiones equivocadas, sino que convierten en desperdicio la inversión que se hace al reunir un grupo de consumidores para hablar de la marca.
1. Un error grave y quizás el más común tiene que ver con tomar literalmente lo que dicen los consumidores. Y el error en este caso radica en el hecho de que en la sesión, el consumidor invitado es un objeto de estudio, es decir sus opiniones, la forma como las expresa, su comportamiento y todo lo que rodea su participación debe ser interpretado. El participante no es un consultor. No es un experto y no sabe interpretar sus percepciones. Es un error, entonces, tomar como recomendaciones las respuestas a preguntas que tienen que ver con qué le mejoraría al producto, por ejemplo, o qué haría él si fuera el gerente de la marca. Si no se interpretan sus respuestas y, en cambio, se toma literalmente lo que el consumidor recomienda se está perdiendo todo el valor de la investigación. Si una empresa hace lo que el consumidor dice en vez de interpretar lo que dice como forma de entender su problemática, está desperdiciando todo el dinero de la investigación y sería quizás mucho más eficiente sentar a una ama de casa cualquiera en la silla del director de marketing.
2. Otro error consiste en perder la capacidad crítica frente a lo que el consumidor dice. Pensar que todo lo que dice, lo está sintiendo realmente evidencia a un mal moderador y a un investigador sin experiencia. Hace poco leí los resultados de un estudio desarrollado por Discovery Channel en el que se encontró que en una conversación de 10 minutos, las personas mintieron un promedio de 2.9 veces. Esto significaría que en una sesión de 8 participantes que dure 2 horas, podría haber hasta 280 mentiras. Sin embargo, es muy poco común que un moderador luego de la sesión se atreva a señalar las mentiras que encontró. A los clientes yo les recomiendo con frecuencia hacer el ejercicio de encontrar las mentiras dentro de las conversaciones de los participantes. Esto sirve para ejercitar el pensamiento crítico. Nada más ingenuo que creer que en una sesión de dos horas, mientras come papas y toma refresco, el consumidor dice la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad.
3. Es muy común perder el sentido crítico frente a lo que representa un entorno de laboratorio comparado con la realidad. Cuando un consumidor dice que seguramente compraría el producto sabe que no está obligado a comprarlo pues está en una sesión en la que simplemente le están preguntando sus opiniones. Así que uno de los errores más comunes es tomar como intención de compra real únicamente porque así lo expresó. Recuerdo mucho a una buena maestra en planning que ponía un ejemplo muy claro: Un viejo amigo que te encuentras en la calle y luego de la alegría de verse nuevamente tu amigo propone tomarse un café a la siguiente semana. Seguro tiene intención real y mucho interés en tomarse ese café contigo. No lo está diciendo por quedar bien. De seguro lo dice de corazón. La pregunta es: ¿Cuántas veces nos pasa una situación así y nunca recibimos la llamada del amigo para tomar ese café? Así que pretender pronosticar las ventas de un producto a partir de declaraciones de intenciones en una sesión de grupo es algo que lo único que muestra es el nivel de inexperiencia del investigador o del director de marketing.
4. Un grave y común error es tener en cuenta las palabras y dejar de lado el lenguaje corporal. Hemos escuchado mil veces que el cuerpo es el vehículo más importante (y más sincero) de expresión de los seres humanos. Hay quienes afirman que el 90% de las expresiones de una persona tienen que ver con el cuerpo y el 10% o menos tienen que ver con las palabras. De esta manera, quien no analiza lo que la gente dice con su cuerpo en una sesión de grupo está perdiendo la mayor parte de la sesión. A mí me impresiona como muchos moderadores o también muchos directores de marketing o gente de las agencias no contrastan lo que expresa la gente con sus palabras vs lo que dice con su cuerpo. ¿Cómo es posible que alguien critique de manera ácida un comercial, por ejemplo, si mientras lo veía, estaba sonriendo todo el tiempo? Esto para citar quizás el ejemplo más simple. Perder las expresiones que van más allá de lo oral es un grave, gravísimo error.
5. Si tuviera que poner en un ranking los errores más comunes, quizás este quinto sería el más grave. Y tiene que ver con olvidar que las sesiones de grupo son una herramienta cualitativa y no cuantitativa. Así que aquellos que dicen: “el 80% de la gente prefirió el sabor a manzana vs el sabor a uva”, considerando que la muestra son 40 asistentes a cinco sesiones de grupo son unos irresponsables. Ahora, lo que muchas veces los clientes no entienden y las compañías de investigación olvidan enfatizar es que si lo que uno busca es llegar a una cifra como esa, no puede usar sesiones de grupo como herramienta. De otro lado, es bastante común también olvidar el gran valor de las sesiones de grupo y, en general, de las metodologías cualitativas: la posibilidad de explorar, profundizar, indagar… Buscar preguntar para cuantificar las respuestas es perder la oportunidad de encontrar valiosos insights que puedan redirigir, cuestionar o confrontar las visiones tradicionales sobre una categoría o un marca.
Estos cinco serían mi selección principal de errores. Es muy difícil de expresar la tristeza y la preocupación que me producen los clientes que inducen a las agencias de investigación hacia errores como estos. Así como los moderadores sin experiencia que pierden el sentido crítico. Es increíble ver como no entienden que en sus manos tienen marcas muy valiosas, con equities construidos durante años, millones de dólares en inversión que irán a la basura. Todo por buscar la “certeza” de tener las palabras textuales de un consumidor que lo dijo en una sesión. De esta manera, se lanzan al vacío, ese vacío al que lleva la falta de criterio. Nadie los juzgará y seguramente nadie nunca podrá acusarlos del crimen que significa perder una oportunidad de crecimiento para una marca, cederle terreno a un competidor o no leer con ojos suficientemente críticos lo que el mercado necesita. Suena dramático pero, créanme, es mucho más común de lo que uno podría pensar.
http://www.portafolio.co/opinion/blogs/insight-point/los-5-errores-mas-comunes-y-graves-las-sesiones-grupo-0
viernes, 16 de diciembre de 2011
Seis aspectos para definir a un negocio como “inclusivo”
Seis aspectos para definir a un negocio como “inclusivo”:
Sostenibilidad: debe conjugar, en el mismo programa, los criterios de crecimiento económico, progreso social y equilibrio ecológico.
Mejora la calidad de vida: además de generar ingresos a la población impactada, contribuye realmente a que sus condiciones mejoren, con base en los criterios para la definición de la pobreza.
Acompañamiento: debe contar con capacitaciones constantes y la asesoría de la empresa ancla, que incluye a la población en su cadena productiva. No se trata solo de asignar tareas o vender productos, la clave es convertirla en gestora del proyecto.
Efecto bola de nieve: aunque en un principio su impacto sea pequeño, debe poder proyectarse para incluir a más personas de esa comunidad o una similar que también sea de interés para el anunciante.
Gana-gana: como todo negocio, debe ser rentable tanto para la comunidad como para el anunciante; no se trata solo de hacer inversiones sino de recibir utilidad a cambio.
Medible: como todo negocio, debe contar con indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan evaluarla y hacer seguimiento de sus resultados.
http://www.revistapym.com.co/especial-RSE
Sostenibilidad: debe conjugar, en el mismo programa, los criterios de crecimiento económico, progreso social y equilibrio ecológico.
Mejora la calidad de vida: además de generar ingresos a la población impactada, contribuye realmente a que sus condiciones mejoren, con base en los criterios para la definición de la pobreza.
Acompañamiento: debe contar con capacitaciones constantes y la asesoría de la empresa ancla, que incluye a la población en su cadena productiva. No se trata solo de asignar tareas o vender productos, la clave es convertirla en gestora del proyecto.
Efecto bola de nieve: aunque en un principio su impacto sea pequeño, debe poder proyectarse para incluir a más personas de esa comunidad o una similar que también sea de interés para el anunciante.
Gana-gana: como todo negocio, debe ser rentable tanto para la comunidad como para el anunciante; no se trata solo de hacer inversiones sino de recibir utilidad a cambio.
Medible: como todo negocio, debe contar con indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan evaluarla y hacer seguimiento de sus resultados.
http://www.revistapym.com.co/especial-RSE
martes, 13 de diciembre de 2011
25 mejores empresas para trabajar
Pasa por el estilo de liderazgo de la compañía, los espacios que crea de participación, el reconocimiento a la contribución de la gente, la forma como comunica sus decisiones y la posibilidad de ofrecer un balance entre la vida profesional y personal, entre muchas otras cosas.
Sobre estas características basan su estrategia de recursos humanos las mejores empresas para trabajar en Colombia este año, según la última medición del instituto Great Place To Work®. De más de 230 firmas analizadas, esta organización seleccionó las primeras 25 como los mejores sitios para trabajar.
El ranking está liderado, por segundo año consecutivo, por Seguros Bolívar y le siguen Seguridad Atlas, Seguros Sura, EPS Sura y Grupo Telefónica. En cifras, 88% de las empresas evaluadas corresponden al sector privado; 57% son multinacionales y el 43% restante son empresas nacionales; el sector financiero, con 14%, tuvo la participación más alta; mientras que 32% de las compañías analizadas son líderes del mercado en sus respectivos sectores.
Dos hechos son relevantes a la luz de los resultados. Primero, que el sector asegurador se ha convertido en uno de los más representativos del ranking con empresas líderes: además de Bolívar y Sura, hacen parte de este listado Confianza, Mapfre y Royal & SunAlliance. El segundo, que aunque la gran mayoría de las empresas del ranking ya han sido seleccionadas en ediciones anteriores, nuevas empresas llegan a él, como Seguridad Atlas, CI Flores Ipanema, Natura Cosméticos, Confianza, Mapfre y La Santé Vital.
¿Cuál es la importancia de tener un buen ambiente laboral y una exitosa gestión humana? Todo, al final del día, se enfoca en la generación de valor. Según un estudio de Frank Russell en Estados Unidos, las mejores empresas para trabajar han superado de forma consistente los índices bursátiles. En los últimos 12 años, estas empresas han multiplicado por cuatro veces inversiones que se hicieron en 1997, mientras compañías que pertenecen a índices como Standard & Poors –o las 3.000 de Russell–- no alcanzaron a duplicarlo.
La lucha por captar el mejor talento humano disponible en el mercado es quizás la mayor batalla que libran hoy en día las empresas en todo el planeta, en medio de un escenario económico cambiante, de mayor competencia y de nuevos y feroces competidores internacionales. Retener el recurso humano es uno de los grandes retos para las compañías que operan en Colombia. Allí yace el verdadero valor de la empresa.
1.- Seguros Bolívar
La mejor empresa para trabajar en el país se llama Seguros Bolívar. Y así lo demuestran las cifras. En solo bonificaciones destinó $9.921 millones este año y en actividades lúdicas y recreativas otros $1.800 millones. Cada uno de sus 1.481 trabajadores tiene derecho a un día adicional de vacaciones y, si decide entrar a la universidad y pedir un préstamo, la empresa le condona toda la deuda si pasa todas las materias. En el último año dictó 50.957 horas en capacitación a sus empleados y entrenó a 2.358 personas –entre trabajadores y familiares– en programas para administrar Pymes propias. Todos los empleados están inscritos en concursos de ascensos y prueba de ello es que en el último año hubo 165 promociones. Por eso no es raro ver un vendedor de seguros que al cabo de un tiempo logra cargos más altos. Para el año entrante, su presidente, Jorge Enrique Uribe, tiene previsto implementar un nuevo plan con mayores beneficios y estímulos a sus colaboradores. Definitivamente, ellos no están en el lugar equivocado.
2.- Seguridad Atlas
Esta firma de origen caleño convirtió la inversión en el bienestar de los trabajadores y sus familias en una prioridad de orden presupuestal. Durante 2010, por ejemplo, destinó en este frente $1.780 millones. Simultáneamente, creó su propio departamento de capacitación que cuenta, como atributo de vanguardia, con una plataforma de formación virtual con metodologías e-learning para colaboradores y clientes. Los funcionarios de mayor experiencia han sido convertidos en especialistas en formación de adultos. Algo que no solo minimiza costos de capacitación y entrenamiento, sino que aporta un mayor retorno a la inversión. Aquí también se le da un enorme valor a la academia. Por eso financia en 50% los estudios sobre seguridad integral y da apoyo en estudios superiores, postgrados y MBA. Esta empresa de vigilancia privada es la única de su género en el país vinculada al Pacto Global de la ONU sobre responsabilidad social. Su programa Integrarte capacitó y formó en los últimos dos años a más de 600 esposas y familiares de sus trabajadores en artes y oficios. Estos incentivos permanentes han permitido reducir en más de 24% las cifras sobre rotación de personas. De hecho, la estabilidad es uno de los aspectos que más valoran sus colaboradores.
3.- Seguros Sura
Gonzalo Alberto Pérez, presidente de Seguros Sura, está empeñado en que sus clientes comiencen a recibir la utilidad de sus servicios desde que compran un seguro. Es decir, que no tengan que padecer los siniestros para comenzar a percibir beneficios. Este énfasis en el servicio y en “volver tangible el seguro”, hace que el desarrollo del talento humano en la compañía sea un tema estratégico. De hecho, la compañía montó un programa de formación en servicio que consta de más de 18 módulos. El programa, llamado “Leyendas del Servicio Suramericana”, ha recibido a más de 3.357 participantes. Su objetivo: inculcar principios como la transparencia, el respeto, la responsabilidad y la equidad. Esta política se ha transformado en cifras: más de un centenar de ascensos en el último año y un modelo de compensación por desempeño que se extendió a todos los niveles de la organización. Además, se formaron más de 106 nuevos líderes al interior de la organización en el Centro para el Liderazgo y se crearon nuevos programas de recreación, deporte y cultura, de los que se beneficiaron más de 2.315 personas entre trabajadores y sus familias.
4.- EPS Sura
En medio de la crisis que vive el sistema de salud colombiano, EPS Sura ha logrado distinguirse por la calidad de su servicio y una cultura de la prevención, lo cual está fundamentado en un modelo en el que cada usuario y su familia cuentan con un mismo médico para que los conozca y haga un mejor control y seguimiento. Con el fin de implementar este modelo de salud familiar se comenzó por vincular directamente a los médicos para mejorar la estabilidad y sus condiciones laborales, se renovaron los sitios de trabajo con más tecnología para profundizar en un mejor ambiente laboral y se simplificaron los procesos. Con esto, los índices de rotación en el equipo de atención médica de Sura bajaron de 55% a 14% y se incrementaron los niveles de satisfacción. Además, la compañía hace programas de bienestar con sus empleados y familias, con miras a “gestionar proactivamente sus riesgos y garantizarles más años de vida saludable”, dice Gabriel Mesa, su presidente.
5.- Grupo Telefónica
Escuchar las propuestas de sus empleados, buscar oportunidades para su desarrollo y desafiar constantemente sus formas de trabajar son las claves que siguieron Movistar y Telefónica Telecom para motivar a sus 3.500 empleados durante este año. Así, por ejemplo, el equipo de mercadeo de Movistar Colombia creó una nueva forma de ofrecer planes de internet móvil. Antes que vender cantidades de datos, sus integrantes crearon paquetes acordes con las necesidades de los clientes: para los que solo revisan correos electrónicos, para los que descargan archivos o para los que únicamente hablan, entre otros. Esta propuesta ganó el premio mundial de innovación de Telefónica y ahora es implementada en varios países. Según Ariel Pontón, presidente de Movistar Colombia, esto solo es posible cuando se tiene un equipo motivado, con empoderamiento y con herramientas para crear soluciones rápidas y adecuadas. Este año las dos empresas más grandes del Grupo Telefónica midieron su clima interno de forma conjunta, al ver que tenían una cultura similar. En 2010, el grupo tuvo ingresos por $4,3 billones y atendió más de 12 millones de clientes.
6.- Microsoft Colombia
Microsoft Colombia es el mejor ejemplo de cómo el uso de tecnología, junto con unas políticas internas claras, puede mejorar la calidad de vida de los empleados. Según Jorge Silva, su presidente, el uso de estas herramientas ha permitido elevar la flexibilidad para que los empleados cumplan sus objetivos, al tiempo que equilibran su vida personal con la laboral. “Por ejemplo, mucha gente opta por salir temprano de la oficina para recoger a sus hijos en el colegio y luego termina sus labores en el hogar”. A esto se une la creación de espacios internos como salas de videojuegos y cafeterías gratuitas que permiten a los empleados salirse de la rutina. “Procuramos ser divertidos”, dice Silva.
7.- ARP SURA
ARP Sura es el líder privado en la gestión del riesgo y la prevención en la población trabajadora, con una participación de 28%. Según una encuesta de Gallup, las características con las que los trabajadores de las empresas afiliadas identifican a ARP Sura son cuidado, transparencia y calidad de la asesoría. “La mejor forma de lograr una asesoría integral y sostenible es fortaleciendo a los empleados de la organización, permitiendo que tengan un equilibrio entre el trabajo y la familia y dándoles oportunidades de formación y desarrollo”, dice Liliana Espinal, gerente de gestión humana del Grupo Sura. Existe una gran valoración del conocimiento y la experiencia. De ahí el alto nivel de formación de sus trabajadores y de autonomía, empoderamiento y orientación: 45% de los 619 empleados tiene un postgrado, 40% terminó pregrado y el 12% restante tiene formación técnica.
8.- Diageo Colombia
A Pedro Nogueira, gerente de Diageo Colombia S.A., no lo tomó por sorpresa saber que su firma quedara dentro de los mejores lugares para trabajar en el país. La fórmula: ofrecer soluciones a la medida de las necesidades cotidianas de sus empleados. Dentro de los elementos que conforman esa estimulante estrategia hay tres que llaman la atención. El primero, denominado desarrollo de gerente, consiste en explicarles a los líderes de área los intríngulis de la compañía para que estos a su vez los repliquen entre sus trabajadores. El segundo, una campaña que institucionalizó la hora de salida de los viernes a las 2:30 p.m. Y, el último, un happy hour al mes en el que cada una de las áreas de la empresa puede disfrutar de una tarde de esparcimiento en las instalaciones de Diageo, acondicionadas para ese tipo de encuentros. “La clave: involucrarlos a todos y darles la oportunidad de que digan cómo quieren vivir Diageo”, dice Nogueira.
9.- Cámara de Comercio de Medellín
“El impacto sobre los empresarios, el fortalecimiento en la competitividad y el clima de los negocios en la región se debe a nuestra gente”, afirma Lina Vélez de Nicholls, presidente de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, que atiende cerca de 120.000 empresarios. Por eso, para Vélez, la importancia de crear las mejores condiciones para el desarrollo del talento y una cultura en la que cada colaborador sabe lo que se espera de él y de su papel. Además, se busca crear un ambiente propicio para el desarrollo del trabajo diario, de las competencias y fortalecer el liderazgo. De hecho, dentro de los 418 colaboradores hay un nivel de competencias muy alto y cerca de 75 líderes identificados.
10.- McDonald’s
“Realizamos encuestas permanentes en cada restaurante, para conocer las expectativas y sugerencias de nuestros colaboradores”, comenta María Mercedes Martínez, gerente de talento humano de la empresa. Esta actividad ha permitido que la compañía adelante acciones de apoyo a los empleados en sus proyectos personales. “Por ejemplo, realizamos una feria universitaria, donde las instituciones presentan su portafolio y nosotros ayudamos a quienes estén interesados para que cumplan sus sueños”, dice. Como una gran parte de sus 2.800 empleados son jóvenes que comienzan su vida laboral, McDonald’s cuenta con programas de formación.
11.- DirecTV Colombia
Un nuevo modelo de liderazgo y respeto incondicional por los trabajadores, son solo dos de las claves que hicieron de DirecTV uno de los mejores sitios para trabajar. “Involucramos a los empleados en las decisiones y les informamos oportunamente; así, generamos alto compromiso por los resultados y pasión por el negocio”, explica Carmen Lucila Osorno, presidente de la compañía. Según la ejecutiva, parte del éxito de la empresa está en tratar a los empleados tal y como quieren ser tratados los directivos.
12.- Yanbal de Colombia
Confianza. Este es el principio que le ha permitido a Yanbal convertirse en un gran sitio para trabajar. El horario flexible y la reducción de la jornada los viernes para 70% de los colaboradores –para los demás hay compensatorios– son algunos factores clave para retener el mejor talento, dice Adriana Cabrera, gerente de recursos humanos. Desarrollo del talento, líderes comprometidos, el concepto de crecer haciendo crecer, prosperidad para todos y la actuación bajo principios y valores son los aspectos estructurales de su gestión. En materia de beneficios, ofrece –entre otros– salas virtuales para que sus colaboradores desarrollen carreras tecnológicas y profesionales, programas para estrechar lazos con las familias, y otros de bienestar, salud y seguridad.
13.- Banco de Occidente
Cuatro estrategias implementó el Banco de Occidente para ser uno de los mejores sitios para trabajar: respeto como principio básico de las relaciones personales; el permanente interés por el bienestar de los colaboradores y de sus familias; la cultura de los resultados y, por último, la calidad como una forma de vida. Para Efraín Otero, presidente del banco, estas fueron algunas de las acciones que se emprendieron en el último año para mantener el buen clima laboral: “nuestro propósito fue comunicar mejor los procesos de promoción, multiplicar los acompañamientos, acentuar los programas con las familias de los empleados y acompañar el proceso de fusión con Leasing de Occidente”, concluye.
14.- Almacenes Éxito
Fomentar el crecimiento personal y profesional de sus colaboradores, así como involucrarlos en sus programas de responsabilidad social son los aspectos que le han servido a Almacenes Éxito para ubicarse entre las mejores empresas para trabajar. El aspecto que más aprecian sus 33.000 empleados directos es que sienten que con su trabajo contribuyen a la comunidad. Felipe Montoya, vicepresidente de Recursos Humanos, atribuye ese sentimiento a la labor de la Fundación Éxito, la cual se enfoca en nutrición infantil. Los trabajadores están conectados con ella mediante aportes voluntarios que se deducen de nómina, o participando en juntas directivas de las instituciones que apoyan. Otro aspecto a favor del recurso humano es el programa “Creciendo con Éxito”, que arrancó en 2010 y cuyo objetivo es seleccionar a actuales trabajadores jóvenes profesionales para que hagan carrera en la organización y, a futuro, desempeñen cargos clave.
15.- Construcciones El Cóndor
Una felicitación verbal en el momento justo y el pago de bonificaciones por el cumplimiento de objetivos, son atributos que hacen de esta firma de infraestructura uno de los mejores lugares para trabajar. Según los empleados, allí los jefes lideran con su ejemplo, no tienen empacho a la hora de reconocer un error propio y tienen la habilidad de convertir situaciones de crisis en oportunidades. Esta compañía, con sede en Medellín, ha creado parámetros novedosos para la identificación de talentos y promueve a sus empleados con base en su desempeño. Su nivel de rotación en la nómina es de los más bajos del país y su calificación es también destacada en el ámbito del desarrollo de los programas de responsabilidad social.
16.- Compensar
Su nómina dibuja el perfil de un rostro social. 90% de sus trabajadores tiene contrato a término indefinido. De su planta hacen parte 400 personas provenientes de zonas deprimidas y más de 40 hombres y mujeres con discapacidad cognitiva. En los últimos dos años ha generado unos 1.200 empleos y el índice de rotación se ha mantenido por debajo de 5%. Dispone de 300 colaboradores que lideran los comités de clima organizacional y sus acciones impactan en el ambiente laboral de 5.000 trabajadores en 54 sedes. A través de Prisma, su universidad corporativa, ofrece programas técnicos, de servicio, liderazgo y desarrollo personal con lo cual garantiza una cobertura de 100% de la población.
17.- Natura Comséticos S.A.
Generosidad y empatía no son solo enunciados: en la compañía de cosméticos Natura describen la calidad de las relaciones laborales. Según Paola Madriñán, directora de recursos humanos de Natura, la gestión del talento humano se resume en aspectos fundamentales como vivir la esencia, cultura y creencias de la firma; mantener una comunicación transparente y un compromiso con la verdad; énfasis en gestión y desarrollo de personas; calidad de vida y calidad de las relaciones. “El impacto –de esta política– ha sido mayor productividad y crecimiento del negocio porque, cuando un colaborador siente que está trabajando en un buen lugar, aumenta su compromiso y se esfuerza más”, dice la ejecutiva. Para 2012, la compañía planea incorporar una política de capacitación formal como incentivo a los buenos resultados y un rediseño de oficinas para atender las necesidades de los colaboradores.
18.-Colombiana Kimberly Colpapel
El ascenso de Kimberly en este ranking ha sido vertiginoso. Hace siete años figuraba en el puesto 48 y hoy aparece dentro de las 25 primeras empresas para trabajar en Colombia. Para Felipe Alvira, gerente general de Kimberly, el secreto está en que sus colaboradores se sienten orgullosos de hacer parte de la compañía. Ese orgullo que invade al equipo de trabajo es también el producto de la cultura organizacional de la firma que propicia un ambiente de confianza y respeto. Además, hay otros tres ingredientes que hacen de Kimberly un lugar propicio para el buen desempeño: las celebraciones de fechas especiales, las actividades deportivas y la cercanía con las familias de los más de 1.300 trabajadores que hacen parte de la empresa.
19.- La Santé Vital
Cuando el peruano Eduardo Otero asumió la presidencia de La Santé Vital, hace un par de años, mantuvo la estrategia con la que llegó a Colombia en el pasado: transmitir un ambiente de camaradería. Según él, la percepción que tienen sus empleados sobre la compañía es el resultado de implementar una cultura que gira en torno al ser humano. También hay un sentido de pertenencia que se ve reflejado en diversas actividades. “Por ejemplo, dice, antes de empezar nuestras reuniones cantamos el himno de la empresa. Y, cada tres meses les presentamos a todos los trabajadores nuestros resultados operativos”. La compañía maneja una escala salarial competitiva y otorga incentivos económicos de acuerdo al logro de objetivos.
20.- CI Flores Ipanema
¿Cómo convertirse en uno de los mejores sitios para trabajar, cuando los negocios de la empresa están en un entorno complejo? La respuesta la puede dar CI Flores Ipanema, una firma del sector floricultor que exporta a países como Estados Unidos y Rusia. En medio de la caída del precio del dólar en los últimos años y la contracción de los mercados por las crisis internacionales, Ipanema logró consolidarse dentro de este grupo gracias, en gran parte, al desarrollo de líderes dentro de la organización que se convierten en capacitadores y maestros de sus equipos de trabajo. “En situaciones tan complejas como las que ha vivido el sector, buscamos eficiencias en donde las haya, pero que no terminen afectando la calidad del producto ni el servicio al cliente”, asegura un vocero. Así, la empresa desarrolla estrategias de liderazgo, para construir equipos de trabajo cohesionados y con el objetivo del logro presente.
21.- Belcorp
El poder de las empresas no se mide solo por su nivel de ingresos. También por el orgullo que sienten sus trabajadores de hacer parte de ellas. Con esta filosofía, Belcorp ha logrado ubicarse durante ocho años en el grupo de las 25 mejores compañías para trabajar en Colombia. Bruna Bocci, directora de gestión humana de esta firma de productos para el cuidado personal, resume en dos palabras el enfoque hacia el recurso humano: reto y trascendencia. Para lograrlo, desarrolla programas de aprendizaje continuo e innovación y establece metas ambiciosas para trascender. Entre las actividades de bienestar se destacan el programa Gracias, para motivar las buenas ejecuciones; espacios lúdicos fuera de la oficina, premios y reconocimientos, planes de integración y actividades en familia.
22.- Compañía Aseguradora de Fianzas -Confianza-
Al igual que su razón social, la aseguradora Confianza se ha ganado la misma por parte de sus empleados, que hoy no solo se sienten cercanos y cómodos con la organización, sino que además tienen un espacio de una hora a la semana para hablar con el presidente de la compañía. Luis Alejandro Rueda, su presidente, comenta que el objetivo de este espacio es encontrar soluciones conjuntas, al tiempo que se mejora la comunicación, la cercanía y el sentido de equipo. Esta “Hora de la Confianza” –como se denomina–, es una de las tantas razones que le sirvió a esta compañía para ingresar al ranking este año.
23.- Mapfre
La decisión de buscar los reemplazos y las vacantes entre sus actuales empleados, y no por fuera de la compañía, ha sido una variable que le ha servido a Mapfre para mejorar el sentido de pertenencia de sus colaboradores, así como aumentar el tiempo que duran con la empresa (que en promedio alcanza diez años). Victoria Bejarano, presidente de la aseguradora, explica que la política consiste en tener métodos de selección transparentes, que les permitan a sus 750 trabajadores hacer carrera mediante concursos de méritos. No en vano, lo que más valoran los empleados es que allí reconocen el trabajo personal como una de las claves para obtener los resultados deseados. Así mismo, los trabajadores aprecian el programa de apoyo económico de la aseguradora para estudios de pregrado y posgrado, en el cual les financia hasta el 100%, siempre y cuando los beneficiarios tengan un desempeño académico excelente.
24.- Royal & Sun Alliance (RSA)
La compañía de seguros Royal & Sun Alliance se destacó en el estudio por “el trato justo a todas las personas de la organización, independientemente de su raza u orientación sexual”. La presidente de la compañía, Lilian Perea Ronco, asegura que la empresa siempre está enfocada en buscar homogeneidad y diversidad, porque de esta forma se enriquecen los planes y las estrategias de la firma. Por eso, se establecen estrategias y planes que benefician a todos los empleados. Se destacan los programas de capacitación sobre temas asociados al negocio asegurador, pero también con otros aspectos como inteligencia emocional e inglés. “En la firma queremos que la gente encuentre un sitio donde pueda desarrollarse como profesional y como persona, en un buen ambiente laboral y con salarios justos”, dice Perea.
25.- Mars
Esta multinacional, dueña de marcas como M&M’s, Milky Way y Snickers, fundamenta su estrategia de negocios en cinco principios básicos: calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad. Para gestionar el recurso humano, sobresalen dos: la reciprocidad y la libertad. La primera, porque comparte con sus empleados las utilidades, a través de compensaciones competitivas, reconocimientos o paquetes de beneficios. La segunda, porque ofrece flexibilidad al momento de desarrollar las unidades de negocio. “Si bien tenemos direccionamiento y estrategia global, cada unidad toma sus decisiones a nivel local y actuamos como si fuéramos emprendedores”, dice Guillermo González, gerente de Mars Andino. Con estos principios, desarrolla dos elementos en su estrategia: generar líderes con espíritu emprendedor y fomentar la cultura del reconocimiento.
http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/25-mejores-empresas-para-trabajar/141530
jueves, 1 de diciembre de 2011
Combinación ideal: Gerentes + líderes
Warren Bennis es una de las grandes autoridades mundiales en asuntos de liderazgo y se ha convertido en una inagotable fuente de consulta para los estudiosos de la materia.
Para Bennis existe una profunda diferencia entre los líderes y los gerentes, reconociendo la importancia de los dos grupos y el impacto favorable que se logra cuando se reúnen las dos condiciones. Los gerentes se caracterizan por conducir y cumplir metas, mientras los líderes logran influir, movilizar grupos hacia una nueva visión, redefiniendo el entorno.
En el desarrollo de su teoría Bennis diferenció los dos grupos con algunas ideas básicas. El gerente administra y el líder innova.
El gerente aplica y el líder origina; el gerente mantiene y el líder desarrolla; el gerente se concentra en la estructura y los sistemas administrativos, el líder se concentra en la gente; el gerente busca el control general y delega, el líder inspira confianza y apoya constantemente a quienes delega; el gerente se acopla a la realidad y el líder la investiga para transformarla; el gerente tiene una visión de corto plazo, el líder piensa en el futuro; el gerente acepta y se acomoda al statu quo, el líder lo desafía; el gerente hace la tarea y el líder hace lo correcto.
Trasladando estas teorías de Bennis al mundo de la política se pueden entender muchas cosas. Para enfrentar momentos de crisis los países necesitan líderes dispuestos a confrontar y modificar la realidad, logrando el respaldo y el fervor popular necesario para adelantar cambios que, a pesar de ser dolorosos, mejoren el funcionamiento social.
Ejemplos como los de Churchill, prometiendo sangre, sudor y lágrimas, o Franklin Roosevelt, enfrentando la gran depresión, sirven de referencia. Por su parte en momentos de estabilidad, los políticos tradicionales suelen concentrarse en el statu quo, negocian al detal el diseño y la aplicación de políticas públicas, evitan el debate controversial, le dan gusto a todos los sectores, difieren problemas en el tiempo y aplican fríamente el pragmatismo de la conveniencia política.
http://www.portafolio.co/columnistas/gerentes-politicos-y-lideres
Para Bennis existe una profunda diferencia entre los líderes y los gerentes, reconociendo la importancia de los dos grupos y el impacto favorable que se logra cuando se reúnen las dos condiciones. Los gerentes se caracterizan por conducir y cumplir metas, mientras los líderes logran influir, movilizar grupos hacia una nueva visión, redefiniendo el entorno.
En el desarrollo de su teoría Bennis diferenció los dos grupos con algunas ideas básicas. El gerente administra y el líder innova.
El gerente aplica y el líder origina; el gerente mantiene y el líder desarrolla; el gerente se concentra en la estructura y los sistemas administrativos, el líder se concentra en la gente; el gerente busca el control general y delega, el líder inspira confianza y apoya constantemente a quienes delega; el gerente se acopla a la realidad y el líder la investiga para transformarla; el gerente tiene una visión de corto plazo, el líder piensa en el futuro; el gerente acepta y se acomoda al statu quo, el líder lo desafía; el gerente hace la tarea y el líder hace lo correcto.
Trasladando estas teorías de Bennis al mundo de la política se pueden entender muchas cosas. Para enfrentar momentos de crisis los países necesitan líderes dispuestos a confrontar y modificar la realidad, logrando el respaldo y el fervor popular necesario para adelantar cambios que, a pesar de ser dolorosos, mejoren el funcionamiento social.
Ejemplos como los de Churchill, prometiendo sangre, sudor y lágrimas, o Franklin Roosevelt, enfrentando la gran depresión, sirven de referencia. Por su parte en momentos de estabilidad, los políticos tradicionales suelen concentrarse en el statu quo, negocian al detal el diseño y la aplicación de políticas públicas, evitan el debate controversial, le dan gusto a todos los sectores, difieren problemas en el tiempo y aplican fríamente el pragmatismo de la conveniencia política.
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