jueves, 18 de agosto de 2011

La humildad es patrimonio de los fuertes


La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto que sólo la persona que sabe, pregunta.


Sólo la persona que sabe, escucha. Sólo la persona que sabe, sospecha estar equivocada.

A veces se confunde el liderazgo con la presidencia de un país, de una empresa, o con la primera función ejecutiva.

Esas son atribuciones formales conferidas al puesto de turno, pero en ocasiones se ejerce un puesto de mando sin la autoridad que confiere el verdadero liderazgo.

Abunda la homilía. Se escuchan algunos discursos en el mundo de la empresa sobre el capital humano, el empowerment, el brainstorming, etc. Pero más que predicar necesitamos es practicar. Falta gente consistente que más que hablar, haga; personas que hagan lo que dicen y que digan lo que piensan.

De las miles de cualidades que podríamos enumerar, dada la complejidad del mundo de hoy, lo primero que se le pide al líder, contrario a lo que mucha gente piensa, es humildad.

Liderar es transformar la realidad, puesto que no se lidera aquello que se desconoce.

Y para que haya una transformación positiva de la realidad lo más importante es estar ligado a ella; no se puede liderar una realidad de la que se permanece divorciado.

Se puede pelear con el jefe, se puede pelear con la pareja, pero no se puede pelear con los hechos. ¡Cuántos profesionales enfadados con los hechos! ¡Cuántos políticos aferrados a su ideología, de espaldas a la realidad que supuestamente aspiran a gobernar! ¡Cuántos profesores enamorados de sus modelos, de sus teorías, mirándose al ombligo!

¡Cuántos periodistas opinan de espaldas a la información más veraz y contrastada!

Es interesante opinar, pero es bueno asegurarse, proveerse de información y, a partir de ahí, opinar y enriquecer a todos.

En el fondo, es estar empapados de las propias ideas y ser incapaces de renovarlas, de ponerlas en interrogante; hay un poco de soberbia que impide estar en contacto con la realidad.

Se debe tener una mente abierta y un corazón humilde. La humildad es patrimonio de los fuertes, puesto que sólo la persona que sabe, pregunta. Sólo la persona que sabe, escucha. Sólo la persona que sabe, sospecha estar equivocada.

Así mismo, es menester del líder revisar sus idolatrías mentales, afectivas y morales, que impiden estar en contacto con la realidad: eso es humildad.

Una mente abierta, humilde, empeñada en aprender, no se pelea con la incertidumbre porque sabe que es inherente al ser humano.

El cambio, a veces es sinónimo de crisis. Pero, ¿qué sería de las personas si no conocieran las crisis?: la crisis familiar a raíz de la pérdida de un ser querido, la crisis afectiva, la crisis de un traslado geográfico a un país lejano, la crisis de un despido…

¿Cómo seríamos si el viaje de la vida estuviera jaloneado por cuestiones con total éxito? Seríamos insoportablemente arrogantes.

Además, ¿en qué momento el ser humano se hace preguntas fuertes sobre sus señas de identidad? ¿Cuándo se indaga sobre quién es y cuál es su misión? ¿Cuándo se hace preguntas serias? Casi siempre las preguntas más incisivas pertenecen a los momentos de crisis que, a lo mejor, explican futuras bonanzas.

El talento

Dirigir tiene mucho que ver con ayudar a la gente a descubrir su talento. Todos hemos venido al planeta Tierra con talentos, aunque infortunadamente algunos permanezcan ocultos.

Por eso, no es agradable la palabra talento en singular ni asegurar que X persona es inteligente y la otra no.

Es mejor ser defensor de la teoría múltiple de la inteligencia: ¡Inteligencias! El individuo que tiene inteligencia musical, por ejemplo, no tiene la numérica.

O el que tiene inteligencia matemática a lo mejor no la tiene para la poesía.

El carácter

¿Qué tienen en común Tomás Moro, Enrique VIII, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Teresa de Calcuta? Todos ellos tuvieron carácter para tomar decisiones.

Nadie acompañaba a Tomás Moro; su esposa y su familia lo presionaban para que cediera frente a los requerimientos de su majestad, pero él se mantuvo firme en sus valores y principios.

Hoy, 500 años después, se sigue hablando de él y se han escrito cientos de libros sobre su vida.

Por su parte, Mandela, un hombre que estuvo 27 años preso en una casa donde no había aire, salió de la cárcel y le dio un abrazo a su carcelero.

De hecho, se dijo a sí mismo en una conversación entrañable, interior y fecunda: “Nelson, acuérdate que cuando estabas en la cárcel eras libre”.

Poder y liderazgo político

Es una realidad que el poder puede destrozar al individuo que lo detenta. Por eso hay que tener prudencia y cautela, hay que guardar distancias y estar rodeado de amigos que digan las verdades.

Así mismo se necesitan valores, consistencia y coherencia, pero también acción bajo previa reflexión.

El mundo requiere líderes capaces de generar y crear riqueza, no que hagan negocios fraudulentos donde ganen cuatro. No es posible hablar de democracia con desigualdades radicales entre una cúpula elitista y una base que se muere de hambre.

Desde el punto de vista de una sociedad democrática, en países como Dinamarca o Finlandia los primeros ministros entran y salen, mientras la sociedad permanece robusta.

En cambio, en otros países más infantiles hay una dependencia del líder. Sucede lo mismo en el mundo de la empresa: el secreto de los grandes líderes es formar grandes líderes.

Disciplina

Si bien se requiere de talento y de carácter para ejercitar los valores, también se necesita de disciplina.

Y esta no es sinónimo de rigidez ni de inflexibilidad.

A través de la disciplina, por ejemplo, se trabaja y se mecanizan los movimientos para que cuando se llegue al partido se gane.

Intuición

¿Dónde se alojan los fantasmas?

No se alojan en la rodilla, se alojan en la mente, y esta siente cuando el ser está lúcido y concentrado o cuando está histérico y descontrolado. Por eso la consigna es observar la mente, anotar su ruido, no pelear con ella y ser consciente.

Sólo espero que cuando la vida nos coja, nos coja desgastados y agotados, pero que haya valido la pena el viaje.

Santiago Álvarez de Mon.

Profesor invitado de INALDE Business School



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viernes, 12 de agosto de 2011

Bill Bernbach: El hombre que cambió la historia de la publicidad





....... “el conocimiento, a la larga, está al alcance de todos. Sólo la verdadera intuición, saltar del mundo del conocimiento al mundo de las ideas, es suyo y solamente suyo”.


Con mucha frecuencia los estudiantes y recién egresados de publicidad me preguntan qué tienen que hacer o qué tienen que saber para encaminarse profesionalmente hacia planning. Parece que en nuestras universidades se guía muy bien a quien quiere ser creativo o a quienes estarán en el área de cuentas pero parece que planning sigue siendo un limbo al que acceden unos pocos que entran al mundo de las agencias y tienen la oportunidad de descubrir el trabajo del planner, quizás porque lo ven el acción y no porque exista una descripción académica del cargo.



Yo no podría describir a ciencia cierta lo que uno tiene que saber para ser planner. De hecho, siempre lo hemos dicho: no hay una única definición de planning. Recuerdo hace unos años cuando queríamos crear el capítulo colombiano de APG, que una de las primeras reuniones que hicimos la dedicamos a que cada uno contara lo que hacía. Era increíble. Estábamos reunidos un grupo de profesionales, todos con el mismo cargo en diferentes agencias y cada uno contaba lo que hacía en su día a día. Todos hacíamos cosas diferentes. Había unos que eran el apoyo de las cifras y las investigaciones cuantitativas para el ejecutivo de cuenta, otros coordinaban las investigaciones, otros escribían historias de marca o moderaban sesiones de grupo. Había alguno que coordinaba un grupo de antropólogos y otro que aplicaba principios de neuromarketing. Parecía que todos viniéramos de planetas diferentes.



Lo interesante es que todos teníamos algo en común: Esa inquietud por entender el comportamiento humano. Ese afán por encontrar una mirada nueva sobre un grupo de consumidores y por tratar de articular un camino diferente que uniera a los consumidores con las marcas. Ahí entendí que la esencia del planning es esa obsesión por encontrar un punto de vista nuevo, una mirada inédita, un pensamiento único. Sea sobre una marca, sobre un mercado o sobre un consumidor. Todos estábamos obsesionados por ofrecer el mejor combustible para las ideas creativas. Y ahí entendí que teníamos otra cosa en común: La consciencia de que en nuestras manos estaba una parte importante del detonante de las ideas creativas. Casi todos confesábamos que nuestro trabajo era hacer que surgieran mejores ideas, es decir, que los creativos tuvieran un mejor insumo para crear.



Es por eso que a quienes vienen a preguntarme por planning siempre les digo lo mismo: Nuestro trabajo es darle a los creativos un mejor insumo. El planner que quiere que su estrategia brille más que la campaña no es un buen planner. Quizás es un creativo frustrado. El planning no tiene otra razón de existir que hacerlo todo por lograr una mejor idea creativa. Por eso siempre digo que si el pensamiento estratégico no sirve para que la comunicación sea más creativa e impactante, entonces no sirve para nada. Ningún consumidor ve la presentación de power point. Su contacto con la marca son las experiencias que le ofrezca esa marca. La estrategia va detrás como un trampolín para el salto. Nunca nadie en un clavado olímpico fija su mirada en el trampolín. En cambio, sigue atentamente al clavadista. Igual ocurre con planning: sirve para que la idea creativa sea más grande, más impactante y, sobre todo, más certera.



Digo que todo lo que sé de planning lo aprendí de Bill Bernbach, el hombre que es considerado el más grande creativo del siglo XX, porque aunque nunca se nombró planner, y el cargo apenas surgía en el Reino Unido cuando él estaba en pleno esplendor en Nueva York, siempre tuvo esa capacidad superior por encontrar la conexión entre los consumidores y las marcas. Decía Bernbach que “En el corazón de cualquier filosofía creativa efectiva está la creencia de que nada es tan poderoso como un insight en la naturaleza humana; cuáles compulsiones manejan al ser humano, cuáles instintos dominan sus acciones, aun cuando sus palabras tratan de disfrazar lo que en verdad le motiva”. Ahí nos enseñó lo que cualquier planner tiene que saber sobre investigación de mercados: Que hay que ir más allá de lo que la gente dice para entender aquello que está detrás de sus palabras. Y en otra de sus famosas frases nos enseñó lo que toda persona que pretenda entender el comportamiento del consumidor tiene que saber: “No se le puede pedir a la investigación que haga aquello para lo cual no fue creada: crear una buena idea”.



Quizás fue Bernbach el primero que habló de insight entendido como ese propósito de sumergirse en lo profundo del ser humano para vincular una marca emocionalmente con un estilo de vida del consumidor. A su manera le dio origen al planning pues nos puso la tarea de generar esas conexiones emocionales que hoy siguen siendo el origen de las marcas más exitosas, detrás de las cuales posiblemente hay muy buenos creativos pero con absoluta seguridad están los planners más talentosos.



Planning, así como la publicidad y la comunicación, no son otra cosa que la búsqueda de las buenas ideas. A veces releyendo a Bernbach parece que nada hubiera cambiado en un mundo en el que todo ha cambiado. Pero parece que no importaran ni la web, ni las redes sociales. Los principios esenciales de la comunicación son los mismos: El poder del consumidor se ha hecho más grande, los medios digitales le han dado la palabra, pero su rol sigue siendo el mismo. Un concepto que nos parece hoy tan común pero que no lo era en 1949 cuando Bernbach creó Doyle Dane Bernbach y le pidió un día a sus creativos que nunca se olvidaran que “el boca a boca es el medio más poderoso que existe”. Hoy no es sólo hablar, también puede ser un post, un review, o un tweet. Pero cada que un consumidor opina sobre una marca, no importa el medio, nos recuerda el poder que ya Bernbach le reconocía.



Planning es encontrar las asociaciones emocionales correctas que se puedan vincular a una marca y que hagan que el consumidor cambie su comportamiento. Los planners entendemos a Bernbach cuando decía que la persuasión es un arte y no una ciencia. Lo entendemos porque sabemos que “uno puede decir lo correcto sobre un producto y nadie va a escucharlo”. En cambio, decía Bernbach, “tenemos que decirlo de manera que la gente lo sienta en sus entrañas. Si no lo siente, nada va a pasar”. Una y otra vez, cuando vemos aquellas marcas que logran la mayor efectividad en sus ventas y el mayor impacto en los consumidores ha sido, con absoluta seguridad, porque han sido capaces de lograr que la gente sintiera algo en sus entrañas y definir las emociones correctas, en los consumidores correctos, en el momento correcto. Y es el buen planner el que logra que prime la emoción y no una larga lista de razones.



Lo que hacemos los planners es crear relatos, historias de marca en las que el consumidor quiera vivir. Son estos espacios simbólicos en los que los consumidores encuentran su lugar y reconocen el rol de la marca. Cuando vemos aquellos anuncios emblemáticos de Bernbach desde el “Think Small” de Volkswagen o el “We try harder” de Avis, lo primero que nos sorprende es la capacidad de Bernbach para meternos en una historia, en ese espacio en el que la marca tiene una personalidad clara con la cual queremos interactuar. Hablar hoy de personalidad de marca es algo profundamente cotidiano, pero en la época de Bernbach se hacía publicidad para enumerar las ventajas de un producto. Por eso Bernbach nos enseñó a los planners que más que ventajas de producto había que crear esa personalidad atractiva e interesante con la cual la gente quisiera interactuar. Fue, quizás, el primero en entender que la relación de la gente era con las marcas y no con factores funcionales en los productos.



Hay dos puntos más que Bernbach le dio como guía a toda la industria pero que, estoy seguro, aplican principalmente a los buenos planners. En primer lugar nos invitó a estar siempre actualizados. Bernbach entendía a los seres humanos con sus conflictos y tensiones. Por eso nos dijo: “Para mantener sus anuncios frescos, debe mantenerse fresco a sí mismo. Usted debe vivir la forma de hablar de hoy para poder crear de esa misma forma. Si usted sigue, disfruta y se emociona con las nuevas corrientes en el arte, en la escritura, en la industria o en las relaciones personales, todo lo que usted haga estará naturalmente acorde con la época”. Por eso me gusta definir el planning como el estudio del cambiante mundo del consumidor. Ese mundo que Bernbach entendía y sabía contextualizar. Bernbach y los buenos planners saben que para estudiar al consumidor hay que entender al ser humano y que para conocer las tendencias no hay que mirar el mundo del marketing sino la vida, que es donde se generan los cambios. Por eso, el principal insumo del planning es la calle, literatura, la web, la moda y el arte, no la publicidad.



Finalmente, tengo que decir algo que siempre afirmo ante mis estudiantes: No hay buenos planners si no hay buen pensamiento estratégico. La realidad es que la estrategia es la capacidad de establecer un destino y trazar el camino más eficiente que nos lleve a él. Y aunque el marketing y la publicidad parecen a veces querer mostrarse como actividades científicas llenas de complejas fórmulas, la realidad es que no son otra cosa que la aplicación del sentido común. Por eso, la mejor herramienta que lleva consigo todo planner es la intuición. Quizás la frase de Bernbach que más me gusta es aquella que nos recuerda que “el conocimiento, a la larga, está al alcance de todos. Sólo la verdadera intuición, saltar del mundo del conocimiento al mundo de las ideas, es suyo y solamente suyo”.



Por eso, cuando me preguntan qué necesita saber para ser planner tal vez la respuesta más honesta es “nada”. Lo que se necesita para ser planner es tener esa capacidad de penetrar en lo profundo del ser humano, esa obsesión por entender el poder del consumidor, esa intuición ante una buena idea, esa sed por entender al ser humano y esa capacidad de encontrar las emociones que se conecten con el consumidor. Todo aquello que, sin mucha academia ni los excesos innecesarios de solemnidad, convirtieron a Bernbach en el creativo más grande del siglo XX. Ahora entenderán por qué cuando me preguntan como aprendí a hacer lo que hago, siempre digo que todo lo que sé de planning lo aprendí estudiando a Bernbach.

Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011

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Valores, la mayor fortaleza de los grandes ejecutivos

El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha variado


Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho.

Así la compañía le trasladará el beneficio al accionista.

En los valores y no propiamente en los conocimientos está la clave de los altos ejecutivos de una compañía.

Ese es uno de los mensajes del español Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, una compañía cazatalentos que en Colombia está a través de las firmas Top Management y Human Capital.

En reciente visita a Bogotá habló con Portafolio y aseguró que el desempleo no es exclusivo a las bases de trabajadores, sino que también es un asunto para el cual los grandes ejecutivos deben estar preparados con lo que llama un plan B.

¿Cuál es la presencia de Ustedes en Colombia?

Somos una empresa líder de cazatalentos en España. Tenemos el control de una serie de compañías en América Latina, entre las cuales en Colombia están Top Management y Human Capital.

Todos, pertenecemos a un grupo internacional, que es el más grande del mundo en el sector que Amrop, con 87 oficinas en 53 países.

Soy el presidente del Consejo Asesor de Amrop, con sede en Bruselas. Estamos en 15 países hemos tenido un crecimiento en ventas del 20,8 por ciento. En Colombia se ha crecido 40 por ciento, cuando el mercado lo hace un 25 por ciento. Somos líderes aquí.

¿Cómo es el talento que buscan hoy las empresas?

Suelo decir que vivimos en una sociedad tecnoeconómica en la que hay muy pocas áreas en conocimiento a la que no tiene acceso todo el mundo hoy.

El que quiera estudiar, puede estudiar, el que quiera tener un oficio lo puede tener.

Entonces, si la mayoría de la gente tiene acceso al conocimiento, lo que marca la diferencia de verdad es el análisis profundo de los valores de las personas. Si entrevistamos a dos ingenieros y nos parecen buenísimos y tienen mucho conocimiento, el que se escoge es el que marca la diferencia con sus valores y sus actitudes y su encaje con la empresa que va a trabajar.

¿Sigue la movilización de talento de Latinoamérica hacia países como España?

Yo creo que el intercambio de talento va con las inversiones. Cuando un país invierte afuera, lleva parte del talento. Cuando se ven inversiones de América en Europa se ve el traspaso de talento.

Los españoles y los colombianos a nivel ejecutivo tienen cosas en común. Una, que son personas a las cuales las universidades les han dado un nivel de conocimiento suficiente para abrirse camino en el mundo.

Ambos están acostumbrados a sufrir. Hemos pasado por muchas cosas. Hay conocimiento y capacidad de trabajo.

¿Qué problemas hay con el conocimiento?

Que las universidades se tienen que dedicar a tres cosas: transmisión de conocimiento que es lo que hacen tradicionalmente.

La tercera, que es en lo que falta, es en el tema de las competencias.

No sirve en la empresa una persona que sepa mucho de ingeniería, pero que no sepa trabajar en equipo ni esté dispuesto a aprender otras cosas.

¿Cuáles son las principales competencias que se deberían aprender?

Por ejemplo, el esfuerzo, el trabajar en equipo, pensar en los compañeros. El hablar en público, saber hacer presentaciones. En las universidades colombianas o en las universidades españolas cuántos exámenes son orales, cada vez más, pero yo no hice uno.

Eso es muy importante. Uno de los problemas en la transmisión de las competencias empieza con los profesores.

Pareciera que fuera muy fácil la puntualidad. Pero probablemente, el que llega tarde es el profesor. Hay falta de autoridad y falta de demostración del ejemplo para transmitir esta competencia.

¿Cómo describe el líder de hoy en una empresa?

Es aquel que es capaz de sacar lo mejor de quienes están a su alrededor, como personas y como profesionales. Si es sólo como profesionales, hay algo que falla, hay que ser buena gente y eso se logra hablando y escuchando.

¿Qué cambios se han dado en la compensación a los ejecutivos?

El orden que había antes de dar valor a la acción, al cliente, al empleado y al proveedor ha cambiado. Ahora hay que estar pendiente del proveedor, luego velar por un trabajador contento que vea su labor reflejada en el cliente satisfecho. Así la compañía ganará dinero y le trasladará el beneficio al accionista.

HAY QUE PENSAR EN EL PLAN B

El desempleo no es un problema per sé. Lo que no nos han explicado es que el desempleo podía llegar. La gente no se ha preparado para estar fuera del mundo laboral. Entonces hay que ver cómo prepararse.

Lo que hay que hacer es que a partir de los 40 años se debe preparar un Plan B. Y los empresarios deberían apoyar a sus ejecutivos a que lo tengan.

El problema no es económico, sino el uso del tiempo. Empieza la pérdida de autoestima y los males físicos.

¿Hasta dónde va la vida laboral de un ejecutivo?

Hasta los 65 años es perfecto. Pero los empresarios debemos pensar que nos vamos a jubilar hasta los 95.

Tomado de portafolio.co el 12 de agosto de 2011

sábado, 6 de agosto de 2011

La responsabilidad social empresarial, un concepto que no pasará de moda

Desde hace cerca de una década se viene comentando el sobreuso del concepto de responsabilidad social empresarial. Sin embargo, su relevancia es cada vez mas manifiesta. Para todos es innegable la proliferación de contextos y escenarios en donde se usa el concepto “responsabilidad social empresarial”, y esto debido a que responsabilidad social empresarial (RSE) tiene diferentes significados para diferentes grupos de personas. Es un concepto que parece decir mucho, pero al mismo tiempo es un concepto multidimensional, ambiguo, flexible, y poco conciso.

En el año 2003, Thomas Bredgaard explicaba que el sobreuso del concepto se debía a que este hace parte natural de un discurso para asegurar el apoyo y el interés de todas las agendas políticas y sociales posibles. Efectivamente, podemos observar que el concepto se utiliza cada vez con más frecuencia, especialmente con fines reputacionales en las relaciones públicas de todo tipo de organizaciones. Pero, más allá de un concepto incorporado a los discursos de posicionamiento social y político, desde finales de los años ochenta investigaciones de corte gerencial y económica han identificado correlaciones entre las prácticas asociadas a la responsabilidad social corporativa con el rendimiento económico de las empresas. Aún, así la relación causal no se evidencia de manera explícita. De hecho, se puede cuestionar si las empresas se comportan socialmente de manera responsable debido a sus éxitos económicos, o si se convierten en compañías exitosas porque se comportan responsablemente con la sociedad.

Desde la década de los noventa, la posibilidad de reportar masivamente y de manera instantánea testimonios, imágenes y videos conducentes a escándalos corporativos a través del Internet, junto con el crecimiento de la influencia de los medios de comunicación, ha aumentado la vulnerabilidad de las empresas y las marcas asociadas a estas. Al mismo tiempo, el incremento del comercio y negocios internacionales ha hecho necesario para las empresas y empresarios apelar a principios universales que excedan el cumplimiento de legislaciones domésticas, no solo por las complejidades culturales y expectativas locales, sino porque el ser socialmente responsable es hoy por hoy una condición de acceso a mercados. Es por tal razón, que la RSE actualmente influencia todos los aspectos de las operaciones empresariales combinando la misión y la estrategia empresarial con las expectativas sociales.

El origen del concepto “responsabilidad social empresarial” no está asociado con un autor en particular o con una fecha en específico. Se pudiera decir que la noción de RSE es tan antigua como las empresas puesto que la preocupación y el sentido de compromiso con la sociedad de las empresas siempre ha estado presente; no obstante el uso del concepto ha coincido con los nuevos roles de las empresas en las economías, la sociedad y las comunidades internacionales.

En el siglo XVIII, al comienzo de las sociedad industrializadas, algunas empresas privadas internalizaron sus responsabilidades sociales de manera paternalista hacia sus empleados. Durante el siglo XIX, el cooperativismo y asociacionismo fueron vistos como modelos conciliadores con los principios de democracia, participación comunitaria y justicia distributiva. Desde comienzos de la era industrial, las practicas y principios aplicados de RSE obedecían a iniciativas derivadas de creencias religiosas y éticas de los dueños de las empresas y de los miedos a acciones radicales de los trabajadores descontentos. A comienzos del siglo XX, eran escasas las obras de filantropía corporativa. Empresarios adinerados hacían donaciones a causas caritativas de sus arcas personales, lo cual sugiere que la filantropía corporativa evolucionó de las iniciativas de individuos particulares que las empresas han asumido e introyectado como propias.

Lo que se conoce como la era moderna de RSE comienza en el año 1953 con el libro que se considera la piedra filosofal de la RSE escrito por H.R Bowen “Las responsabilidades sociales del empresario” (Social Responsibilities of the Businessman). En este libro, el señor Bowen postula que los gerentes tienen la obligación de tomar decisiones considerando siempre estar alineados con los objetivos y los valores de la sociedad. Después de Bowen, vienen autores con Joseph W. McGuire (1963) quien escribe que la responsabilidad social supone ir más allá de las responsabilidades económicas y legales de las empresas y Keith Davis (1980) quien dice que las decisiones de los gerentes sobre las acciones de las empresas deben ir más allá de los intereses técnicos y económicos de las empresas.

Con todo, el auge de la RSE ha coincidido con un incremento en la preocupación por la reputación de las empresas y las empresas han adoptado iniciativas de RSE basándose en el supuesto que tanto los consumidores como accionistas valoran las empresas socialmente responsables (o al menos que rechazar las empresas con comportamiento negligente ante las demandas sociales). Es por esta razón que cada vez más, la responsabilidad social de las empresas va a estar enfocada a mantener su legitimidad social y maximizar su viabilidad financiera. Por esta razón, la RSE no puede ser considerada actualmente como iniciativas voluntarias, puesto que tanto la reputación como el acceso a mercados dependen de la capacidad de respuesta a las demandas explicitas e implícitas de la sociedad.


Tomado de dinero.com el 6 de agosto de 2011



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jueves, 4 de agosto de 2011

Las marcas pueden ser tan fuertes como los símbolos religiosos


Las marcas pueden ser tan fuertes con los símbolos religiosos para una persona: aumentan su autoestima y ayudan a autodefinirse socialmente.




Foto: Archivo Portafolio.co

La publicidad es una experiencia que se vive individualmente.


Indumentaria, calzado deportivo, bolsos, carros, perfumes, bebidas, teléfonos móviles, computadores…

El bombardeo publicitario para promocionar y vendernos infinidad de productos y servicios es permanente y nos llega a través de todos los medios: radio, televisión, prensa, Internet, el correo comercial y también el electrónico.

Según los expertos en psicología de la publicidad, cualquier anuncio publicitario, en el formato que sea, contiene, explícita o implícitamente, tres elementos: un producto o servicio, una marca o marcas, y unos atributos objetivos y subjetivos de la marca y del producto.

Su objetivo es dejar una ‘huella mental’ de estos y sus presuntos beneficios en quien lo percibe.

“La publicidad funciona gracias a la gran capacidad humana de asociar los estímulos del ambiente que nos rodea.

Los anuncios comerciales son una especie de ‘escuela’ en la cual las personas se convierten en ‘aprendices’ sobre la existencia de unos productos con una marca determinada y unas características particulares”, señala un informe del Grupo de Estudios en Ciencias del Comportamiento, de las universidades del Rosario y de los Andes.

Según los expertos, la exposición continuada o repetida de la publicidad contribuye a que los elementos mencionados (la marca, el producto o servicio y sus atributos) vayan creando la huella mental.

Otros estudiosos de la publicidad y la psicología van más allá, y no sólo equiparan la publicidad a una escuela, sino que la comparan con una auténtica iglesia.

De acuerdo con unos estudios efectuados por investigadores de Estados Unidos e Israel, las marcas de las compañías ejercen en las personas el mismo efecto que la religiosidad: aumentan la autoestima y ayudan a autodefinirse socialmente, con lo que podrían considerarse como el equivalente a una nueva religión.

Los logotipos en los computadores o en los bolsillos de las camisas, entre otros, producen el mismo efecto psicológico en quien los posee que un crucifijo o la estrella de David para las personas religiosas, según la investigación conjunta de la Universidad de Duke y la Escuela de Negocios Stern (EE. UU.) y la Universidad de Tel Aviv (Israel).

Para las personas que no son profundamente religiosas, las marcas visibles de las firmas comerciales serían una forma de auto expresarse y un símbolo de autoestima, de manera análoga a lo que son las expresiones simbólicas religiosas para la gente creyente, según el estudio, que recoge la revista electrónica Tendencias 21.

Según uno de los autores, el profesor de mercadeo y psicología Gavan Fitzsimons, de la Escuela de negocios de la Universidad de Duke, “la gente muy religiosa no está necesariamente tan atenta a las marcas como la no religiosas”.

LA MENTE TIENE SU PROPIO MAPA DE RELACIONES

El grupo de Estudios en Ciencias del Comportamiento de las universidades del Rosario y de Los Andes afirma que la psicología de la publicidad va más allá de la imposición de marcas comerciales para su posterior consumo.

Así, asegura, la psicología de la publicidad no es un área de la psicología del consumidor, como se ha abordado hasta ahora.

Tradicionalmente, la intersección entre las psicología del consumidor y de la publicidad se basa en una teoría que explica la ‘huella mental’ que deja la publicidad en cada individuo.

Pero cuando se examina la publicidad desde la dimensión psicológica, el resultado puede ser muy distinto con respecto a la intención original para la cual fueron diseñados los anuncios publicitarios, señala.

Tomado de portafolio.co el 4 de agosto de 2011

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miércoles, 3 de agosto de 2011

Los mitos de la responsabilidad social

La responsabilidad social se centra en la filantropía. Ese se considera como unos de los antecedentes de la RSE. En México el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), es una asociación civil con más de 700 miembros que ha buscado desde 1988 difundir la cultura de la responsabilidad social a través de diversos medios, siendo un de ellos el sello de Empresas Socialmente Responsables ESR. Esta manera de difundir la RSE ha permitido profesionalizar las acciones de responsabilidad social a través de la medición de una serie de indicadores que hacen una revisión profunda de la organización, lo que permite una visión más integral de la empresa y que no quede sólo en acciones de altruismo.

La responsabilidad social sólo es para las grandes empresas. En los últimos años han sido muchas organizaciones de diversa índole que han empezado procesos de autoevaluación para lograr una acreditación de este tipo y muchas de éstas han sido medianas y pequeñas empresas. El hecho de que las empresas grandes sean más visibles sobre este tema, es porque divulgar lo que la empresa hace por su comunidad y sus empleados es parte de sus estrategias de comunicación.

La responsabilidad social sólo tiene que ver con temas ambientales. Este es uno de las primeras referencias que se tiene del concepto RSE, sin embargo su ámbito es muy amplio, la RSE abarca, además de los temas ambientales, principios fundamentales como respeto a la dignidad de la persona, empleo digno, contribución al bien común, ética en los negocios, vinculación con la comunidad, transparencia, honestidad y legalidad, justicia y equidad, entre otros.

La empresa que tiene un distintivo de RSE está libre de culpa. Como los procesos de certificación fundamentalmente se centran en la autoevaluación, siempre toda organización debe estar abierta a procesos de mejora; por lo mismo, distintivos como ESR plantean que cada año éste se pueda renovar para darle más certeza a la comunidad de que esa organización se encuentra en continuo proceso de revisión.

La responsabilidad social significa sacrificar ganancias de la organización.
La RSE es una oportunidad de negocio, ya que permite, producto de la revisión de sus procesos, implementar mejoras que impactan directamente en las finanzas de la empresa. Ejemplos muy concretos son que una organización socialmente responsable suele ser más visible y amigable con los clientes y consumidores al momento de que éstos decidan una compra o hagan alguna referencia sobre cierta empresa. También implementar un programa de medio ambiente como parte de una iniciativa de responsabilidad social permitirá reducir costos en el consumo de energía, agua, papel, residuos sólidos, entre otros.

Lo más recomendable al momento de iniciar un programa de responsabilidad social es que toda iniciativa debe nacer desde la propia misión de la organización; ya que ésta es la que guiará los esfuerzos por implementar programas que verdaderamente se apropien los miembros de la organización como son los empleados, directivos y socios.

Tomado de impreso milenio el 3 de agosto de 2011
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lunes, 1 de agosto de 2011

La importancia del diagnostico


Starbucks


¿Miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y poco al que bebía sus cafés?


Los médicos e investigadores en criminalística tienen claro cuáles son los pasos a seguir para realizar un buen diagnóstico. Si aprendemos de ellos y trasladamos ese conocimiento al ámbito empresarial, evitaremos caer en errores.

En algunas ocasiones me han preguntado cuál es mi caso favorito. Para un profesor del Método del Caso la respuesta es difícil.

Todos los buenos casos tienen su ‘qué’. Pero si tuviera que elegir uno, creo que sería el caso Starbucks. Primero, por cariño: fue de los primeros que impartí. Y segundo, porque después de utilizarlo decenas de veces, aún sigo aprendiendo de mis alumnos.

Es indudable que Starbucks ha sido durante años una empresa exitosa. En 1988, su primer año de operaciones, facturó US$10 millones y en el 2002, año en el que está escrito el caso, US$ 3.300 millones. Howard Schultz, fundador de la compañía, descubrió en un viaje el concepto de la cafetería europea: un tercer lugar entre el hogar y el trabajo, un lugar seguro, un lujo asequible. Este concepto no existía en Estados Unidos y él dedicó todas sus energías a adaptarlo al público norteamericano y a expandirlo rápidamente.

El caso plantea la preocupación de Christine Day, VP de Administración de Starbucks Norteamérica, por la ligera baja en la satisfacción de los clientes. Ella, como solución, propone aumentar medio turno en cada tienda, para así disminuir las colas y aligerar el servicio.

Todo parece indicar que Christine se ha apresurado en el diagnóstico y por eso dedicamos un tiempo considerable para tratar de hacerlo por ella.

Si la insatisfacción viene por la lentitud del servicio, como opina Day, habrá que aumentar personal o cambiar los procesos.

Pero, ¿y si la insatisfacción obedece a que tenemos un nuevo tipo de cliente, menos afín a nuestro target? ¿O por una mayor competencia que es más original que nosotros y no existía en 1988? ¿O porque nuestras tiendas se han vuelto ‘estériles’ y nuestro servicio ha perdido su calidad? Distintos diagnósticos conducen, evidentemente, a distintas propuestas de solución.

En mi experiencia he observado cómo muchas empresas hacen sus diagnósticos de manera superficial.

Cuando están mal, porque tienen prisa y parece que lo importante es “ponernos a arreglar algo ya”. Pero, ¿y si estamos arreglando lo que no necesitaba arreglo? Y cuando las cosas van bien, piensan que no es necesario auditar comercialmente a la organización porque “si van bien las cosas, no vayamos a estropearlas...”.

La cotización de Starbucks siguió creciendo hasta el 2006, fecha en la que un memorando de Schultz se filtró a la prensa. En este, el directivo urgía a su comité de dirección a tomar medidas correctivas para evitar lo que él denominaba “la comoditización de la experiencia Starbucks” y recogía gran parte del diagnóstico que ya podía hacerse en el 2002, con los datos que aporta el caso. ¡Pero tardaron cuatro años en hacerlo!

Los meses que transcurrieron a dicha filtración supusieron un gran golpe para el valor de la empresa. La acción bajó de 31€ en febrero del 2007 a menos de 10€ a finales del 2008. Y es que, como le escuché una vez a un directivo: “La semilla del fracaso se siembra durante los periodos de éxito”.

PASOS PARA UN ANÁLISIS

Antes de hacer un buen diagnóstico, es importante distinguir entre lo que es un síntoma, un diagnóstico, una solución y un plan de acción. A menudo, estos sencillos conceptos se confunden en la mente del directivo, contrario a lo que sucede con los médicos.

Para estos últimos, el diagnóstico es crítico y siempre siguen cuatro pasos, a saber:

1. Observar los síntomas (efectos no deseados).

2. Diagnosticar la enfermedad (causa no deseada).

3. Prognosis de la cura (efecto deseado).

4. Prescribir el tratamiento (causa deseada).

Por tanto, en negocios hablaríamos de:

1. El problema (los efectos no deseados).

2. La causa del problema (la causa no deseada).

3. La solución (el efecto deseado).

4. La causa de la solución o plan de acción (la causa deseada).

En las empresas, frecuentemente nos enfocamos en el problema (los síntomas) y saltamos a la solución con demasiada premura. ¿Cómo asegurarnos de que hacemos un buen diagnóstico? Dejemos ahora a los médicos y aprendamos de la investigación criminal.

Hace unos meses, curioseando un antiguo libro del Iese de 1975, Temas de educación para los negocios. Homenaje al profesor Ralph M. Hower, di con un capítulo de mi colega José María Rodríguez Porras: ‘La lógica de Maigret y su implicación para la decisión’. Este me recordó inmediatamente a Starbucks.

En dicho capítulo, José María, ávido lector de las aventuras del Comisario Maigret, utiliza su lógica y hace un paralelismo con el mundo de los negocios. Resumiré aquí los puntos que más me llamaron la atención:

1. No precipitarse en el diagnóstico. Cuando Maigret se enfrenta al crimen por primera vez, no se deja llevar por el instinto. No hay problema en decir “todavía no tengo opinión”.

2. Empaparse de los hechos. Maigret se queda horas en el lugar del crimen estudiando cada detalle, esperando a que se abra una puerta o a que entre la luz por una ventana... Se enfrenta a la realidad. Está dispuesto a aceptar como verosímil cualquier hipótesis.

3. La síntesis final: Maigret piensa y piensa hasta que le llega la luz. Como dice el profesor Rodríguez Porras: “Las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad”.

Sin embargo, en Starbucks se precipitaron en el diagnóstico y, al parecer, nadie se empapó de los hechos. Quizá porque esta empresa no tenía director de marketing todos eran responsables del cliente y de estudiar el mercado y, al mismo tiempo, nadie lo era. Quizá porque ninguna persona se atrevió a decirle a Schultz que su “tercer lugar” se empezaba a parecer cada vez más a un McDonald’s.

Quizá porque Starbucks miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y poco al que bebía sus cafés.

Starbucks, siendo una empresa tan admirable y con unos directivos tan valiosos, perdió el foco en el cliente y en el mercado. ¡Hasta los mejores pierden el foco! Pero una vez que caes, tienes que levantarte. A fecha de hoy, Starbucks ha recuperado casi todo el valor perdido. Finalmente, hicieron un buen diagnóstico cuando las cosas se pusieron ‘feas’.

Julián Villanueva

Profesor invitado de Inalde Business School

Tomado de portafolio.co el 1 de agosto de 2011

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