La directora de recursos humanos de la cadena hotelera Mariott International, con más de 16 años trabajando en diferentes países de Latinoamérica, expuso su metodología durante el foro sobre recurso humano ExpoTalento 2011 en Bogotá,al que asistió elempleo.com.
Expuso sus amplios conocimientos en estos procesos, en que se busca integrar las políticas de la empresa con las características del recurso humano.
Afirma que existen empleos de conocimiento transferible y otros de conocimiento intransferible.
Para ella, la mayoría de empleos en la cadena hotelera hacen parte de la primera clasificación, pues en el caso en que la persona cuente con competencias de aprendizaje, relaciones sociales e iniciativa frente a los retos, es muy probable que sea apto para el cargo.
"Que una persona lleve años en un cargo quiere decir que tuvo que ejecutarlo; no que tenga el talento para desempeñarlo", asegura Barberi.
Sin embargo, no quiere decir que esta sea la última palabra o la decisión final. Esta persona superará la primera fase y de tratarse de las competencias necesarias para el jefe del área al que aspira el participante, es muy probable que siga en el proceso.
Capacitación, la clave del éxito en el cargo
El objetivo es que durante los primeros días en el cargo, la persona entre a una etapa de capacitación y relación con sus compañeros de trabajo, que le harán saber las dinámicas rutinarias del proceso.
La responsabilidad de la empresa, por tanto, será el entrenamiento previo de sus tareas y responsabilidades, notificarle qué se espera de él y cuáles son los beneficios de trabajar en esta empresa, entre otras funciones.
De otra parte, para que un representante de recursos humanos tenga éxito en la selección, es determinante que los gerentes y directores de los equipos de trabajo tengan una cultura organizacional acorde con las políticas de la empresa y de contratación.
Si ellos no son consecuentes con sus propias políticas o con las estrategias de contratación, lo más probable es que exija de su equipo, desempeños errados o dirigidos hacia destinos diferentes de los que intenta implementar el área de Recursos Humanos.
Una de las maneras de empezar con este proceso es definir el concepto de 'empatía' en cada uno de los líderes y en la empresa. Este factor es determinante debido a que será la manera en que se relacionarán con los empleados y asegurará una cultura organizacional acorde con la empresa.
Asimismo, la participación de los jefes durante la capacitación a los empleados es determinante para que conozcan las expectativas de sus líderes, su temperamento y por lo tanto, los objetivos planeados para el cargo a ocupar.
Finalmente, es preciso ser estrictos con los procesos de selección y no permitir, a los líderes o a los representantes del área, que el concursante sea elegido por espontaneidad.
En la medida en que se ajuste a los lineamientos del proceso, el candidato tendrá más éxito y duración en el cargo al que está concursando.
Tomado de el tiempo el 28 de mayo de 2011
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sábado, 28 de mayo de 2011
¿Quién vive los valores de su organización?
¿Quién vive los valores de su organización?
Cambian las coyunturas, las prioridades y, con ellas, las cosas que valoramos. Pero los principios i
Desde hace tiempo, numerosos estudios han demostrado que si logramos cambiar el comportamiento de la gente, sus corazones lo seguirán. En otras palabras, es más fácil traducir en sentimientos y creencias lo que hace parte de nuestro comportamiento habitual, que traducir nuestras emociones en acciones concretas y sostenibles.
Robert Sutton, profesor de Stanford, lo destacaba de nuevo en un artículo reciente sobre cómo escalar los buenos comportamientos. Añadía que esto era más eficaz cuando se mezclaban ‘emociones calientes con soluciones frías’; es decir, que si bien es útil ilustrar con ejemplos emotivos lo que se ve como un problema, no sirve de mucho si deja de apuntar a medidas concretas y racionales cuando se trata de plantear soluciones. Pero escalar los buenos comportamientos a cada vez mayor número de personas requiere que se elimine todo aquello que los desincentiva o los obstaculiza y que se facilite el compromiso con las nuevas acciones que se requieren cuando, por ejemplo, se plantea un proceso de cambio en la organización.
Esto viene a colación cuando se piensa en los enunciados de principios y valores de numerosas empresas, pues suele ocurrir que los valores de una organización no inspiran buenas conductas generalizadas en los empleados. Sucede muchas veces con los temas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa: se limitan a asignar a unos pocos funcionarios como responsables de seguir reglamentos, construir indicadores o cumplir normas y estándares predefinidos, a partir de fríos procesos requeridos por una norma internacional, cuando deberían hacer parte del comportamiento natural en todas las prácticas de la empresa.
Por eso los valores se enuncian más fácilmente de lo que se viven. Colocar una larga lista de valores a vivir en la empresa suena bien. Ayuda como referente, pero por sí solo sirve de poco. Casi ninguna empresa pone entre ellos la laboriosidad o la diligencia, pero todos seguramente quieren y necesitan gente esforzada y esmerada en el trabajo.
Adicionalmente, se suele usar los términos principio, valor y virtud como sinónimos intercambiables, sin que lo sean. Un valor es la apreciación subjetiva que hacemos de un bien que valoramos como importante (ej. la generosidad). Pero consideramos verdaderamente admirable y digno de inspiración a quien lo vive y encarna (ej. el generoso), pues ha convertido voluntariamente el valor en un hábito operativo bueno y visible constantemente en su comportamiento (la virtud). Los principios son esas primeras premisas que orientan nuestras acciones y permanecen siempre como guías y normas de actuación -de las cuales partimos a la hora de definir objetivos, elegir los medios a usar o prever las consecuencias-, y a las cuales regresamos al momento de decidir, siendo muy diferentes de la voluble opinión personal (ej. en esta empresa debemos actuar siempre de manera tal que nuestra acción pueda hacerse pública, citada o copiada por otros, por ser una buena norma de conducta).
Frente a las prácticas comunes de sostenibilidad empresarial, no basta con decir -por ejemplo- que valoramos mucho la responsabilidad social y por ello seguimos una norma internacional y presentamos sus respectivos indicadores (que siempre pueden manipularse). Es necesario que la empresa que los presenta y defiende tenga directivos con unas virtudes que traduzcan ese valor de la responsabilidad en una práctica diaria: veracidad a la hora de construir y presentar dichos indicadores, humildad para reconocer las fallas (también los aciertos) evidenciados por estos, responsabilidad para asumir las consecuencias de no satisfacer dichos estándares, y coherencia y consistencia al poner los medios para superarlos. Por encima de esto, debemos guiarnos siempre por principios inmutables que nos sirvan para guiarnos frente decisiones difíciles (ej. no buscaremos resultados -por buenos que sean- que justifiquen usar cualquier medio o causar efectos secundarios desproporcionadamente perversos a corto o largo plazo).
Vemos así que un principio bien planteado debe ser tan concreto que resulte práctico, y tan universal que permanezca ante cualquier coyuntura. Por el contrario, la jerarquía de valores prioritarios para una organización puede cambiar, ya que eso que valoramos como importante puede no ser igualmente valioso ante cambios sufridos por la coyuntura, el contexto o la propia evolución de la organización.
Por ejemplo, una multinacional en dos países distintos -uno donde el Estado ha defendido tanto al empleado que ha generado una cultura laboral caracterizada por gente perezosa, corrupta o conflictiva, y otro muy dictatorial donde la gente está muy acostumbrada a las órdenes y a una docilidad silenciosa- necesitará, en uno de ellos, trabajar más en sus empleados la laboriosidad y la templanza, y en el otro promover la transparencia y el respeto. En ningún caso necesita personal que diga en muy emotivos discursos, dentro y fuera de la empresa, que “la honestidad y la transparencia son nuestros valores corporativos”, sino gente honesta y transparente, más aún porque esto se aprende por contagio.
¿Cómo traducir valores en la vivencia práctica de los empleados? Usándolos consistentemente en las políticas de manejo de personal, al reclutar, evaluar el desempeño, fijar incentivos o despedir a alguien de una organización, independientemente de con quién se apliquen (amigos del dueño u operarios de planta, al de rendimiento estándar o al de resultados extraordinarios). Necesitamos a todos eficaces y honestos, no una cosa a cambio de otra. A la larga, tratar de corregir a deshonestos y malintencionados es más difícil y riesgoso que enseñarles mejores técnicas de venta.
Formar virtudes en los colaboradores toma tiempo, por lo que la principal virtud requerida para enfrentar un cambio es la constancia; más si no se cuenta con gente acostumbrada a vivir lo que se desea inculcarles. Conviene enfocarse en pocos valores y retirar barreras en la estructura que dificulten su práctica, estableciendo políticas que los incentiven coherentemente (ej. en los sistemas de evaluación y ascensos) y haciendo que los directivos, por ser más visibles, sean quienes tengan el comportamiento más ejemplar y estén obligados a cumplirlos, además de dar resultados, al momento de ver si conviene promoverlos o retenerlos.
JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
juanm.parra@inalde.edu.co
Tomado de portafolio el 28 de mayo de 2011
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Cambian las coyunturas, las prioridades y, con ellas, las cosas que valoramos. Pero los principios i
Desde hace tiempo, numerosos estudios han demostrado que si logramos cambiar el comportamiento de la gente, sus corazones lo seguirán. En otras palabras, es más fácil traducir en sentimientos y creencias lo que hace parte de nuestro comportamiento habitual, que traducir nuestras emociones en acciones concretas y sostenibles.
Robert Sutton, profesor de Stanford, lo destacaba de nuevo en un artículo reciente sobre cómo escalar los buenos comportamientos. Añadía que esto era más eficaz cuando se mezclaban ‘emociones calientes con soluciones frías’; es decir, que si bien es útil ilustrar con ejemplos emotivos lo que se ve como un problema, no sirve de mucho si deja de apuntar a medidas concretas y racionales cuando se trata de plantear soluciones. Pero escalar los buenos comportamientos a cada vez mayor número de personas requiere que se elimine todo aquello que los desincentiva o los obstaculiza y que se facilite el compromiso con las nuevas acciones que se requieren cuando, por ejemplo, se plantea un proceso de cambio en la organización.
Esto viene a colación cuando se piensa en los enunciados de principios y valores de numerosas empresas, pues suele ocurrir que los valores de una organización no inspiran buenas conductas generalizadas en los empleados. Sucede muchas veces con los temas de responsabilidad social y sostenibilidad corporativa: se limitan a asignar a unos pocos funcionarios como responsables de seguir reglamentos, construir indicadores o cumplir normas y estándares predefinidos, a partir de fríos procesos requeridos por una norma internacional, cuando deberían hacer parte del comportamiento natural en todas las prácticas de la empresa.
Por eso los valores se enuncian más fácilmente de lo que se viven. Colocar una larga lista de valores a vivir en la empresa suena bien. Ayuda como referente, pero por sí solo sirve de poco. Casi ninguna empresa pone entre ellos la laboriosidad o la diligencia, pero todos seguramente quieren y necesitan gente esforzada y esmerada en el trabajo.
Adicionalmente, se suele usar los términos principio, valor y virtud como sinónimos intercambiables, sin que lo sean. Un valor es la apreciación subjetiva que hacemos de un bien que valoramos como importante (ej. la generosidad). Pero consideramos verdaderamente admirable y digno de inspiración a quien lo vive y encarna (ej. el generoso), pues ha convertido voluntariamente el valor en un hábito operativo bueno y visible constantemente en su comportamiento (la virtud). Los principios son esas primeras premisas que orientan nuestras acciones y permanecen siempre como guías y normas de actuación -de las cuales partimos a la hora de definir objetivos, elegir los medios a usar o prever las consecuencias-, y a las cuales regresamos al momento de decidir, siendo muy diferentes de la voluble opinión personal (ej. en esta empresa debemos actuar siempre de manera tal que nuestra acción pueda hacerse pública, citada o copiada por otros, por ser una buena norma de conducta).
Frente a las prácticas comunes de sostenibilidad empresarial, no basta con decir -por ejemplo- que valoramos mucho la responsabilidad social y por ello seguimos una norma internacional y presentamos sus respectivos indicadores (que siempre pueden manipularse). Es necesario que la empresa que los presenta y defiende tenga directivos con unas virtudes que traduzcan ese valor de la responsabilidad en una práctica diaria: veracidad a la hora de construir y presentar dichos indicadores, humildad para reconocer las fallas (también los aciertos) evidenciados por estos, responsabilidad para asumir las consecuencias de no satisfacer dichos estándares, y coherencia y consistencia al poner los medios para superarlos. Por encima de esto, debemos guiarnos siempre por principios inmutables que nos sirvan para guiarnos frente decisiones difíciles (ej. no buscaremos resultados -por buenos que sean- que justifiquen usar cualquier medio o causar efectos secundarios desproporcionadamente perversos a corto o largo plazo).
Vemos así que un principio bien planteado debe ser tan concreto que resulte práctico, y tan universal que permanezca ante cualquier coyuntura. Por el contrario, la jerarquía de valores prioritarios para una organización puede cambiar, ya que eso que valoramos como importante puede no ser igualmente valioso ante cambios sufridos por la coyuntura, el contexto o la propia evolución de la organización.
Por ejemplo, una multinacional en dos países distintos -uno donde el Estado ha defendido tanto al empleado que ha generado una cultura laboral caracterizada por gente perezosa, corrupta o conflictiva, y otro muy dictatorial donde la gente está muy acostumbrada a las órdenes y a una docilidad silenciosa- necesitará, en uno de ellos, trabajar más en sus empleados la laboriosidad y la templanza, y en el otro promover la transparencia y el respeto. En ningún caso necesita personal que diga en muy emotivos discursos, dentro y fuera de la empresa, que “la honestidad y la transparencia son nuestros valores corporativos”, sino gente honesta y transparente, más aún porque esto se aprende por contagio.
¿Cómo traducir valores en la vivencia práctica de los empleados? Usándolos consistentemente en las políticas de manejo de personal, al reclutar, evaluar el desempeño, fijar incentivos o despedir a alguien de una organización, independientemente de con quién se apliquen (amigos del dueño u operarios de planta, al de rendimiento estándar o al de resultados extraordinarios). Necesitamos a todos eficaces y honestos, no una cosa a cambio de otra. A la larga, tratar de corregir a deshonestos y malintencionados es más difícil y riesgoso que enseñarles mejores técnicas de venta.
Formar virtudes en los colaboradores toma tiempo, por lo que la principal virtud requerida para enfrentar un cambio es la constancia; más si no se cuenta con gente acostumbrada a vivir lo que se desea inculcarles. Conviene enfocarse en pocos valores y retirar barreras en la estructura que dificulten su práctica, estableciendo políticas que los incentiven coherentemente (ej. en los sistemas de evaluación y ascensos) y haciendo que los directivos, por ser más visibles, sean quienes tengan el comportamiento más ejemplar y estén obligados a cumplirlos, además de dar resultados, al momento de ver si conviene promoverlos o retenerlos.
JUAN MANUEL PARRA TORRES, PROFESOR DEL ÁREA DE DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
juanm.parra@inalde.edu.co
Tomado de portafolio el 28 de mayo de 2011
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jueves, 26 de mayo de 2011
¿están presentes los CEO es las redes sociales?
Las redes sociales están llenas de políticos, deportistas, editorialistas, farándula, y medios de comunicación. La primera pregunta que surge es: ¿están presentes los CEO es las redes sociales? La respuesta es no.
Una mirada al pasado: en el 2009 según un estudio publicado por Überceo con base en el Fortune 100 del mismo año, sólo dos CEO tenían cuenta en Twitter, 13 tenían perfil en LinkedIn con no más de 10 contactos, 81% no tenían página en Facebook, tres cuartas partes de los CEO afirmaban haber hecho aportes a Wikipedia y muy pocos tenía un blog recurrente.
Segunda pregunta: ¿por qué no lo hacen? Fundamentalmente por tres razones según Forrester Marketing Forum. La primera, por un factor generacional donde la edad del CEO influye en su afinidad o no por los temas tecnológicos y habilidades interactivas. La segunda razón es que temen que sus palabras repercutan negativamente en la marca, en los directivos, en sus empleados o en el consumidor.
Y si son CEO de una compañía cotiza en bolsa, el temor se incrementa pues cualquier afirmación puede afectar positiva o negativamente en el valor de la acción y por ende las decisiones de los inversionistas. La tercera razón, según Forrester, es el tiempo mínimo requerido dedicado para ser considerado socialmente activo en las redes sociales. No sólo hay que estar en la red, sino que se requiere interactuar en ella para adquirir visibilidad. Y aparentemente los CEO no tienen tiempo para "surfear" por la red.
Adicionalmente se puede considerar el hecho de que no todo CEO tiene habilidades de comunicación, que existe el temor de fallar en el intento de enviar un mensaje a la opinión pública y que este se devuelva como un boomerang en contra de la reputación no sólo del CEO sino también de la empresa o grupo que dirige.
Tercera pregunta, ¿quienes están y por qué están? Varios CEO tomaron la decisión de participar activamente en redes sociales, particularmente a través de Twitter. Entre ellos sobresalen Richard Branson (Virgin), Eric Schmidt (Google), Michael Dell (Dell), Steve Forbes (Forbes Media), Bill Gates (Microsoft), Steve Case (AOL Media), Larry Ellison (Oracle), John Chambers (Cisco)?. ¿Notan un común denominador? Son CEO de empresas de tecnología o de grupos mediáticos. Quizás están ahí por la afinidad propia de las redes sociales con la industria a la que pertenecen. Pero los CEO de grupos o empresas de otros sectores como retailers, consumo masivo, servicios, manufactura, telecomunicaciones o minería brillan por su ausencia.
Al margen de la forma como participen en las redes sociales, existe un punto en común que deberían considerar los CEO que ya están en la red y los que no lo están: el gran valor de las redes sociales se llama public engagement, un concepto reputacional que permanente y desesperadamente se persigue por medio de la publicidad, de las comunicaciones estratégicas, de las relaciones públicas, del branding o del BTL, y donde con frecuencia no se obtienen los resultados esperados.
Y si los CEO quisieran estar en las redes sociales, ¿qué deben tener en cuenta? 1. Regla de oro; ser ellos mismos y hablar por sí mismos, no en nombre de su compañía con mensajes corporativos. La espontaneidad es prioridad. 2.Las redes sociales no son medios de comunicación para presentar balances de gestión y/o resultados, son un medio de expresión y de vinculación con otros actores del entorno.
3.En las redes sociales prima la calidad por encima de la cantidad: los protagonistas de las redes sociales no son los que más amigos, contactos o seguidores tienen, sino aquellos que hacen las mejores intervenciones y que sus palabras son retomadas por otros actores de las redes, entre otras razones.
Última pregunta: ¿estar o no estar? Esa no es la cuestión. El punto no es si estar o no estar, el punto fundamental es reconocer quién quiere ser uno en la red y qué nivel de interacción quiere tener. Un CEO puede ser un simple espectador de las redes como Warren Buffet que tiene 13.883 seguidores en twitter y no sigue a nadie.
Tomado de la república el 26 de mayo de 2011
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Una mirada al pasado: en el 2009 según un estudio publicado por Überceo con base en el Fortune 100 del mismo año, sólo dos CEO tenían cuenta en Twitter, 13 tenían perfil en LinkedIn con no más de 10 contactos, 81% no tenían página en Facebook, tres cuartas partes de los CEO afirmaban haber hecho aportes a Wikipedia y muy pocos tenía un blog recurrente.
Segunda pregunta: ¿por qué no lo hacen? Fundamentalmente por tres razones según Forrester Marketing Forum. La primera, por un factor generacional donde la edad del CEO influye en su afinidad o no por los temas tecnológicos y habilidades interactivas. La segunda razón es que temen que sus palabras repercutan negativamente en la marca, en los directivos, en sus empleados o en el consumidor.
Y si son CEO de una compañía cotiza en bolsa, el temor se incrementa pues cualquier afirmación puede afectar positiva o negativamente en el valor de la acción y por ende las decisiones de los inversionistas. La tercera razón, según Forrester, es el tiempo mínimo requerido dedicado para ser considerado socialmente activo en las redes sociales. No sólo hay que estar en la red, sino que se requiere interactuar en ella para adquirir visibilidad. Y aparentemente los CEO no tienen tiempo para "surfear" por la red.
Adicionalmente se puede considerar el hecho de que no todo CEO tiene habilidades de comunicación, que existe el temor de fallar en el intento de enviar un mensaje a la opinión pública y que este se devuelva como un boomerang en contra de la reputación no sólo del CEO sino también de la empresa o grupo que dirige.
Tercera pregunta, ¿quienes están y por qué están? Varios CEO tomaron la decisión de participar activamente en redes sociales, particularmente a través de Twitter. Entre ellos sobresalen Richard Branson (Virgin), Eric Schmidt (Google), Michael Dell (Dell), Steve Forbes (Forbes Media), Bill Gates (Microsoft), Steve Case (AOL Media), Larry Ellison (Oracle), John Chambers (Cisco)?. ¿Notan un común denominador? Son CEO de empresas de tecnología o de grupos mediáticos. Quizás están ahí por la afinidad propia de las redes sociales con la industria a la que pertenecen. Pero los CEO de grupos o empresas de otros sectores como retailers, consumo masivo, servicios, manufactura, telecomunicaciones o minería brillan por su ausencia.
Al margen de la forma como participen en las redes sociales, existe un punto en común que deberían considerar los CEO que ya están en la red y los que no lo están: el gran valor de las redes sociales se llama public engagement, un concepto reputacional que permanente y desesperadamente se persigue por medio de la publicidad, de las comunicaciones estratégicas, de las relaciones públicas, del branding o del BTL, y donde con frecuencia no se obtienen los resultados esperados.
Y si los CEO quisieran estar en las redes sociales, ¿qué deben tener en cuenta? 1. Regla de oro; ser ellos mismos y hablar por sí mismos, no en nombre de su compañía con mensajes corporativos. La espontaneidad es prioridad. 2.Las redes sociales no son medios de comunicación para presentar balances de gestión y/o resultados, son un medio de expresión y de vinculación con otros actores del entorno.
3.En las redes sociales prima la calidad por encima de la cantidad: los protagonistas de las redes sociales no son los que más amigos, contactos o seguidores tienen, sino aquellos que hacen las mejores intervenciones y que sus palabras son retomadas por otros actores de las redes, entre otras razones.
Última pregunta: ¿estar o no estar? Esa no es la cuestión. El punto no es si estar o no estar, el punto fundamental es reconocer quién quiere ser uno en la red y qué nivel de interacción quiere tener. Un CEO puede ser un simple espectador de las redes como Warren Buffet que tiene 13.883 seguidores en twitter y no sigue a nadie.
Tomado de la república el 26 de mayo de 2011
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viernes, 20 de mayo de 2011
El correo electrónico es el canal de comunicación más eficaz para las pequeñas empresas. (Investigación) - mercadeoypublicidad.com
El correo electrónico es el canal de comunicación más eficaz para las pequeñas empresas. (Investigación) - mercadeoypublicidad.com
Aunque el uso de los medios de comunicación social entre las empresas aumentó en 2010 (una tendencia que probablemente continuará en 2011), el e-mail y los sitios web siguen siendo las dos herramientas de marketing más eficaces para las pequeñas empresas, según un estudio de Constant Contact.
Los propietarios de pequeños negocios encuestados citan los siguientes canales digitales como los cinco más eficaces:
Correo electrónico: 91% utiliza el e-mail marketing. Entre ellos, 78% dice que sus esfuerzos son moderadamente (48%) o muy (32%) efectivos.
Sitios webs: 95% tiene sitios web, entre ellos, 75% dice que son moderadamente (38%) o muy (37%) efectivos.
Publicidad online: 69% los utiliza, entre ellos el 60% dice que sus esfuerzos son moderadamente (39%) o muy (21%) efectivos.
Medios de comunicación social: 73% utilizan al menos un canal socia y entre ellos, el 54% dice que son moderadamente (37%) o muy (17%) efectivos
Blogs: 43% tiene un blog, entre ellos, el 47% dice que sus esfuerzos son moderadamente (33%) o muy (14%) efectivos.
La táctica más eficaz para las pequeñas empresas es el teléfono, empleado por el 73% de los propietarios, de los que el 74% dice que sus esfuerzos son moderadamente (38%) o muy (36%) efectivos.
Casi tres cuartas partes de los propietarios de pequeñas empresas (73%) dice que el social media marketing ha aumentado, entre los que tenemos un 80% que lo hacho sensiblemente en los últimos doce meses. Por otra parte, un 81% espera aumentar sus esfuerzos el próximo año.
Facebook es el canal más adoptado y eficaz con un 95% de empresas que lo utilizan, entre los que el 82% dice que sus esfuerzos son moderadamente (52%) o muy (30%) efectivos.
Twitter y LinkedIn son casi iguales entre las pequeñas empresas, pues el 60% utiliza la primera y el 58% la segunda. Entre los que utilizan Twitter, el 33% dice que es moderadamente efectivo y el 14% dice que es muy eficaz. Entre los que usan LinkedIn las cifras son 35% y 12% respectivamente.
Sólo 45% de los propietarios de empresas utilizan canales de vídeo, pero casi tres cuartas partes dicen que son muy eficaces para sus negocios, en tanto que un 26% los cita como muy eficaces.
Otras conclusiones claves son:
Cuando la intención es conectarse con alguien para hablar, el correo electrónico tiene más probabilidades de ser utilizado (95%), seguido del teléfono con 77%, reuniones cara a cara con 69%, Facebook con el 50%, LinkedIn con el 24% y Twitter con un 20%.
El 83% de los propietarios de pequeñas empresas revisan el correo electrónico por primera vez cuando se conectan en línea, frente al 6% que controlan los sitios de noticias y el 5% que visita Facebook.
En cuanto a las áreas en las que los propietarios necesitan ayuda, el 61% cita la comercialización, ocupando el primer lugar con las ventas y nuevos negocios, seguido de la planificación del crecimiento del negocio (40%), tecnología (24%), contabilidad/finanzas (23%), recursos humanos (11%) y asuntos legales (10%).
Fuente - Autor: Constant Contact./ Publicado en mercadeoypublicidad.com
Aunque el uso de los medios de comunicación social entre las empresas aumentó en 2010 (una tendencia que probablemente continuará en 2011), el e-mail y los sitios web siguen siendo las dos herramientas de marketing más eficaces para las pequeñas empresas, según un estudio de Constant Contact.
Los propietarios de pequeños negocios encuestados citan los siguientes canales digitales como los cinco más eficaces:
Correo electrónico: 91% utiliza el e-mail marketing. Entre ellos, 78% dice que sus esfuerzos son moderadamente (48%) o muy (32%) efectivos.
Sitios webs: 95% tiene sitios web, entre ellos, 75% dice que son moderadamente (38%) o muy (37%) efectivos.
Publicidad online: 69% los utiliza, entre ellos el 60% dice que sus esfuerzos son moderadamente (39%) o muy (21%) efectivos.
Medios de comunicación social: 73% utilizan al menos un canal socia y entre ellos, el 54% dice que son moderadamente (37%) o muy (17%) efectivos
Blogs: 43% tiene un blog, entre ellos, el 47% dice que sus esfuerzos son moderadamente (33%) o muy (14%) efectivos.
La táctica más eficaz para las pequeñas empresas es el teléfono, empleado por el 73% de los propietarios, de los que el 74% dice que sus esfuerzos son moderadamente (38%) o muy (36%) efectivos.
Casi tres cuartas partes de los propietarios de pequeñas empresas (73%) dice que el social media marketing ha aumentado, entre los que tenemos un 80% que lo hacho sensiblemente en los últimos doce meses. Por otra parte, un 81% espera aumentar sus esfuerzos el próximo año.
Facebook es el canal más adoptado y eficaz con un 95% de empresas que lo utilizan, entre los que el 82% dice que sus esfuerzos son moderadamente (52%) o muy (30%) efectivos.
Twitter y LinkedIn son casi iguales entre las pequeñas empresas, pues el 60% utiliza la primera y el 58% la segunda. Entre los que utilizan Twitter, el 33% dice que es moderadamente efectivo y el 14% dice que es muy eficaz. Entre los que usan LinkedIn las cifras son 35% y 12% respectivamente.
Sólo 45% de los propietarios de empresas utilizan canales de vídeo, pero casi tres cuartas partes dicen que son muy eficaces para sus negocios, en tanto que un 26% los cita como muy eficaces.
Otras conclusiones claves son:
Cuando la intención es conectarse con alguien para hablar, el correo electrónico tiene más probabilidades de ser utilizado (95%), seguido del teléfono con 77%, reuniones cara a cara con 69%, Facebook con el 50%, LinkedIn con el 24% y Twitter con un 20%.
El 83% de los propietarios de pequeñas empresas revisan el correo electrónico por primera vez cuando se conectan en línea, frente al 6% que controlan los sitios de noticias y el 5% que visita Facebook.
En cuanto a las áreas en las que los propietarios necesitan ayuda, el 61% cita la comercialización, ocupando el primer lugar con las ventas y nuevos negocios, seguido de la planificación del crecimiento del negocio (40%), tecnología (24%), contabilidad/finanzas (23%), recursos humanos (11%) y asuntos legales (10%).
Fuente - Autor: Constant Contact./ Publicado en mercadeoypublicidad.com
10 consejos para diseñar con éxito logotipos para marcas. (Diseño / Gráfica) - mercadeoypublicidad.com
10 consejos para diseñar con éxito logotipos para marcas. (Diseño / Gráfica) - mercadeoypublicidad.com
La comunicación visual desempeña un papel fundamental en el branding. Y el “rostro” de la comunicación visual en la marcas en el logotipo. Es éste el que da la bienvenida al consumidor a la marca, el intermediario que pone en contacto a empresa y cliente. Por este motivo, el proceso de creación del logo de una marca resulta tan importante. Éste debe ser único, reflejar los valores de la marca y al mismo tiempo resultar creíble para el cliente. Para lograr la máxima eficacia en el diseño de logotipos empresariales, el portal Smashingbuzz recomienda seguir los siguientes 10 consejos:
1. El logo debe conectar con el consumidor
Un buen logotipo debe conectar la marca a la que representa con su público objetivo. Su labor es servir de puente entre la marca y la fidelidad del consumidor a dicha marca.
2. El logo debe activar el pensamiento del consumidor
Los logotipos de marcas deben desencadenar procesos mentales en el consumidor. Deben alentar la imaginación y el subconsciente del cliente. Un logo que no conecta con la mente del consumidor es un logo fallido.
3. El logo debe promover la fidelidad del consumidor
Los logotipos están muy relacionados con la fidelidad y la confianza del consumidor. Cuanto más comunique un logo, más rápida será la fidelización de clientes potenciales de la marca. No hay que olvidar, por otra parte, que el logo debe crear lazos no sólo con el consumidor sino también con el empleado de la empresa a la que representa.
4. El logo debe reforzar la presencia de la marca
El logo es el “embajador” de la marca, aquel que la representa siempre y en todo lugar, aun cuando ésta no tenga presencia física. Con un buen logotipo, es posible hacerse presente en la vida diaria del consumidor sin que haya contacto “real” entre empresa y cliente.
5. El logo debe tener un significado
Dotar al logotipo de significados racionales es importante para conectar con el cliente. Para lograrlo, no basta con crear un logo “atractivo”. Es preciso que éste cuente con un tema y que pueda ser asociado con elementos racionales. Además, no se trata sólo de que el logotipo tenga un significado global en su conjunto, sino que lo tengan también cada una de las partes que lo conforman. Si no es así, la conexión con el consumidor será mucho más difícil.
6. El logo no debe ser aburrido
Un buen logo no debe aburrir jamás al consumidor. Su objetivo es captar la atención del cliente y esto es no consigue aburriéndolo. Si el consumidor se aburre, no conecta con el mensaje del logotipo y lo olvida.
7. El logo no debe ser demasiado complicado
La simplicidad suele ser clave en el diseño de logotipos para marcas. Cuanto más sencillo sea un logo, mejor conectará con el público objetivo de la marca. En cambio, un logotipo con un diseño demasiado “enrevesado” lo tendrá más difícil para conquistar al cliente, puesto que será menos memorable.
8. El logo no debe incluir fotografías
Un logotipo es más fácil de recordar si consta únicamente de elementos gráficos simples. Las fotografías contienen millones de colores que son muy difíciles de procesar. Por eso, es mejor renunciar a este tipo de elementos en los logotipos.
9. El logo no debe ser copia de otro
Si quiere conectar realmente con el consumidor, el logotipo debe diferenciarse claramente de la competencia y ser único. Es un error tratar de imitar los logotipos de otras marcas.
10. El logo no debe emplear tipografías demasiado extrañas
El tipo de letra tiene una importancia crucial en el diseño de logotipos para marcas. Para lograr conectar con el cliente, lo mejor es utilizar tipografías simples y poco recargadas.
La comunicación visual desempeña un papel fundamental en el branding. Y el “rostro” de la comunicación visual en la marcas en el logotipo. Es éste el que da la bienvenida al consumidor a la marca, el intermediario que pone en contacto a empresa y cliente. Por este motivo, el proceso de creación del logo de una marca resulta tan importante. Éste debe ser único, reflejar los valores de la marca y al mismo tiempo resultar creíble para el cliente. Para lograr la máxima eficacia en el diseño de logotipos empresariales, el portal Smashingbuzz recomienda seguir los siguientes 10 consejos:
1. El logo debe conectar con el consumidor
Un buen logotipo debe conectar la marca a la que representa con su público objetivo. Su labor es servir de puente entre la marca y la fidelidad del consumidor a dicha marca.
2. El logo debe activar el pensamiento del consumidor
Los logotipos de marcas deben desencadenar procesos mentales en el consumidor. Deben alentar la imaginación y el subconsciente del cliente. Un logo que no conecta con la mente del consumidor es un logo fallido.
3. El logo debe promover la fidelidad del consumidor
Los logotipos están muy relacionados con la fidelidad y la confianza del consumidor. Cuanto más comunique un logo, más rápida será la fidelización de clientes potenciales de la marca. No hay que olvidar, por otra parte, que el logo debe crear lazos no sólo con el consumidor sino también con el empleado de la empresa a la que representa.
4. El logo debe reforzar la presencia de la marca
El logo es el “embajador” de la marca, aquel que la representa siempre y en todo lugar, aun cuando ésta no tenga presencia física. Con un buen logotipo, es posible hacerse presente en la vida diaria del consumidor sin que haya contacto “real” entre empresa y cliente.
5. El logo debe tener un significado
Dotar al logotipo de significados racionales es importante para conectar con el cliente. Para lograrlo, no basta con crear un logo “atractivo”. Es preciso que éste cuente con un tema y que pueda ser asociado con elementos racionales. Además, no se trata sólo de que el logotipo tenga un significado global en su conjunto, sino que lo tengan también cada una de las partes que lo conforman. Si no es así, la conexión con el consumidor será mucho más difícil.
6. El logo no debe ser aburrido
Un buen logo no debe aburrir jamás al consumidor. Su objetivo es captar la atención del cliente y esto es no consigue aburriéndolo. Si el consumidor se aburre, no conecta con el mensaje del logotipo y lo olvida.
7. El logo no debe ser demasiado complicado
La simplicidad suele ser clave en el diseño de logotipos para marcas. Cuanto más sencillo sea un logo, mejor conectará con el público objetivo de la marca. En cambio, un logotipo con un diseño demasiado “enrevesado” lo tendrá más difícil para conquistar al cliente, puesto que será menos memorable.
8. El logo no debe incluir fotografías
Un logotipo es más fácil de recordar si consta únicamente de elementos gráficos simples. Las fotografías contienen millones de colores que son muy difíciles de procesar. Por eso, es mejor renunciar a este tipo de elementos en los logotipos.
9. El logo no debe ser copia de otro
Si quiere conectar realmente con el consumidor, el logotipo debe diferenciarse claramente de la competencia y ser único. Es un error tratar de imitar los logotipos de otras marcas.
10. El logo no debe emplear tipografías demasiado extrañas
El tipo de letra tiene una importancia crucial en el diseño de logotipos para marcas. Para lograr conectar con el cliente, lo mejor es utilizar tipografías simples y poco recargadas.
jueves, 19 de mayo de 2011
Encuesta comunicación interna
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
1. ¿Crees que actualmente las empresas desarrollan estrategias de comunicación interna?: *
1.1. Sí, porque cada vez más, las empresas son conscientes de la necesidad de comunicarse con sus trabajadores.
1.2. No, porque consideran que es mucho más importante la comunicación externa.
1.3. Si, pero suele limitarse todavía a una comunicación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe más inmediato.
1.4. No, porque no saben qué herramientas poner en práctica.
2. Dentro de la política de comunicación interna de las empresas, ¿cuál es, desde tu punto de vista, la comunicación que más se debe fomentar? : *
2.1. La comunicación ascendente, que es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la escalera jerárquica, es decir, desde el trabajador a su jefe.
2.2. La comunicación descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo, es decir, desde el jefe a su colaborador.
2.3. La comunicación interdepartamental o entre departamentos.
2.4 Todavía no se ha definido cuál es la comunicación ideal.
3. Las empresas pueden utilizar diferentes canales par gestionar su comunicación interna. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los más eficaces? (Señala tres opciones como máximo).: *
3.1. Tablones de anuncios.
3.2. Boletín o revista interna / Newsletter.
3.3. Redes sociales y foros.
3.4. Correos electrónicos.
3.5. Reuniones.
3.6. Buzón de sugerencias.
3.7. Intranet.
3.8. Entrevista personal.
3.9. Eventos, fiestas, jornadas de puertas abiertas,...
3.10 Otros canales.
4. ¿Cuáles crees que son los principales beneficios que aporta la comunicación interna? (Señala dos opciones): *
4.1. Ayuda a crear cultura de empresa entre los trabajadores.
4.2. Evita la aparición de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación.
4.3. Permite la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General con independencia de su cargo.
4.4. Facilita la comunicación entre departamentos estancos e independientes, suavizando posibles asperezas.
4.5. Posibilita el conocimiento más profundo entre los compañeros.
4.6. Permite informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la empresa.
4.7. Ayuda a la estrategia de Marketing de la empresa favoreciendo su competitividad.
5. ¿De quién depende la comunicación interna de una empresa?: *
5.1. Del departamento de Marketing.
5.2. Del departamento de Recursos Humanos.
5.3. De la Dirección General.
5.4. Del departamento de Comunicación.
6. ¿Crees que la comunicación interna de una empresa debe ser planificada por una agencia externa de comunicación?: *
6.1. Sí, debe dejarse en manos de expertos porque así, se valorará más objetivamente las necesidades de la empresa.
6.2. No, un departamento interno es más adecuado, porque conoce mucho mejor la historia y la personalidad de la empresa.
6.3. Lo mejor es confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno, de manera que el primero, aporte imparcialidad y el segundo, cultura de empresa.
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
Ocupación: *
Consultor
Director general
Director marketing/comercial
Docente
Dpto. Marketing
Estudiante
Edad: *
De 26 a 35
De 36 a 45
Más de 45
Menos de 25
E-mail: *
Tomado de foromarketing.com el 19 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
1. ¿Crees que actualmente las empresas desarrollan estrategias de comunicación interna?: *
1.1. Sí, porque cada vez más, las empresas son conscientes de la necesidad de comunicarse con sus trabajadores.
1.2. No, porque consideran que es mucho más importante la comunicación externa.
1.3. Si, pero suele limitarse todavía a una comunicación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe más inmediato.
1.4. No, porque no saben qué herramientas poner en práctica.
2. Dentro de la política de comunicación interna de las empresas, ¿cuál es, desde tu punto de vista, la comunicación que más se debe fomentar? : *
2.1. La comunicación ascendente, que es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la escalera jerárquica, es decir, desde el trabajador a su jefe.
2.2. La comunicación descendente, que se realiza desde arriba hacia abajo, es decir, desde el jefe a su colaborador.
2.3. La comunicación interdepartamental o entre departamentos.
2.4 Todavía no se ha definido cuál es la comunicación ideal.
3. Las empresas pueden utilizar diferentes canales par gestionar su comunicación interna. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los más eficaces? (Señala tres opciones como máximo).: *
3.1. Tablones de anuncios.
3.2. Boletín o revista interna / Newsletter.
3.3. Redes sociales y foros.
3.4. Correos electrónicos.
3.5. Reuniones.
3.6. Buzón de sugerencias.
3.7. Intranet.
3.8. Entrevista personal.
3.9. Eventos, fiestas, jornadas de puertas abiertas,...
3.10 Otros canales.
4. ¿Cuáles crees que son los principales beneficios que aporta la comunicación interna? (Señala dos opciones): *
4.1. Ayuda a crear cultura de empresa entre los trabajadores.
4.2. Evita la aparición de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación.
4.3. Permite la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General con independencia de su cargo.
4.4. Facilita la comunicación entre departamentos estancos e independientes, suavizando posibles asperezas.
4.5. Posibilita el conocimiento más profundo entre los compañeros.
4.6. Permite informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la empresa.
4.7. Ayuda a la estrategia de Marketing de la empresa favoreciendo su competitividad.
5. ¿De quién depende la comunicación interna de una empresa?: *
5.1. Del departamento de Marketing.
5.2. Del departamento de Recursos Humanos.
5.3. De la Dirección General.
5.4. Del departamento de Comunicación.
6. ¿Crees que la comunicación interna de una empresa debe ser planificada por una agencia externa de comunicación?: *
6.1. Sí, debe dejarse en manos de expertos porque así, se valorará más objetivamente las necesidades de la empresa.
6.2. No, un departamento interno es más adecuado, porque conoce mucho mejor la historia y la personalidad de la empresa.
6.3. Lo mejor es confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno, de manera que el primero, aporte imparcialidad y el segundo, cultura de empresa.
Está claro que la empresa del siglo XXI tiene que enfrentarse a innumerables nuevos retos para mantener su status competitivo en el mercado, pero sobre todo, tiene que aprobar una asignatura pendiente: la de dar a la comunicación interna la relevancia que merece.
Ya sabes que “hablando se entiende la gente”. Pero, ¿y en el caso de las empresas?, ¿establecen canales internos de comunicación para resolver sus problemas?
En la vida normal, la falta de “feed-back” entre las personas produce malentendidos, recelos y conflictos, con lo cual, ¿qué no ocurrirá en un contexto empresarial, que además impone una organización jerarquizada?, y, además ¿conocen realmente las empresas las consecuencias de la aparición de un rumor en su fuero interno?
Ocupación: *
Consultor
Director general
Director marketing/comercial
Docente
Dpto. Marketing
Estudiante
Edad: *
De 26 a 35
De 36 a 45
Más de 45
Menos de 25
E-mail: *
Tomado de foromarketing.com el 19 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
martes, 17 de mayo de 2011
Fidelización
El alma de la fidelización es convertir a los compradores en clientes, a los clientes en fieles, a los fieles en prescriptores
http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Fidelizacion.pdf
5.1. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN EL GRADO DE FIDELIDAD
El márketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de márketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente-empresa.
A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor márketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro márketing.
http://www.marketing-xxi.com/los-consumidores-58.htm
http://www.estoesmarketing.com/Estrategias/Fidelizacion.pdf
5.1. TIPOS DE CLIENTES SEGÚN EL GRADO DE FIDELIDAD
El márketing actual se acentúa menos en la venta del producto y pone mayor énfasis en aprovechar la relación en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aquí es donde el término de márketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relación rentable entre cliente-empresa.
A continuación indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen principalmente en la actualidad, en base al grado de satisfacción y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor márketing.
Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningún compromiso. Al menos no habla de nosotros.
Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia.
Prescriptor. Alto grado de satisfacción. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro márketing.
http://www.marketing-xxi.com/los-consumidores-58.htm
sábado, 7 de mayo de 2011
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
Sea un vendedor con hábitos de excelencia
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
06/05/2011
"El 80% de las ventas corresponden
al 20% de los vendedores".
Peter Drucker
No es gratuito el hecho de que los hombres más ricos y los empresarios de mayor éxito, hayan empezado como vendedores. Aún ejecutivos como Bill Gates, el magnate de los computadores y creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no será lo que hoy es si no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como científico.
Para nadie es un secreto que los clientes, las organizaciones comerciales y los individuos que forman parte de ellas, se encuentran en una búsqueda constante tanto de opciones como de posibilidades que los lleven a lograr más.
Lo anterior lleva a una pregunta que con mucha frecuencia me hacen en mi labor de entrenador y coach y es ¿se puede lograr que un grupo de vendedores mejore su desempeño en el corto plazo y esto perdure en el tiempo?, y últimamente le agregan ¿y cómo es esto en un mundo en crisis?
Ante esta pregunta, mi respuesta siempre comienza por un SÍ rotundo y contundente, pues tanto las organizaciones como los individuos son influenciables hacia lo que desean y tienen la capacidad de encontrar caminos hacia el éxito, todo esto siempre y cuando sus mapas neurales se construyan en pro de lo que quieren, diferente de hacia lo que no, y se pongan en línea con su sistema de ganancias personales.
Tomemos el caso de los profesionales de ventas que comenzaron a oír en las noticias palabras como “crisis”, “recesión”, “desempleo”, entre otras y, sin lugar a dudas, empiezan a estar fuera de un estado de alto desempeño que les facilite la búsqueda y creación de opciones para ellos mismos, sus empresas y sus clientes.
El estado de alto desempeño es un punto importante en el cual es posible trabajar con los profesionales de ventas, para lograr que faciliten la búsqueda de soluciones para los clientes, y esto se puede realizar con el uso de sus cinco sentidos, para que desde el ingreso a reuniones con los clientes, su estado sea el de la búsqueda de opciones y oportunidades, diferente al de “creerse” que el mundo se está acabando.
Sólo debemos recordar vivir la vida observando el panorámico, diferente a no perder de vista el retrovisor.
En un momento como este, y con el fin de tener un equipo comercial que esté enfocado hacia el panorámico, el primer paso siempre será definir muy clara y armoniosamente qué son las ventas, y mi definición favorita dice así: “Vender es la habilidad de hacer que alguien haga lo que yo quiero que haga y logre beneficios tangibles en el proceso”.
Otro punto es ¿Qué tan en sintonía está mi vendedor con mi cliente? Buscando lograr mediante una buena comunicación (verbal y no verbal) obtener información limpia, clara y concreta, que lleve a que el vendedor se pueda convertir realmente en un asesor, un profesional con capacidad de liderar al cliente hacia donde éste logre beneficios tangibles en el proceso.
Después de modelar a miles de vendedores, se puede concluir que un vendedor extra‐ordinario, con altos hábitos de excelencia, dedica toda su neurología a lograr que los resultados deseados por sus clientes, los objetivos de las marcas, productos, servicios y compañías a las que representa y sus objetivos personales, se cumplan en el mismo proceso.
Adicionalmente, la habilidad a desarrollar en los vendedores mediante entrenamiento y acompañamiento (coaching) incluye tres frentes, y esto, con el fin de llenarlos de opciones para que desarrollen su capacidad de hacer que otros hagan lo que ellos quieren que hagan… y les vaya bien.
Un punto importante acá, y que he encontrado en las diversas organizaciones comerciales con las que he trabajado vendiendo, entrenando y haciendo coaching, es que muy pocas veces los profesionales de ventas y sus organizaciones se proponen objetivos de entrenamiento que les llenen de opciones a la hora de interactuar con los clientes.
Los resultados deseados de negocio y de entrenamiento son una forma de evitar que nuestro equipo comercial caiga en la rutina y considere a todos nuestros clientes como “iguales”, totalmente en contra de cualquier concepto de mercadeo relacional, uno a uno, ventas, desarrollo del cliente, KAM, CRM, o de la definición de ventas que arriba proponemos.
Los objetivos de entrenamiento son para construir opciones en nuestra fuerza comercial, y facilitar que estos, a su vez, creen opciones y busquen oportunidades para nuestros clientes.
La disciplina de aprender del cliente, de la organización que se representa, del proceso de ventas, de la innovación en productos, de la competencia y sobre todo de él mismo (habilidades, técnicas, competencias), lleva a que el vendedor posea infinitas opciones en cada visita de ventas con sus clientes y pueda, de esta manera, lograr más y más para él mismo, su empresa y sus clientes, facilitando el cumplimiento de los resultados deseados para todos los anteriores.
Los vendedores extra‐ordinarios, vendedores excelentes, son aquellos que desarrollan y utilizan sus habilidades cuando interactúan con el cliente, para preguntar, escuchar, presentar, proponer, facilitar, asesorar y sobre todo, liderar a su organización, al cliente y a ellos mismos hacia donde quieren ir y asegurando que este proceso lleve a la satisfacción de todos, con evidencias contundentes e inequívocas.
Si quiere avanzar más en el tema, escríbanos a misresultados@riquezaextrema.com y cuéntenos cuáles son sus principales retos a la hora de actuar o pensar en sus resultados extraordinarios. Le responderemos con múltiples opciones para que usted logre lo que quiere.
JaManza
Tomado de portafolio el 7 de mayo de 2011
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viernes, 6 de mayo de 2011
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV)
La dirección por valores (DpV) y el Coaching por Valores (CpV):
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
EL NUEVO MODELO TRIAXIAL DE VALORES
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
El nuevo reto para los coaches organizacionales y las empresas del siglo XXI
¿Qué son los valores?
Los seres humanos somos temerosos y desvalidos; nos falta valor - y valores- para llegar a ser plenamente humanos en los tiempos actuales de creciente temor, complejidad e incertidumbre económica, moral, política, emocional, estética y social.
A pesar de su popularidad como término, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de los valores. Entre otras cosas, los valores se han considerado como principios éticos, necesidades, objetivos, actitudes, tipos de personalidad, intereses, hábitos o competencias
Un valor es una creencia perdurable de que un modo de conducta específico o fin en la vida, es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta o fin de existencia. Para otros, un valor es una concepción, explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, lo que influye sobre la selección de los modos, medios y fines de acción accesibles. O también metas transituacionales deseables, que varían en importancia y que sirven como principios guía en la vida de las personas.
Cuando se habla de “valores” de empresa, tanto a nivel popular como incluso académico, se acostumbra a restringir el término a los valores éticos o morales, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto. Por supuesto, estos valores éticos son esenciales para la supervivencia y evolución de la especie humana, y en la empresa corresponden a la dimensión social y medioambiental del discurso actual de sostenibilidad y Responsabilidad Social Corporativa. Sin embargo, en un sentido amplio, un valor es algo digno de estima, lo cual abre el campo de los valores, por ejemplo, a la creatividad, la alegría o la misma eficiencia.
Valores y cultura de empresa
Los valores constituyen el componente esencial de las denominadas culturas organizativas, y a menudo son reconocidos como factores de diferenciación y éxito empresarial.
Tanto los valores como sus antecedentes, las creencias, constituyen el corazón o núcleo vital de la llamada "cultura” o “personalidad” de una empresa. Una cosa es lo que verdaderamente se piensa, otra, lo que se hace y otra lo que se dice que se piensa y lo que se aparenta. Lamentablemente, todavía hay empresas que confunden su "modernización" con comprar ordenadores o, peor aún, con cambiar el logotipo.
Los valores son estructuras mentales intangibles, que –metafóricamente hablando- no se pueden ni deben tocar con las manos, y menos si éstas están sucias. El riesgo de encefalitis o infección cerebral sería enorme, y la muerte del sistema está prácticamente asegurada. En el lenguaje actual, los valores son elementos mucho más "soft" que las estructuras y los procesos. Sin embargo, lo supuestamente más "soft" o irrelevante puede resultar lo más “hard" o significativo. Ese es el paradigma esencial de nuestro modelo sobre la DpV (Dirección por valores). Los valores son solamente palabras, y en muchas empresas (y familias) quedan a este nivel. Como palabras, no significan nada. Pero cuando los valores son compartidos y cuando se traducen a nivel de acción y comportamiento, se convierten en algo muy poderoso y permiten alcanzar metas individuales y organizacionales con pasión y eficacia.
Valores Finales, Valores Instrumentales: Contexto personal y empresarial
Existen distintas tipologías de valores: Pero, la más sencilla está representada por los valores finales y los valores instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea usted llegar a ser en la vida? o ¿qué desea usted para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué?
Según la ética eudemónica aristotélica, el valor final por excelencia es la felicidad o búsqueda del destino adecuado, y los otros valores que se usan en el día a día son los valores instrumentales; ejemplos de valores instrumentales pueden ser la generosidad o la alegría. Cuando a un valor instrumental se le concede mucha importancia acabamos convirtiéndolo en final: en ocasiones esto sucede con el dinero o la buena forma física, por ejemplo.
En el contexto de la empresa, los valores finales corresponden a las formulaciones de la visión y de la misión, mientras que los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la misión.
¿Qué es la Dirección por Valores?
Todas las organizaciones de todos los tiempos se han gobernado por valores (desde el imperio Romano hasta la ONG del vecino). También, si analizamos una “mini empresa” como la familia, podemos usar el concepto de la congruencia o incongruencia de los valores como punto de referencia para explicar éxito o fracaso familiar. Cada una de ellas en cada momento de su evolución. La mafia se dirige por valores. China, así como cualquier país, se dirige por valores. Igual que las iglesias o el ejército. General Electric se dirige por valores. El Presidente de Estados Unidos de Norteamérica afirma dirigir el país por valores. Incluso Al Qaeda se dirige por valores.
Todo proyecto humano, y por tanto, toda empresa se gobierna o dirige en base a unos determinados valores que desde dentro de la organización tienden a considerarse orientadores, cohesionadores y legitimadores de su acción. En ocasiones, estos valores son explícitamente declarados. En otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, académicamente hablando, en el “clima organizacional”. Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan y respiran en las organizaciones, lo que puede obstaculizar la constitución de su verdadero capital axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.
El término "Dirección por Valores" (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Simón Dolan y Salvador García , el mismo año en que apareció la obra novelada de sus colegas Ken Blanchard y Michael O'Connor "Managing by Values". Blanchard y O’Connor plantean de forma amena la Dirección por Valores como un proceso de tres fases: 1) Clarificar el objetivo y los valores de la compañía, 2) Comunicarlos y 3) Alinearlos con las prácticas. Dolan y García plantean en un texto algo más académico pero igualmente dirigido a los agentes de cambio (coaches y expertos en desarrollo organizacional (DO) un proceso similar, compuesto por cuatro fases:
Auténtica legitimación del proceso de cambio por parte de la propiedad de la empresa y del equipo directivo.
Formulación participativa de valores finales y, sobre todo, de los instrumentales.
Valores en acción. Equipos de proyecto específicos responsables de la implantación de la reingeniería cultural a través de sistemas y prácticas de recursos humanos para soportar la nueva cultura. Este sistema incluye entre otros, comunicación de los valores, selección por valores, formación para valores de futuro y reconocimiento del cumplimiento de valores compartidos.
Auditoria de coherencia de valores.
Al proponer la “Dirección por Valores” o “DpV”, Dolan y García, plantean una clara diferenciación entre visión y misión y sugieren la necesidad de una armonía sinérgica entre valores éticos-sociales, valores competenciales de control (ej. Económicos y pragmáticos), y valores competenciales de desarrollo, lo que posteriormente denominan valores “poiéticos”, o valores conectado con las emociones y la pasión. Todo esto, integrado en un modelo triaxial. Su esencia radica en la construcción de confianza como metavalor central.
Y le confieren un papel más evolucionado e integrador que las anteriores filosofías de gestión tal como la “Dirección por Objetivos” o la “Dirección por Instrucciones”. En nuestra sociedad y nuestro tiempo, pensamos que la DpI o la DpO tienen capacidad limitada para enfrentar los niveles de alta complejidad empresarial, pero el DpV tiene los elementos esenciales para potenciar los empleados a enfrentar esta complejidad.
El triple sentido utilitario, intrínseco y trascendente del trabajo
Cuanto más valor (o cuanto más sentido) tiene para la persona la acción de trabajo que realiza, más se compromete a dar lo mejor de sí mismo o, lo que es lo mismo, más le entusiasma trabajar. Según muchos autores existen tres posibles niveles de valor o de satisfacción de una acción. Estos niveles son:
El valor utilitario o extrínseco: satisfacción que para quien realiza la acción supone la reacción de intercambio del entorno, el que reacciona suministrando, por ejemplo, dinero o prestigio.
El valor intrínseco: satisfacción que supone para el agente que realiza la ejecución de la acción (con independencia de los efectos externos que ésta tenga). Incluiría aspectos tales como aprendizaje, estímulo, diversión o posibilidad de mostrar valía.
El valor trascendente: satisfacción que la acción produce en personas distintas a quien la ejecuta, percibiéndose por tanto útil para otras personas.
Según estos niveles descritos, el trabajo plenamente motivador tiene un triple sentido: utilitario, intrínseco y trascendente. Estar bien pagado por lo que uno hace, pasárselo bien y sentirse útil para los demás es toda una dicha en esta vida. Lamentablemente, pocas veces se produce satisfacción simultánea en los tres niveles. Pero hay que procurarlo, tanto desde el punto de vista del diseño de puestos de trabajo como de la propia configuración mental de lo que queremos hacer con nuestra vida a través de nuestro trabajo.
Equilibrio de valores necesario para la salud de la empresa:
El Modelo Triaxial de la DpV
El modelo lo llamamos triaxial, por representarse en tres ejes y por ser un modelo axiológico o referente en el que situaríamos los valores éticos-sociales en un eje del triángulo, del cual los otros dos grandes grupos o ejes de valores incluye: los práxicos (Económicos-pragmáticos) y los poiéticos (emocionales). Hemos de reconocer que el mundo no gira en torno al imperativo ético ni al de la emocionalidad creativa o poético, sino en torno al imperativo pragmático del dinero, del poder y de la tecnología para la eficiencia. En todo caso, el mundo empresarial es esencialmente práctico y prosaico, estando gobernado por valores de orientación a la operatividad y el control (p.ej. cumplimiento y optimización). Sin embargo, su legitimación y desarrollo depende de la incorporación de valores éticos y poéticos, construyéndose así un equilibrio socio técnico a la medida humana.
Los tres grupos de valores son necesarios y debe buscarse su equilibrio mutuo con el fin de aumentar los resultados del sistema, tanto a nivel de la autoestima organizativa como a nivel individual. En los últimos años hemos desarrollado herramientas para medir los ejes de valores más importantes para las personas, y al mismo tiempo los más relevantes para su entorno (familia o trabajo). El diagnostico y punto de partida de la denominada estrategia de “Coaching por Valores (CpV) tiene varias etapas: la primera, es la identificación de los valores críticos e importantes para la persona, para luego medir y analizar el entorno de la persona y sobre todo identificar el GAP (diferencial) que existe entre los valores que vivimos (por fuerza o por circunstancias) y los valores que queremos vivir.
El Coaching por Valores viene con una metodología y herramientas de diagnóstico fáciles de usar. Tanto la metodología como las herramientas fueron validadas científicamente hace casi 5 años por los investigadores del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. El nivel de sofisticación de las herramientas depende del tipo de coaching. Si trabajamos en una empresa grande con muchas personas recomendamos el diagnóstico a través de una herramientas online (vea www.mbvsuite.com).
Si trabajamos con un grupo pequeño o con un cliente individual, recomendamos el juego de cartas (vea: www.learning-about-values.com). De todas formas, el principio diagnóstico da resultados similares, y desde ahí se desarrolla una metodología única para hacer una reingeniería de valores, que encaje bien con la visión de la persona o de la organización. Este tema es tratado en profundidad en nuestros seminarios de formación en esta metodología sobre “Coaching por Valores”.
En conclusión, la DpV y la metodología del CpV pueden considerarse nuevas herramientas de coaching para formar líderes y gerentes, pero también se pueden usar con familias, niños y otros contextos terapéuticos. La metodología esta basada en la construcción participativa de un equilibrio entre tres clases de valores, lo que permitirá alcanzar su visión y cumplir con su misión.
Dicha herramienta es el modelo triaxial:
Los valores económicos-pragmáticos, de control o “práxicos” habitualmente predominantes y nunca suficientemente desarrollados (p.ej. la eficiencia o la calidad).
Los valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (p.ej. la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista.
Los valores éticos-sociales (p.ej. la generosidad o la honestidad), integrándolos con toda normalidad con los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos aparte y sin considerarlos una categoría ajena al núcleo del negocio productivo.
La DpV y la estrategia del CpV pretenden esencialmente:
Buscar un equilibrio entre la salud económica, la salud ética y la salud emocional de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. Lo mismo puede suceder en una familia o en un equipo más reducido de trabajadores. El equilibrio de los tres ejes permite una sinergia donde el cuerpo y el alma se reúnen. Sin ellos, el alma se convierte en un fantasma y el cuerpo en un cadáver.
Construir conjuntamente una idea ilusionante de hacia dónde vamos, para qué y cual es el compromiso con las reglas del juego.
Humanizar la empresa, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos –medios- a “maximizar”.
Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la propiedad y del equipo directivo de la empresa ante sí mismos, ante sus colaboradores y ante el conjunto de la sociedad.
Lo mismo aplica en otros contextos como familia o equipo más reducido de personas.
Autor: Simón L. Dolan
Presidente y fundador de GESTION MDS Inc. de Montreal, Canadá.
Coautor de más de 41 libros sobre gestión de recursos humanos, psicología y salud laboral.
Creador del concepto “Coaching for values- Coaching por Valores”
Catedrático de recursos humanos de la Universidad Ramón Llull.
Director Científico del Instituto de Estudios Laborales de ESADE. Barcelona.
© Copyright Simón L. Dolan
Este artículo incorpora elementos de un nuevo juego desarrollado por Simón L. Dolan con el título “El Valor de los Valores” (www.learning-about-values.com) y de los siguientes libros: La dirección por Valores por García y Dolan (Madrid. McGraw 1997, 2003) y Dolan, Garcia y Richley Managing by Values: Corporate Guide to living, Being Alive and Making a Living in the XXI Century (London, Macmillan, 2006). No esta permitida la reproducción total ni parcial de este artículo, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor: (simon.dolan@esade.edu)
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/NL18-DOC1-coaching-por-valores.htm
lunes, 2 de mayo de 2011
Cuando la inexperiencia es una ventaja
Cuando la inexperiencia es una ventaja
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto.
Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica.
Soy un empresario bisoño que acaba de entrar a la arena de los negocios. Cuando me preguntan qué experiencia previa tengo en este campo, ¿qué debo contestar?
JEyanth Krishman, India La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo.
Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversionistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes. Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student , utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gente se sentía emocionada y quería involucrarse en nuestro proyecto.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica. Independientemente de cuál sea la industria a la que usted desea ingresar, encontrará casi seguramente que lo mismo es verdad en su caso.
Desde nuestros días de Student hemos creado ya cientos de nuevos negocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos entrando.
Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma diferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto o servicio.
¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un enfoque fresco en una industria agotada y capturará su atención.
La historia de nuestro grupo nos ha enseñado a buscar industrias y mercados nuevos donde creemos que podemos añadir algo nuevo, mejorar la experiencia del cliente y crearnos una posición exitosa.
Nuestro desplazamiento desde el campo de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo anterior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.
Una huelga postal paró en seco este negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de discos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es probable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.
Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un emprendedor no debe ser considerado un problema. De hecho, los inversionistas deben aprender en cuanto a aceptar eso, dado que nuestra economía, dinámica e innovativa, se reinventa constantemente y los negocios inevitablemente se tornan obsoletos. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, ha demostrado que tiene lo que se necesita para triunfar.
Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontramos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores al menudeo veteranos, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven.
En lugar de poner escaparates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de discos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y construimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.
Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda.
Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estuvieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active
Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com
Tomado de portafolio el 2 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto.
Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica.
Soy un empresario bisoño que acaba de entrar a la arena de los negocios. Cuando me preguntan qué experiencia previa tengo en este campo, ¿qué debo contestar?
JEyanth Krishman, India La historia de Virgin muestra que la falta de experiencia no tiene que ser una desventaja, que de hecho puede ser un activo.
Es algo que usted debe resaltar cuando discuta sus ideas con inversionistas potenciales, socios y empleados, en lugar de dirigir la conversación hacia sus otros puntos fuertes. Desde los primeros días de mi carrera como emprendedor siempre he usado mi propia falta de experiencia y la de mi equipo como una ventaja.
De hecho, en nuestro primer negocio, la revista Student , utilizamos nuestra situación de primerizos para obtener entrevistas y generar publicidad: la gente se sentía emocionada y quería involucrarse en nuestro proyecto.
Nuestra inexperiencia alimentó nuestro inquieto entusiasmo por intentar cosas nuevas, lo que se convirtió en parte de nuestra misión básica. Independientemente de cuál sea la industria a la que usted desea ingresar, encontrará casi seguramente que lo mismo es verdad en su caso.
Desde nuestros días de Student hemos creado ya cientos de nuevos negocios, en la mayoría de los casos sin saber prácticamente nada acerca de la industria en la que estábamos entrando.
Y nuestra inexperiencia siempre nos ha permitido enfocarnos en cómo podemos hacer las cosas en forma diferente, más que en las razones por las que no podemos. Esto nos da libertades que otros negocios no tienen, limitados como están por lecciones pasadas y la historia de la industria.
La clave para convertir la inexperiencia en un activo es promover lo que es nuevo en su producto o servicio.
¿En qué forma difiere su enfoque del de otras firmas? ¿Cómo se contactará con los mercados deseados? ¿Por qué debe la gente elegir sus productos y servicios sobre las de sus competidores? Presente a sus socios potenciales un enfoque fresco en una industria agotada y capturará su atención.
La historia de nuestro grupo nos ha enseñado a buscar industrias y mercados nuevos donde creemos que podemos añadir algo nuevo, mejorar la experiencia del cliente y crearnos una posición exitosa.
Nuestro desplazamiento desde el campo de la publicidad hacia el de la música al menudeo es un ejemplo de lo anterior. Cuando sentimos que la circulación de la revista Student estaba llegando a su punto máximo, buscamos nuevas formas de ganar dinero y nos decidimos por vender discos por correo.
Una huelga postal paró en seco este negocio, pero nos habíamos contagiado del virus de la música. Así que decidimos establecer nuestra primera tienda de discos. Nuestra inexperiencia nos había causado un fracaso a medias, y es probable que si la gente le está preguntando acerca de su falta de experiencia, en lo que están pensando es en su capacidad para detectar problemas potenciales.
Pero muchos negocios fracasan en su primer año: el historial de un fundador tiene poco que ver poco con el éxito. Un par de fracasos en el historial de un emprendedor no debe ser considerado un problema. De hecho, los inversionistas deben aprender en cuanto a aceptar eso, dado que nuestra economía, dinámica e innovativa, se reinventa constantemente y los negocios inevitablemente se tornan obsoletos. Un emprendedor joven que se sacude y empieza de nuevo, aprendiendo de sus errores, ha demostrado que tiene lo que se necesita para triunfar.
Limitados por nuestra falta de capital después de la huelga postal, encontramos una ex zapatería cerrada en la Oxford Street de Londres, y convencimos al dueño de que nos permitiera usar el espacio vacío. Nosotros no éramos vendedores al menudeo veteranos, pero nos gustaba la música y queríamos crear un lugar de onda para la gente joven.
En lugar de poner escaparates diseñados para mover rápidamente la mercancía, con enormes grupos de discos y ningún lugar para sentarse, pusimos cojines grandes, confortables y construimos casetas para escuchar: era, en pocas palabras, un lugar donde se podía platicar acerca de música con los amigos y compartir la música favorita con otros.
Nuestra tienda en Oxford Street se hizo popular rápidamente en Londres, lo que significó que pronto tuvimos nuestra segunda y tercera tienda.
Nos aferramos a nuestra fórmula ganadora original, asegurándonos de que las tiendas estuvieran en calles transitadas y buscando lugares que necesitaban una mano para ser atractivos, dado que así podíamos conseguir unos meses sin pagar alquiler.
RICHARD BRANSON
Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active
Favor enviar sus preguntas a: richardbranson@nytimes.com
Tomado de portafolio el 2 de mayo de 2011
-- Desde Mi iPad
Lo básico, pero mejor
La clave es ofrecer lo que más interesa a los clientes. Un elogio a la simplicidad en los productos y la comunicación de éstos.
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
http://mx.hsmglobal.com/notas/33923-lo-basico-pero-lo-mejor
Respaldado por una sólida carrera docente y de consultoría, Patrick Barwise —profesor de la prestigiosa London Business School desde hace 30 años— se distingue por navegar contra la corriente. A diferencia de muchos, está convencido de que es posible diferenciar lo básico, asegura que las innovaciones radicales rara vez ocurren, y que existe una gran confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado.
Por lo tanto, en Simply Better, su último libro, defiende la necesidad de ser mejor que la competencia en la tarea de ofrecerles a los clientes aquello que más les importa, en lugar de preocuparse por buscar una proposición única de venta (o USP, sigla de “unique selling proposition”).
En la siguiente entrevista, Barwise cita ejemplos de compañías que se han centrado con éxito en los clientes —como Orange, Daewoo y Tesco—, les recomienda a los directivos de las empresas que se acerquen a los clientes para familiarizarse con sus experiencias y subraya la importancia de las malas noticias como fuente de aprendizaje.
En Simply Better usted subraya la idea de que, para ganar y retener clientes, el equipo de marketing tiene que concentrarse en ser mejor que la competencia en la tarea de brindarle a la gente lo que quiere, en lugar de esforzarse en buscar una proposición única de venta (USP). ¿Por qué se ha puesto tanto énfasis en la USP?
Parte del motivo es la presunción de que no se puede diferenciar lo básico; por lo tanto, la empresa que quiere seguir siendo competitiva tiene que pensar en qué otra cosa puede hacer. En muchos mercados, la hipótesis es que el producto básico se ha convertido en un commodity, lo cual plantea el interrogante de por qué la gente elige una marca y no otra. La conclusión ha sido que para atraer clientes es necesario darles algo que nadie más les ofrece; es decir, algo único. Pero los hechos indican que eso es un error. El segundo motivo es una confusión entre la publicidad y el producto o servicio publicitado; entre la creación y el desarrollo de marca (branding) y la marca. No es un accidente que el concepto de USP haya sido desarrollado por Rosser Reeves, un publicitario. Hoy, los principales defensores de este concepto, como Al Ries y Jack Trout, también trabajaron en publicidad antes de ocuparse de la estrategia de marketing. Desde la perspectiva de la publicidad, por supuesto, la idea de que el punto a subrayar en la venta de un producto o servicio es su mérito para ofrecer lo básico mejor que la competencia resulta menos atractiva que una USP y, además, es más difícil de comunicar.
A menos, claro, que uno pueda citar datos de satisfacción del cliente de una fuente creíble, como la revista Which? en el caso de Orange, la compañía de telefonía móvil de origen británico que en el año 2000 fue adquirida por el grupo France Telecom. Como es obvio, la creatividad es importante en la publicidad y en el branding; tampoco nos oponemos a las USP, como queda de manifiesto en nuestros estudios de Orange y de la cadena británica de supermercados Tesco. Pero las innovaciones graduales sobre las que estas dos compañías han basado gran parte de su éxito, y gracias a las cuales sus productos y servicios son más baratos, mejores o más convenientes, no son “únicas” en el sentido que Reeves les adjudicó a las USP. Reeves hablaba de innovaciones significativas y únicas, que no podían imitarse y que tenían un efecto drástico en la elección de una marca. Pero es evidente que ese tipo de innovaciones difícilmente se produzca, motivo por el cual sostenemos que es fundamental tener en cuenta muchas más cosas que las USP.
Tampoco estamos en contra de las buenas comunicaciones de marca. Las que se hicieron para el lanzamiento de Orange, por ejemplo, fueron brillantes. El enfoque de la compañía fue polémico y riesgoso, pero, combinado con su oferta de productos “simplemente mejores”, dio como resultado una nueva manera de publicidad que aceleró las compras y alentó la difusión “boca en boca”, lo que a su vez le permitió igualar a One2One (ahora T-Mobile, propiedad de Deutsche Telekom). Si Orange se hubiera concentrado en un branding brillante, sin brindar un excelente servicio, el valor de sus comunicaciones de marca no habría sido duradero.
También hay que tener en cuenta que el mundo del cliente y el mundo del proveedor son diferentes. Cuando un cliente hace una compra, la marca elegida se lleva todo el rédito. Ser la segunda no es un consuelo. Por lo tanto, si bien a un consumidor le puede resultar más o menos indiferente la marca que elige, la diferencia entre la marca A y la marca B es crucial para el gerente de marca. Lo mismo vale para la publicidad: el anunciante es mucho más consciente de la marca y de las comunicaciones de marca que el cliente. De allí que el mensaje central de Simply Better sea la necesidad de poner el foco en aquello que les importa a los clientes; y lo que les importa a los clientes es, por lo general, bastante distinto de lo que uno podría pensar desde una perspectiva convencional del marketing. En otras palabras, hace falta una mentalidad que acepte que es posible realizar mucho mejor lo básico, y también reconocer que cada día, y de muchas maneras, se sigue decepcionando a los clientes.
¿Hay ocasiones que exigen una innovación radical?
La mayor parte de las compañías sufrirá de “fatiga de iniciativas” como resultado de una serie interminable de nuevos proyectos. Mientras tanto, los héroes olvidados son los empleados de menor rango jerárquico de la organización, habitualmente los encargados de producir excelentes productos y servicios día a día. Son ellos los que, en realidad, crean valor para los accionistas.
Una excepción parcial a este escenario es la de una compañía en su etapa de lanzamiento, sin base de clientes ni marca y con poco dinero para gastar en comunicaciones. En esa situación, la compañía tendrá que idear algo novedoso para hacerse conocer y conseguir un buen retorno sobre la inversión. Algo parecido ocurre con los perfumes de lujo y ciertas bebidas, pero se trata de casos bastante excepcionales. Para el 90 por ciento de las empresas, la prioridad debe ser buscar maneras de mejorar lo básico. Sólo una vez que lo logren podrán avanzar más allá en su estrategia.
Una innovación radical y fuera de lo convencional es algo fantástico; pero para que tenga éxito, además de una buena idea, exige una ejecución excelente. En nuestro libro ponemos mucho énfasis en la ejecución. En las escuelas de negocios se ha puesto de moda decir que la estrategia es más importante que la ejecución. Sin embargo, no existe una sola firma verdaderamente exitosa que no sea extremadamente diestra en la ejecución, y hasta podría decir que, casi siempre, la ejecución es más importante que la estrategia. Las empresas “punto-com” son un buen ejemplo. Con frecuencia, sus estrategias han sido bastante obvias. Pero las pocas que sobrevivieron y consiguieron un éxito rotundo, como Amazon, Yahoo!, eBay y Google, son aquellas que, con estrategias similares a las del resto, fueron superiores en la ejecución.
La mayoría de las personas (si no todas) pueden citar ejemplos de productos de muy mal desempeño y de pésimo servicio al cliente, y los medios publican historias de horror casi todos los días. Parece increíble que esos problemas persistan, sobre todo si se tienen en cuenta las consecuencias para el prestigio de una empresa. ¿Qué reflejan esos problemas?
Es verdad que parece increíble; pero debo decir que si bien nuestro mensaje alentando a las compañías a ser “simplemente mejores” es sencillo, ponerlo en práctica resulta muy difícil. Es por ello que el libro ofrece numerosos ejemplos ilustrativos sobre cómo algunas compañías lo han logrado.
En realidad, el gran problema es que en las empresas existe una falta de incentivo para transmitir malas noticias. Los empleados acostumbran mentirles a sus jefes; éstos, a su vez, les mienten a los suyos, y así hasta la cima de la organización. Para que las verdades negativas lleguen hasta los máximos directivos se necesita humildad, esfuerzo y energía. Tienen que estar lo más cerca posible de los clientes: visitar puntos de venta, ver cómo funcionan los productos, de qué manera se brindan los servicios, formar parte de focus groups. También deberían convertirse en consumidores anónimos de sus propios productos, de modo tal de compartir la experiencia del cliente. Ese tipo de compromiso no sólo aportará gran comprensión de posibles problemas; también servirá de ejemplo dentro de la organización porque subrayará la importancia crucial del cliente. En otras palabras, pondrá de manifiesto que el foco en el cliente es algo más que un simple eslogan. Hay que decir, además, que los datos de satisfacción del cliente —y, en particular, las fuentes de insatisfacción— todavía no se analizan ni se abordan de manera sistemática. Las organizaciones deben esforzarse para hacer un seguimiento de las quejas de los clientes y, especialmente, recabar la opinión de aquellos que dejaron de serlo, por cuanto las malas noticias deben considerarse como datos muy útiles para aprender y cambiar.
Otro problema es que, si bien los mercados son competitivos, la competencia trabaja más despacio de lo que a veces suponemos, razón por la cual los clientes pueden ser lentos en cambiar de proveedor. Sin embargo, ese comportamiento responde más a la inercia que a una lealtad positiva, lo que implica que —en una medida notable— los clientes toleran productos y servicios que les resultan insatisfactorios. Desde una perspectiva de negocios, todo esto es una buena noticia: significa que, probablemente, hay una oportunidad de mejorar en forma significativa, aunque puede pasar algún tiempo antes de que los beneficios para el negocio se concreten.
¿Puede citar ejemplos de compañías que han sido particularmente exitosas en la tarea de volverse “simplemente mejores”?
Si una compañía empieza a recopilar datos de satisfacción e insatisfacción realmente útiles, y datos de insatisfacción vinculados tanto a la categoría como a la marca, a menudo puede identificar la manera de capturar participación de mercado. Fue lo que hizo la automotriz Daewoo. La compañía estaba trabajando para conseguir un 1 por ciento de participación de mercado en un lapso de tres años. Aunque la meta era casi irrisoria, parecía imposible porque Daewoo era una empresa con un nombre curioso y absolutamente desconocida; además, vendía autos fabricados en Corea y basados en diseños de General Motors de 10 años de antigüedad. Si se centraba en sus autos, carecía de toda perspectiva de capturar esa participación de mercado. Por lo tanto, después de identificar una gran disconformidad de la gente con las agencias de automóviles, su estrategia consistió en dejarlas de lado y ofrecer un paquete de servicios muy superior; es decir, mejoró sustancialmente lo básico, que era importante para una gran cantidad de clientes, a quienes no les interesan las diferencias entre los autos sino el pésimo nivel de servicio de la mayoría de las agencias.
Tesco, por su lado, también empezó a ofrecer lo que más les importa a los clientes de supermercados. No adoptó la clásica estrategia de segmentación, determinación de clientes objetivo y posicionamiento; simplemente, resolvió ser la mejor cadena en “valor por el dinero” —lo que no significa la más barata— y atraer a todos los posibles consumidores. Por lo tanto, vende una amplia variedad de productos, tanto en gamas económicas como de lujo, con un surtido que varía según la zona. Además, Tesco ofrece su tarjeta de lealtad Clubcard, un enfoque de marketing directo en el que las promociones y comunicaciones se basan en el análisis de bases de datos.
Su posicionamiento no ha sido extremadamente distintivo, pero mediante mejoras graduales y continuas ha tratado de vencer a la competencia y de ser la primera, lo cual no es lo mismo que ser la pionera en un mercado completamente nuevo. Lo que han hecho Tesco, Orange y otras empresas para mantenerse delante de la competencia fue concentrarse en ser las primeras en sus respectivos campos, a fin de lanzar nuevos beneficios de manera gradual, que no es lo mismo que ser las primeras en ingresar a categorías absolutamente nuevas.
Dicho sea de paso, la ventaja de ser el primer entrante a una nueva categoría se ha exagerado demasiado. Si observamos las actuales participaciones de mercado y ganancias en un mercado determinado, encontraremos un pronunciado efecto de “orden de llegada”. Ello se debe a que, en la mayoría de los casos, los primeros en lanzar un producto o servicio han desaparecido hace mucho del mercado. Si tratáramos de examinar la historia de cierto producto o servicio, probablemente encontraríamos a una compañía pionera que lo lanzó sin conseguir extraerle todo su potencial. Quizás cinco, 10 o 15 años después, otra empresa lo reconoció, invirtió mucho dinero y, fundamentalmente, logró una buena ejecución. La experiencia indica que, por lo general, es mejor ser un buen imitador, un segundo entrante rápido en un mercado completamente nuevo, porque la tasa de fracaso de los pioneros es muy alta.
¿Cuáles son las consecuencias, para las empresas, del énfasis en satisfacer los requerimientos del cliente?
Si bien en las escuelas de negocios se enseña a poner el foco en los clientes y, supuestamente, eso es una práctica en las empresas, todavía hay que cerrar la brecha entre la retórica y la realidad. Todos sabemos que, en términos de la satisfacción de las necesidades de los clientes, aún queda un largo camino por recorrer. Un camino muy difícil, porque exige un trabajo sólido y persistente. Pero, en lugar de suponer que los requerimientos básicos sólo representan el 25 por ciento del problema, y que el 75 por ciento restante tiene que ver con ideas innovadoras, branding, valores emocionales y proposiciones de venta únicas, hay que pensar en que la realidad está muy cerca de lo contrario.
Un buen punto de partida es trabajar más esforzadamente que la competencia, asegurarse de ofrecer lo básico en forma confiable, y luego explorar la posibilidad de aumentar la apuesta. Cuando una compañía llega a ser tan buena como Orange o Tesco en lo básico, entonces puede orientarse a todas las demás habilidades de valor agregado y conseguir de ellas un alto retorno: las comunicaciones de marketing y el branding funcionarán mejor, las USP serán reconocidas y la empresa estará bien posicionada para encarar una innovación más radical; como Tesco.com, por ejemplo, la tienda virtual de comestibles más grande del mundo. Pero esto, hay que entenderlo, nunca puede ser un sustituto de lo básico.
En definitiva, el secreto es dejar de ser una fuente de insatisfacción para el cliente y convertirse en un motivo de deleite. Por supuesto, no estoy recomendando limitarse a lo básico. Lo que aconsejo es partir de allí; es decir, de lo que más le importa al cliente. Cuando uno haya conseguido ese objetivo, una buena ejecución y habilidad para escuchar a los clientes, tendrá una mejor percepción de otros posibles beneficios que representarán un valor adicional para los clientes, y también estará en condiciones de brindárselos.
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