Evita estos 10 errores y crea un mensaje que realmente te acerque a tu público meta, ¡te ayudará a multiplicar tus ventas!
Puedes escribir el mensaje más elocuente del mundo, pero incluso la mejor redacción no siempre motiva la respuesta de los consumidores. En otras palabras, se necesita más que la habilidad de elaborar enunciados de manera coherente para crear un mensaje de mercadotecnia convincente, imperativo y significativo, que reditúe la inversión del emprendedor o dueño de una pequeña o mediana empresa (Pyme).
Así como existen ciertos pasos a seguir para asegurarte de producir un mensaje efectivo, también hay motivos que explican por qué ciertas campañas publicitarias no funcionan. Por eso, lee cada uno de los siguientes puntos y analiza –si es tu caso– las razones por las que no estás obteniendo los resultados esperados con tus estrategias de mercadotecnia.
1. Pecas de arrogante.
Si tu mensaje se trata principalmente de ti, entonces no llegará a los oídos de los consumidores. Para evitarlo, asegúrate de enfocarte en tu público meta. La misión es simple: ayudar a tus clientes potenciales de alguna manera.
Toda esta gente –así como sus necesidades, deseos y expectativas– debe motivar lo que quieres comunicar. Por lo tanto, muéstrale cómo puedes ayudarle en vez de describir por qué crees que tu oferta es maravillosa.
2. Eres insistente.
Los mensajes enérgicos y que utilizan un lenguaje de ventas agresivo son cosa del pasado. Y lo más probable es que tu público pueda ver a través de tus tácticas. Es más, si suena como un infomercial, el nivel de confianza cae en picada.
Antes de recurrir a una comunicación que perjudique o dañe a los receptores, toma en cuenta tu audiencia, producto o servicio y metas.
3. Estás divagando.
Ve al grano. Recuerda que los consumidores están ocupados: todo el día son bombardeados con publicidad. Y lo más probable es que no quieres que tus mensajes se pierdan en esa masa inmensa. Tampoco pretendes que tu público pierda interés antes de que tengas la oportunidad de hacerle llegar tu mensaje clave. Así que dilo rápido y de manera efectiva.
4. Puedes llegar a ser aburrido.
Crear mensajes sin impacto es otra manera de perderse en el tumulto diario de ideas que las personas ven y escuchan en todas partes. La respuesta está en comunicar algo motivador y orientado a la acción. No seas pasivo. En vez de eso, involucra a la gente con mensajes oportunos, apropiados y urgentes. Por ejemplo, una promoción irresistible.
5. No tienes credibilidad.
Nunca hagas declaraciones falsas o que exageren una realidad. Hoy, los consumidores disponen de mayor cantidad de información y esto les permite ver más allá de lo que observan. Si cometes este error, ellos no dudarán en alejarse de ti y correr la voz de tus malas prácticas.
Tu obligación es ser transparente, abierto y honesto. Al final, las personas están en la búsqueda constante de mensajes que se basen en la verdad.
6. No dices lo que la gente quiere oír.
Escucha a tu público meta antes de intentar comunicarte con él. Investiga a tus clientes y averigua qué quieren saber de ti. No sólo se los digas, demuéstrales que los entiendes y que cuentas con la capacidad para darles lo que necesitan y desean; incluso, algo más.
7. Colocas tu mensaje en el sitio equivocado. Tu inversión en mercadotecnia resulta inútil si tus consumidores potenciales no reciben tus ideas. De ahí la importancia de realizar un estudio de mercado y mantenerlo siempre actualizado. De esta manera, te cercioras sobre qué tipo de patrones de compra tienen y hasta los lugares que frecuentan tus posibles clientes. Una vez que tienes esta información, hazte presente en donde se desenvuelven.
8. Te precipitas. Necesitas entender el mundo que te rodea para llevar a cabo una campaña publicitaria relacionada precisamente con ese entorno. Elaborar una frase pegajosa que no tenga algo que ver con el contexto donde se desarrolla tu empresa no te dejará los resultados esperados.
Consejo: conoce a tus clientes (actuales y potenciales) y, por supuesto, no dejes de lado las tácticas de tu competencia.
9. Tu único truco está muy visto.
No basta con difundir tus mensajes en un medio, ya sea prensa escrita, radio, televisión o Internet. Los negocios exitosos deben tener planes de mercadotecnia integrales que involucren varios medios –tanto tradicionales como en línea–.
El objetivo es que trabajen de forma conjunta y coordinada para crear una línea de comunicación persistente y consistente.
10. El mensaje no tiene sentido.
Para evitar esta situación, debe estar escrito en el lenguaje al que es más probable que responda tu público meta. Elimina la jerga y los tecnicismos que una persona común no entendería, y mejor adapta tu estilo y tono a lo que cierto nicho está acostumbrado a escuchar.
Algo informal si se trata de consumidores jóvenes; o bien, profesional si está dirigido a ejecutivos o directivos.
Escrito por: SoyEntrepreneur.com
Susan Gunelius
Tomado de acelerant el 16 de abril de 2011
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sábado, 16 de abril de 2011
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. EL TURNO ES PARA LOS PLANNERS
Los clientes reclaman cada vez más a los planners de las agencias ante la necesidad de conocer mejor al consumidor. La tendencia es repensar la planeación estratégica de marcas, dándole más importancia al procesamiento que los consumidores hacen de la información.
En el siglo XXI, la dinámica de los mercados y el constante progreso de las empresas han obligado a una modificación continua en los procedimientos empleados para sobrevivir en el campo de los negocios. En ese sentido, la planeación estratégica es el proceso mediante el cual los miembros directivos de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para lograrlo. Aunque hoy la mayor parte de las empresas en el mundo realizan cierto tipo de planeación a corto o largo plazo, a menudo este proceso se conceptualiza e implementa de manera deficiente. Estas son las tendencias que ofrece esta área de la comunicación.
Rompiendo mitos
Por tradición, en el país ha habido un desconocimiento frente a la planeación estratégica, y alrededor de este concepto se han creado numerosos mitos al pensar que se trata de algo complicado y que se tiene que escoger entre hacer planeación o vender, cuando una cosa puede llevar a la otra. Marialejandra Urbina, directora de planeación estratégica de Young & Rubicam Brands, lo explica del siguiente modo: “Creo que la planeación estratégica afronta los mismos problemas que tenía la creatividad y que a través del tiempo se fue cambiando. Antes se sentía que no se podía ser creativo y vender al mismo tiempo, mientras que ahora se siente lo mismo pero con planeación estratégica”.
El proceso de cambio en el país ha sido lento pero seguro y hoy cada día son más quienes entienden la importancia de implementar en sus departamentos la planeación estratégica, lo que sin duda ha significado un gran avance dentro de la industria. Esta forma de trabajo, que nació en BMP (hoy DDB Londres) y en otras agencias del Reino Unido, cada vez se extienden más por todo el mundo. “Los clientes reclaman a los planners, personas que los apoyan y acompañan en el conocimiento del consumidor y en la generación de ideas nuevas para repensar las marcas. El planner es aquel individuo que está permanentemente atento a las oportunidades del mercado y a interpretar las estrategias de los competidores”, afirma Juan L. Isaza, vicepresidente de planeación estratégica de DDB Colombia.
De este modo, la cultura informal e inmediatista que por años ha predominado en el país a través del “yo creo que”, poco a poco está dando paso a procesos bien estructurados en el interior de las empresas.
Para los entendidos en la materia, el tema de planeación estratégica debe ser como el mantra de todas las personas que forman parte de la compañía, lo que indica que la misión y la visión de la firma no deben ser algo exclusivo de la junta directiva. “De lo contrario, si no se entienden bien la misión y la visión, cada quien coge hacia donde le parece sin un objetivo común. Por ello se deben tener ciertas pautas que dirijan a todas las personas de la compañía”, señala Marialejandra Urbina. Concepto similar tiene María Cecilia Calderón, gerente de operaciones de Euro/RSCG Colombia: “El error más recurrente de las compañías es creer que el plan de marketing es sólo responsabilidad del gerente de esa área, cuando en realidad es algo que debe estar en cabeza de la compañía”. Por su parte Juan Carlos Peña, director ejecutivo de Lowe/SSPM, considera que éste todavía es un tema muy confuso para muchas organizaciones, entre éstas las agencias. “Muchos negocios viven con el afán cotidiano y caen recurrentemente en el error de reaccionar en caliente, con consecuencias inmanejables a largo plazo. Son pocos en realidad quienes creen y tienen una disciplina de planeación seria en el país”.
El consumidor como foco principal
El tema de la planeación estratégica ha despertado una mayor concienciación en los planners de las agencias del país, en el sentido de reconocer la gran importancia que tiene el consumidor como punto de partida para alcanzar el éxito empresarial. “Para mí las variables seguirán siendo las mismas, sólo que con una mayor conciencia de la importancia del consumidor. Aparte de la metodología y todo aquello que quiera incluírsele, la esencia siempre será la misma: las grandes ideas en comunicación y en marketing surgirán de necesidades inatendidas en el consumidor y de los insights que revelan aquellas actitudes o comportamientos de éste. Por eso las agencias tendremos una responsabilidad cada vez mayor en conocer al consumidor y no podemos, como en otras épocas, dejarles ese trabajo a nuestros clientes”, señala Isaza.
En opinión de Juan Carlos Peña, dentro de la planeación estratégica existen elementos tradicionales como el conocimiento del consumidor, la capacidad de desarrollo de los productos, la concepción matemática de los planes, entre otros. “Pero para mí lo que siempre va a generar la diferencia en el mercado es la asertividad con que estas variables se manejen, lo cual es directamente proporcional a la capacidad de la gente que las analice. La calidad en la información del consumidor será clave, pero mucho más el saber rescatar lo que allí verdaderamente sirve. La calidad de información siempre será mucho más importante que la cantidad que de ésta exista”.
Entre tanto Ana María Latorre, directora de cuentas de Nestlé de Publicis CB, cree que muchas veces se tiende a confundir la metodología con el plan en sí y se limita a llenar cada capítulo del “plan” sin pensar. “La idea del plan de marketing estará orientada a seguir una metodología de pensamiento que permita analizar oportunidades de mercado desde el foco de información principal: el consumidor”.
Conexión emocional con las marcas
Entre las nuevas tendencias que muestra el mercado en los últimos años, viene surgiendo con gran fuerza el Low- Involvement Processing, que habla de la publicidad que actúa en un plano no consciente, un concepto realmente efectivo aunque el consumidor no recuerde la comunicación de la marca o incluso cuando la comunicación no genere recordación en sí para la marca. “Hay una fuerte tendencia a repensar la planeación estratégica de marcas, dándole más importancia al procesamiento que los consumidores hacen de la información que reciben de los mensajes publicitarios. Se habla mucho del cerebro y de los procesos que siguen en su interior, es decir, la forma como se influyen y se relacionan entre sí los planos emocionales y racionales en la mente de los consumidores”, manifiesta Juan Luis Isaza.
Adicionalmente, en el mundo publicitario también se está cuestionando mucho lo relacionado con los sistemas o estructuras tradicionales de persuasión, y en ese sentido muchos afirman que hay un paso de la persuasión a la seducción como una de las claves en la construcción de las marcas más exitosas en el mundo actual. “Existe una fuerte corriente de investigación y planeación de marcas que hoy está hablando mucho más de la conexión emocional con las marcas como un camino efectivo y medible hacia la generación de intención de compra”, añade Isaza.
Es un hecho que el concepto de planeación estratégica en el país está ganando terreno, gracias a lo cual las decisiones comerciales de las empresas se orientarán cada vez más hacia lo que estipulen sus departamentos estratégicos. Estos son conscientes de que para el futuro el marketing estará vinculado a un entorno muy cambiante, lleno de nuevos desafíos y retos para las empresas.
Artículo publicado en la edición:
Edición 293 - julio de 2005
Tomado de la revista P y M el 14 de abril de 2011
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miércoles, 13 de abril de 2011
If You Want People to Actually Read What You Write
Ever get looped into an e-mail thread on the fifth round and tried to figure out which part you're supposed to read? All you see is a tangle of text chunks indented with strange characters and punctuated with outdated header information and worthless "Thanks!" replies.
Whether you know it or not, when you compose an e-mail, you're designing. When you reply to an e-mail, you're designing. When you assemble a grant proposal, a business plan, an executive summary, you're designing.
And good design gives you an edge. How big an edge? It's the difference between getting read or getting ignored. You don't have to understand Photoshop or other design programs to be able to create clean business communications. You just have to develop an eye for the difference between visual order and visual noise.
Everyone could benefit from taking an introductory design course at a local college or reading a great design book, like Design Basics by David A. Lauer and Stephen Pentak. But if you don't have time for that, here are some basic rules:
Blur your eyes and ask yourself, Does this communication have a sense of order, or does looking at it give me a headache?
Have the decency to shorten your communication. Follow the wise insight attributed equally to Twain, Churchill, Pascal, and Lincoln ("If I had more time I'd have written a shorter letter") or Richard Bach's maxim ("Good writing is all about the power of the deleted word") and remember that length is design, too.
Clean up messes. If you're sending someone a conversation thread but only one sentence of it is important, delete the extraneous 42,000 words. Delete automatically generated dotted lines, indentations, and fonts in multiple colors.
Reduce the number of hard returns, especially in e-mails. They create visual noise.
Avoid huge monolithic blocks of text. No one will read them.
Don't get fancy. If you haven't taken a design course, stick with a classic font. Don't use more than three font variations on a page. That means changing typeface, size, or style (italics or bold). Don't underline.
For e-mails, pick a font that's web friendly. (Arial, Helvetica, Lucida Sans, Palatino, Verdana.) That way, you'll be sure that the way your message looks to you is the way it will appear to the reader.
Break some rules. Where tradition might tell you to fill every page of your business plan with text, identify the single most important sentence on a page, blow it up to 36-point type, and give it the entire page to
If you don't know what the rules are, be careful about breaking them. The point is not to be, or look, rebellious. It's to be effective.
Learn to use pull-quotes. If you have a lengthy block of text, pull out the most important sentence and create an easy point of entry for the reader, the way a magazine would.
Learn to love white space. Don't fill the page edge to edge with content. Leave room for things to breathe.
A picture is worth a thousand words. Break up a business plan or a memo with a professional image. Stock photography or illustration houses like istock are your friend.
Don't use tacky images. If you're generally tacky, I can't help you with that. Just try not to be. Think a nice black Armani suit or cocktail dress versus, I don't know, a Worldwide Wrestling Federation t-shirt.
Don't give people whiplash. Don't center one thing, left justify another, right justify another, center a fourth, and so on. It makes things look like an obstacle course. Pick one justification and stick with it.
Be careful with color if you don't know what you're doing. You could hurt someone. Stick to one color to be safe — black — and use shades of gray to add sophistication.
If you forget all this, just think simplicity. Less is more. Good design doesn't add stuff. It takes stuff away. Don't get fancy, don't overdo anything, don't use gimmicks. Simplicity and power are not mutually exclusive. They are often one and the same.
Tomado de HBR el 13 de abril de 2011
-- Desde Mi iPad
Whether you know it or not, when you compose an e-mail, you're designing. When you reply to an e-mail, you're designing. When you assemble a grant proposal, a business plan, an executive summary, you're designing.
And good design gives you an edge. How big an edge? It's the difference between getting read or getting ignored. You don't have to understand Photoshop or other design programs to be able to create clean business communications. You just have to develop an eye for the difference between visual order and visual noise.
Everyone could benefit from taking an introductory design course at a local college or reading a great design book, like Design Basics by David A. Lauer and Stephen Pentak. But if you don't have time for that, here are some basic rules:
Blur your eyes and ask yourself, Does this communication have a sense of order, or does looking at it give me a headache?
Have the decency to shorten your communication. Follow the wise insight attributed equally to Twain, Churchill, Pascal, and Lincoln ("If I had more time I'd have written a shorter letter") or Richard Bach's maxim ("Good writing is all about the power of the deleted word") and remember that length is design, too.
Clean up messes. If you're sending someone a conversation thread but only one sentence of it is important, delete the extraneous 42,000 words. Delete automatically generated dotted lines, indentations, and fonts in multiple colors.
Reduce the number of hard returns, especially in e-mails. They create visual noise.
Avoid huge monolithic blocks of text. No one will read them.
Don't get fancy. If you haven't taken a design course, stick with a classic font. Don't use more than three font variations on a page. That means changing typeface, size, or style (italics or bold). Don't underline.
For e-mails, pick a font that's web friendly. (Arial, Helvetica, Lucida Sans, Palatino, Verdana.) That way, you'll be sure that the way your message looks to you is the way it will appear to the reader.
Break some rules. Where tradition might tell you to fill every page of your business plan with text, identify the single most important sentence on a page, blow it up to 36-point type, and give it the entire page to
If you don't know what the rules are, be careful about breaking them. The point is not to be, or look, rebellious. It's to be effective.
Learn to use pull-quotes. If you have a lengthy block of text, pull out the most important sentence and create an easy point of entry for the reader, the way a magazine would.
Learn to love white space. Don't fill the page edge to edge with content. Leave room for things to breathe.
A picture is worth a thousand words. Break up a business plan or a memo with a professional image. Stock photography or illustration houses like istock are your friend.
Don't use tacky images. If you're generally tacky, I can't help you with that. Just try not to be. Think a nice black Armani suit or cocktail dress versus, I don't know, a Worldwide Wrestling Federation t-shirt.
Don't give people whiplash. Don't center one thing, left justify another, right justify another, center a fourth, and so on. It makes things look like an obstacle course. Pick one justification and stick with it.
Be careful with color if you don't know what you're doing. You could hurt someone. Stick to one color to be safe — black — and use shades of gray to add sophistication.
If you forget all this, just think simplicity. Less is more. Good design doesn't add stuff. It takes stuff away. Don't get fancy, don't overdo anything, don't use gimmicks. Simplicity and power are not mutually exclusive. They are often one and the same.
Tomado de HBR el 13 de abril de 2011
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sábado, 9 de abril de 2011
Las juntas directivas se deben sofisticar
Las juntas directivas deben renovarse
Colombia se ha convertido en un sitio atractivo para la inversión extranjera.
El rápido crecimiento de la economía y el grado de inversión que acaba de recibir el país, lo hacen un lugar atractivo para los inversionistas.
De ahí que las empresas deban estar preparadas y tener en cuenta el tema del buen gobierno. perfil empresarial Colombia se ha convertido en la niña bonita del vecindario, a quien muchos quieren pretender. Hay varias razones para su embellecimiento: su economía está creciendo, acaba de recibir el grado de inversión por parte de una calificadora internacional y tiene solidez política. Este acicalamiento hace que cada vez más inversionistas y empresas quieran venir al país.
Y para ello es importante que las compañías se preparen aún más en temas como el gobierno corporativo, al que mucha atención el ponen a nivel internacional.
Dentro de este punto, las juntas directivas juegan un papel muy importante en el manejo de la estrategia de las empresas, por lo que cada vez a sus integrantes se les exige mayor preparación para que sus aportes sean más productivos en la conducción de los destinos de los negocios. Para afianzar este punto y otros referentes al gobierno corporativo, la consultora internacional Deloitte acaba de inaugurar en Bogotá el Centro de Gobierno Corporativo de Deloitte Latco (Latin American Countries Organization).
Para este evento vino al país Dan Konigsburg, director del Centro Global de Gobierno Corporativo de Deloitte con base en Nueva York, desde cuya posición brinda asesoría especializada a juntas directivas. Precisamente sobre ese tema habló con Portafolio.
¿Cuáles son las prioridades de las Juntas Directivas?
Las he dividido en once puntos: administración del riesgo, desarrollo sostenible, desarrollo de la estrategia, ejecución de la estrategia, planeación empresarial, participación de los accionistas, evaluaciones de la junta directiva, eficiencia de la junta, actualización profesional de sus miembros, planeación de la sucesión y cambios regulatorios.
Esos puntos, ¿cómo se aplican en Colombia?
El país acaba de recibir el grado de inversión, lo cual genera mayor interés por parte de los inversionistas de todo el mundo y ellos preguntan mucho por quiénes son los accionistas, qué tan transparentes y éticos son, cómo administran las empresas y eso hace parte del gobierno corporativo, un tema que debe interesar a las juntas directivas. Las compañías deben conocer quiénes son sus accionistas, tener una relación proactiva con los inversionistas, que antes que lleguen a preguntar les ofrezcan información. ¿Cuál punto de los mencionados es clave para el país?
La administración del riesgo. Por la forma rápida como está creciendo Colombia hace que el riego aumente, pues se mueven más rápido, hay más competencia y toca tomar riesgos para poder competir. No es malo, pero ahí entra la junta para monitorear los movimientos y evitar ese riesgo o preverlo. En Colombia las juntas directivas se han sofisticado y están creando comités de auditorías que ayudan mucho a la gerencia. ¿Cuáles son los riesgos más frecuentes en estos casos?
En general, los riesgos propios del mercado en el que se mueve la empresa, los hay tecnológicos, los de la reputación al exponerse a otros mercados o abrirse a nuevos países.
¿Qué otro punto es importante en las juntas colombianas?
La educación. Ya se ve que en las juntas están incluyendo cada vez a personas más preparadas y hay mayor diversidad en la capacitación de los mismos en diferentes temas que tienen que ver con las diversas áreas de la empresa. Y eso se debe reforzar. Las juntas directivas deben tener la capacidad de ver hacia fuera de la empresa, ver el entorno e ir más allá. En la medida que la junta aprenda más puede aportar más a la gerencia.
¿La gerencia y la junta sí trabajan en llave?
Ese es otro punto, el de la estrategia, es un tema fundamental ahora que Colombia está creciendo tan rápido. Algunas juntas directivas se preocupan por ella y otras la dejan de la mano de la gerencia. El papel que va a jugar la junta directiva es un acuerdo que deben hacer con la gerencia, aunque es un tema que suele generar conflictos. Deloitte advierte sobre el papel que juegan Las juntas directivas.
Dan Konigsburg Es director Corporativo de Deloitte, en Nueva York, donde brinda asesoría a juntas directivas. Lidera la expansión del Centro de Gobierno Corporativo de EE. UU. a otras latitudes. Antes de su vinculación a Deloitte fue analista senior de una consultoría de gobierno corporativo en Washington, asesorando sobre el tema a fondos de pensión e inversión en patrimonios internacionales. También trabajó Standard & Poor’s.
Tomado de portafolio el 9 de abril de 2011
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Three Questions that Will Kill Innovation
Here are three toxic questions that you probably ask that are guaranteed to kill innovation:
"What is the return on investment on this project?" This question scares innovation team and forces them to tell lies. They simply cannot answer it because it's way too early to know what the ROI will be. So they either make up an answer and stretch the truth, or they throw buckets of speculative financial data at the question and hope no one notices that they aren't answering it.
"Can you prove your case and back it up with hard data?" Ask this question of an innovation team, and they will put all their energy into the wrong areas. They will try hard to extrapolate numbers from market trends and past experience, rather than thinking about customers, good ideas, and new paradigms.
"Are you meeting your milestones?" This question will force an innovation team to abandon anything controversial and go back to the concrete world that they already know. They might get something done, but it won't be innovative. Milestones suit a construction project where you know what you are going to build, but they are inappropriate for an innovation or learning project.
Tomado de @HarvardBiz el 9 de abril de 2011
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"What is the return on investment on this project?" This question scares innovation team and forces them to tell lies. They simply cannot answer it because it's way too early to know what the ROI will be. So they either make up an answer and stretch the truth, or they throw buckets of speculative financial data at the question and hope no one notices that they aren't answering it.
"Can you prove your case and back it up with hard data?" Ask this question of an innovation team, and they will put all their energy into the wrong areas. They will try hard to extrapolate numbers from market trends and past experience, rather than thinking about customers, good ideas, and new paradigms.
"Are you meeting your milestones?" This question will force an innovation team to abandon anything controversial and go back to the concrete world that they already know. They might get something done, but it won't be innovative. Milestones suit a construction project where you know what you are going to build, but they are inappropriate for an innovation or learning project.
Tomado de @HarvardBiz el 9 de abril de 2011
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Las herramientas más usadas por los colombianos para interactuar en twitter son:
Las herramientas más usadas por los colombianos para interactuar en twitter son:
Tomado de observatorio social media el 9 de abril de 2011
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Tomado de observatorio social media el 9 de abril de 2011
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La revolución de los recursos humanos
Seis de cada diez españoles utilizan las redes sociales para comunicarse con sus compañeros de trabajo o jefes, según la consultora de selección Cátenon. Las nuevas tecnologías están empapando la relaciones laborales, y su uso empieza a estar bien visto dentro de la comunidad empresarial. De hecho, el 74% de los internautas, dice un informe de eMarketer, tiene una opinión positiva de las empresas que utilizan las nuevas herramientas tecnológicas para comunicarse con ellos. Las redes sociales, como Facebook, Twitter, LinkedIn o MySpace, han llegado para quedarse. Sirva como ejemplo el dato de que Facebook tiene más de 500 millones de usuarios activos, que el usuario medio tiene 130 amigos y que más de 100 millones de usuarios acceden a esta plataforma a través de dispositivos móviles.
Internet y las nuevas tecnologías, pero además una economía cada vez más globalizada y una mayor transparencia, inciden directamente en la gestión de los recursos humanos. El cambio de paradigma en estos departamentos es imparable. "El talento está en la red, y si las empresas no tienen una estrategia de reclutamiento en este sentido, están perdiendo competitividad. Recursos humanos ha de utilizar las mejores herramientas de mercadotecnia para atraer al empleado", dice el consultor Rogelio Salcedo.
Los responsables de recursos humanos se van a convertir en expertos en marketing. Lo sostuvo esta semana Rogelio Salcedo, presidente de Management Trainers México, durante su conferencia Megatendencias de recursos humanos 2020, celebrada en La Salle International Graduate School. Pero también vaticinó que nos encontramos ante el fin de la era del candidato privado. "Con las redes sociales todo es público, se ha ganado en transparencia. Y ello implica una personalización de los programas de recursos humanos", afirmó. En este sentido, ahondó en la idea de la elaboración de un plan individual de desarrollo de carrera, así como de compensación. "Hay gente que no quiere ser jefe. El perfil de carrera ha de estar basado en el puesto, en hacer del lugar de trabajo un espacio donde la gente pueda ser feliz, donde se considere valiosa. No hay que ser jefe para ascender, se pueden conseguir mejoras siendo técnico", agregó este experto.
Para realizar un programa de recursos humanos personalizado hay que disponer de información. Por ejemplo, las necesidades de todos los empleados no son las mismas. "En Estados Unidos, un joven puede estar dispuesto a tener una rebaja salarial a cambio de más días de vacaciones, ya que en este país los recién llegados a una empresa tienen una semana de descanso al año".
De la misma manera que no se trata a los clientes como a un colectivo global, sino que se tiende a una atención individual, con el empleado ha de suceder lo mismo. "Hay que tratarle como si fuera un cliente, como si fuera único", afirma Juan Mateo, presidente del Grupo Management Trainers, al que asistió una cuidada selección de directores de recursos humanos. Entre ellos, Luis Carlos Collazos, director de recursos humanos de Hispasat, que manifestó su preocupación ante cómo se implanta esta nueva estrategia en las organizaciones y las prioridades que tienen las filiales frente a las directrices que marcan la casa madre. "Solo conectas si te involucras, a partir de ahora hay que tener en cuenta la incertidumbre, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Es evidente que las redes sociales van a cambiar los recursos humanos tal y como están planteados", explicó Collazos. Sin aumentar los costes salariales se puede obtener un alto nivel de satisfacción. Un ejemplo que expuso Salcedo es el de las fuerzas armadas estadounidenses, que para atraer a jóvenes a sus filas tuvo que diseñar un plan personalizado y atractivo de carrera profesional. "Ya no servía el café para todos".
El director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly, Juan Pedro Herrera, opinó que lamentablemente, debido a la presión que existe por la obtención de resultados, en el camino se está quedando gente muy valiosa. Lo que demuestra "falta de visión porque en el futuro vas a necesitar el talento que no has sabido cuidar. Es importante invertir en formación, y saber adaptar la organización a las necesidades de cada momento", señaló.
Formación pero también eficiencia. O lo que es lo mismo, poner el foco en el teletrabajo, en el home office, con nuevos esquemas de supervisión y de gestión basados en la tecnología y los resultados, el output. "El teletrabajo será común en el mañana", lanzó Salcedo.
Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas es a la internacionalización. "Las organizaciones españolas ya no tienen complejos. La crisis ha desplazado las simples exportaciones para convertirse en internacionales", explica Miguel Ángel Vidal, secretario general del Foro Español de Expatriación y director académico del Programa Avanzado de Gestión Internacional de Recursos Humanos, un nuevo programa de formación de IE Business School. "De un día para otro se gana un proyecto en otro país y la empresa ya es internacional. Esta dinámica es imparable. Es la crisis la que nos impulsa. Ha empezado en las multinacionales, que a su vez tiran de las medianas y que finalmente llegará a las pequeñas", apunta. "El reto es aumentar al máximo la capacidad de reacción de los equipos de recursos humanos".
Para Ana Gazarian, consejera delegada de Employee Mobility Solutions, existen varias tendencias claras en la expatriación de equipos. Lo primero, por culpa de la situación económica, es el control de costes de los empleados que están en el exterior. Eso también supone unas movilizaciones más cortas, en comisión de servicios o viajes de negocios, y una asignación del empleado a la empresa local, en vez de a la matriz.
También se intenta optimizar los criterios de selección del expatriado, incluida su familia, según el país. El lugar de los nuevos viajes prioriza los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). "Además, los Estados protegen cada vez más a su fuerza laboral", explica, por lo que las barreras legales se hacen más complicadas. Y por último, recuerda la oportunidad que suponen las nuevas tecnologías, incluido el ahorro de costes, para comunicarse y formar redes sociales.
Tomado de cinco días .com el 9 de abril de 2011
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Internet y las nuevas tecnologías, pero además una economía cada vez más globalizada y una mayor transparencia, inciden directamente en la gestión de los recursos humanos. El cambio de paradigma en estos departamentos es imparable. "El talento está en la red, y si las empresas no tienen una estrategia de reclutamiento en este sentido, están perdiendo competitividad. Recursos humanos ha de utilizar las mejores herramientas de mercadotecnia para atraer al empleado", dice el consultor Rogelio Salcedo.
Los responsables de recursos humanos se van a convertir en expertos en marketing. Lo sostuvo esta semana Rogelio Salcedo, presidente de Management Trainers México, durante su conferencia Megatendencias de recursos humanos 2020, celebrada en La Salle International Graduate School. Pero también vaticinó que nos encontramos ante el fin de la era del candidato privado. "Con las redes sociales todo es público, se ha ganado en transparencia. Y ello implica una personalización de los programas de recursos humanos", afirmó. En este sentido, ahondó en la idea de la elaboración de un plan individual de desarrollo de carrera, así como de compensación. "Hay gente que no quiere ser jefe. El perfil de carrera ha de estar basado en el puesto, en hacer del lugar de trabajo un espacio donde la gente pueda ser feliz, donde se considere valiosa. No hay que ser jefe para ascender, se pueden conseguir mejoras siendo técnico", agregó este experto.
Para realizar un programa de recursos humanos personalizado hay que disponer de información. Por ejemplo, las necesidades de todos los empleados no son las mismas. "En Estados Unidos, un joven puede estar dispuesto a tener una rebaja salarial a cambio de más días de vacaciones, ya que en este país los recién llegados a una empresa tienen una semana de descanso al año".
De la misma manera que no se trata a los clientes como a un colectivo global, sino que se tiende a una atención individual, con el empleado ha de suceder lo mismo. "Hay que tratarle como si fuera un cliente, como si fuera único", afirma Juan Mateo, presidente del Grupo Management Trainers, al que asistió una cuidada selección de directores de recursos humanos. Entre ellos, Luis Carlos Collazos, director de recursos humanos de Hispasat, que manifestó su preocupación ante cómo se implanta esta nueva estrategia en las organizaciones y las prioridades que tienen las filiales frente a las directrices que marcan la casa madre. "Solo conectas si te involucras, a partir de ahora hay que tener en cuenta la incertidumbre, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Es evidente que las redes sociales van a cambiar los recursos humanos tal y como están planteados", explicó Collazos. Sin aumentar los costes salariales se puede obtener un alto nivel de satisfacción. Un ejemplo que expuso Salcedo es el de las fuerzas armadas estadounidenses, que para atraer a jóvenes a sus filas tuvo que diseñar un plan personalizado y atractivo de carrera profesional. "Ya no servía el café para todos".
El director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly, Juan Pedro Herrera, opinó que lamentablemente, debido a la presión que existe por la obtención de resultados, en el camino se está quedando gente muy valiosa. Lo que demuestra "falta de visión porque en el futuro vas a necesitar el talento que no has sabido cuidar. Es importante invertir en formación, y saber adaptar la organización a las necesidades de cada momento", señaló.
Formación pero también eficiencia. O lo que es lo mismo, poner el foco en el teletrabajo, en el home office, con nuevos esquemas de supervisión y de gestión basados en la tecnología y los resultados, el output. "El teletrabajo será común en el mañana", lanzó Salcedo.
Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas es a la internacionalización. "Las organizaciones españolas ya no tienen complejos. La crisis ha desplazado las simples exportaciones para convertirse en internacionales", explica Miguel Ángel Vidal, secretario general del Foro Español de Expatriación y director académico del Programa Avanzado de Gestión Internacional de Recursos Humanos, un nuevo programa de formación de IE Business School. "De un día para otro se gana un proyecto en otro país y la empresa ya es internacional. Esta dinámica es imparable. Es la crisis la que nos impulsa. Ha empezado en las multinacionales, que a su vez tiran de las medianas y que finalmente llegará a las pequeñas", apunta. "El reto es aumentar al máximo la capacidad de reacción de los equipos de recursos humanos".
Para Ana Gazarian, consejera delegada de Employee Mobility Solutions, existen varias tendencias claras en la expatriación de equipos. Lo primero, por culpa de la situación económica, es el control de costes de los empleados que están en el exterior. Eso también supone unas movilizaciones más cortas, en comisión de servicios o viajes de negocios, y una asignación del empleado a la empresa local, en vez de a la matriz.
También se intenta optimizar los criterios de selección del expatriado, incluida su familia, según el país. El lugar de los nuevos viajes prioriza los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). "Además, los Estados protegen cada vez más a su fuerza laboral", explica, por lo que las barreras legales se hacen más complicadas. Y por último, recuerda la oportunidad que suponen las nuevas tecnologías, incluido el ahorro de costes, para comunicarse y formar redes sociales.
Tomado de cinco días .com el 9 de abril de 2011
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La base de la integración gremial es la asociatividad y la comunicación sectorial
Bucaramanga. La importancia de la asociatividad radica en que las empresas puedan aprovechar las fortalezas individuales para adelantar iniciativas grupales con un mismo fin y en beneficio ya sea del sector o de la asociación.
De igual manera, dentro de la integración se pueden intercambiar buenas prácticas individuales que abren posibilidades a las empresas para ser más competitivas. Este fue el concepto emitido por el director ejecutivo de la Asociación Nacional de Empresarios, regional Santander, Juan Hernando Puyana.
"Los logros se pueden dar con la asociatividad, existen beneficios de diferente naturaleza dependiendo de los intereses. Estos pueden darse en beneficios económicos mediante negociaciones en bloque con proveedores de insumos o materias primas en común, o la unión de fortalezas para participar en negocios en donde se requieren capacidades de producción que individualmente son difíciles de alcanzar permitiendo abrir y desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional", dice Puyana.
Por otro lado, comenta el director, con este tipo de uniones se logra una generación de confianza entre empresas de un mismo sector que se puede derivar en la búsqueda de soluciones a problemáticas comunes, en el desarrollo de proyectos en beneficio del sector y en una transferencia de tecnología y conocimiento.
"Todo lo anterior buscando ser cada vez más competitivos", aseguró el ejecutivo.
Florentino Rodríguez, presidente de la Sociedad de Ingenieros de Santander, dice que "los empresarios nos asociamos, al igual que los hace cualquier grupo humano, buscando fortalecer su actividad económica y profesional, aportando, desde allí propuestas y soluciones que ayuden a resolver la compleja problemática social".
Con respecto a este tema y enfocado en los gremios, Rodríguez afirmó que la importancia de la asociación radica también en la representatividad y vocería de gremios y asociaciones serias, que propendan por el interés colectivo. De esta forma terminan obteniendo el reconocimiento ciudadano e institucional, lo que les permite convertirse en entes consultivos que apoyan e impulsan iniciativas privadas y públicas.
La comunicación y la responsabilidad social también hacen parte de la asociatividad. Iván Darío Montoya, decano de la facultad de Comunicación y Artes Audiovisuales de la Universidad Autónoma de Bucaramanga, Unab, dice que "la información deberá circular de manera fluida en todos los sentidos, como condición para propiciar la unión gremial, que no es otra cosa que promover lenguajes comunes, creados desde los mensajes, que se generan a partir de la diversidad de la cultura organizacional.
Cuando los individuos pueden, transmiten información de doble vía en forma espontánea, sin ruidos, rumores y barreras, y construyen espacios de participación, de solución y de consolidación de las organizaciones. La responsabilidad social es inherente a la relación de retroalimentación que debe promover la organización productiva con la sociedad. Lo anterior involucra la decisión de la empresa de establecer vínculos e impactos hacia los grupos sociales inherentes a sus objetivos y a partir de su visión y misión".
Tomado de diario la república el 9 de abril de 2011
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De igual manera, dentro de la integración se pueden intercambiar buenas prácticas individuales que abren posibilidades a las empresas para ser más competitivas. Este fue el concepto emitido por el director ejecutivo de la Asociación Nacional de Empresarios, regional Santander, Juan Hernando Puyana.
"Los logros se pueden dar con la asociatividad, existen beneficios de diferente naturaleza dependiendo de los intereses. Estos pueden darse en beneficios económicos mediante negociaciones en bloque con proveedores de insumos o materias primas en común, o la unión de fortalezas para participar en negocios en donde se requieren capacidades de producción que individualmente son difíciles de alcanzar permitiendo abrir y desarrollar nuevos mercados a nivel nacional e internacional", dice Puyana.
Por otro lado, comenta el director, con este tipo de uniones se logra una generación de confianza entre empresas de un mismo sector que se puede derivar en la búsqueda de soluciones a problemáticas comunes, en el desarrollo de proyectos en beneficio del sector y en una transferencia de tecnología y conocimiento.
"Todo lo anterior buscando ser cada vez más competitivos", aseguró el ejecutivo.
Florentino Rodríguez, presidente de la Sociedad de Ingenieros de Santander, dice que "los empresarios nos asociamos, al igual que los hace cualquier grupo humano, buscando fortalecer su actividad económica y profesional, aportando, desde allí propuestas y soluciones que ayuden a resolver la compleja problemática social".
Con respecto a este tema y enfocado en los gremios, Rodríguez afirmó que la importancia de la asociación radica también en la representatividad y vocería de gremios y asociaciones serias, que propendan por el interés colectivo. De esta forma terminan obteniendo el reconocimiento ciudadano e institucional, lo que les permite convertirse en entes consultivos que apoyan e impulsan iniciativas privadas y públicas.
La comunicación y la responsabilidad social también hacen parte de la asociatividad. Iván Darío Montoya, decano de la facultad de Comunicación y Artes Audiovisuales de la Universidad Autónoma de Bucaramanga, Unab, dice que "la información deberá circular de manera fluida en todos los sentidos, como condición para propiciar la unión gremial, que no es otra cosa que promover lenguajes comunes, creados desde los mensajes, que se generan a partir de la diversidad de la cultura organizacional.
Cuando los individuos pueden, transmiten información de doble vía en forma espontánea, sin ruidos, rumores y barreras, y construyen espacios de participación, de solución y de consolidación de las organizaciones. La responsabilidad social es inherente a la relación de retroalimentación que debe promover la organización productiva con la sociedad. Lo anterior involucra la decisión de la empresa de establecer vínculos e impactos hacia los grupos sociales inherentes a sus objetivos y a partir de su visión y misión".
Tomado de diario la república el 9 de abril de 2011
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miércoles, 6 de abril de 2011
Se inicia la era de los Chief Sustainability Officer (CSO)
Se inicia la era de los Chief Sustainability Officer (CSO)
Telefónica anunció en días recientes un gran cambio de visión que implica pasar del concepto de Responsabilidad Corporativa al de Sostenibilidad. Su tradicional departamento de Reputación y Responsabilidad Corporativa (RC), que encabeza Alberto Andreu, y que es una de las cuatro áreas que reportan a la Secretaría General, pasará a ser ahora la Dirección de Reputación y Sostenibilidad Corporativas. Andreu asume el novedoso de cargo de CSO (Chief Sustainability Officer). En esta entrevista exclusiva con ComunicaRSE el flamante CSO explica las motivaciones del cambio y los alcances de su nuevo rol dentro de la empresa.
¿Por qué decide Telefónica cambiar la denominación RSC y reemplazarla por el concepto de Sostenibilidad?
Para alinear la estructura con el enfoque de trabajo que estamos poniendoen marcha y que se corresponde con el del principal índice de inversión responsable, el Dow Jones Sustainability Index (DJSI): “La sostenibilidad corporativa es un enfoque denegocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistasmediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de losriesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social”, poniendo especial énfasis en el impacto reputacional de los mismos.
Entendemos que esta definición en su sentido amplio (desarrollo social,económico y ambiental) ayuda más a entender que esta función está conexa al negocio y a su estrategia y, en cierta medida, evita el efecto halo con que la Acción Social o Filantropía empresarial está teñiendo la RSC. Aunque la ISO 26000 diga claro que RSC no es filantropía, lo cierto es que para el gran público esa equiparación se ha instalado en su imaginario
¿Qué es un CSO (Chief Sustainability Officer)? ¿Qué lo diferencia del tradicional manager de RSE?
Es más que un nombre. Pretende consolidar un concepto, una estructura, unas funciones y unas resposabilidades. Es un primer paso que permita asimilar esta funcion a otras ya consolidadas en las organizaciones. De igual manera que ya es habitual hablar del Chieff Operating Officer o del Chieff Informatio Officer (y todos saben a qué se dedica), si apostamos por esta denominacion, CSO, y la consolidamos, la sostenibilidad corporativa habra dado un paso adelante.
Esa también es la responsabilidad de las grandes compañías: abrir nuevas vías de gestion. .
El CSO tiene funciones muy concretas entre las que podríamos citar tres:identificación y gestión de riesgos vinculados al código ético de la compañía; catalizador de proyectos para aprovechar oportunidades de negocios con impacto social y facilitador de un diálogo efectivo con los grupos de interés para reforzar el stakeholder engagement. Además, ha de usar métricas y debe poder mostrar el impacto de los proyectos en los resultados. En mi opinión, también es importante que estas labores estén vinculadas la reputación.
¿Cómo repercutirán todos estos cambios en la gestión de la sostenibilidad en Telefónica?
Hay mucho trabajo por hacer. Pero nos debería permitir asentar nuestra labor al impulsar la transversalidad porque la sostenibilidad abarca a toda la compañía, a todas las áreas.
Aunque no empezamos de cero porque hemos avanzado mucho gracias a la Oficina de Principios de Actuación.
Esta Oficina está integrada por las áreas corporativas de Recursos Humanos, Auditoría Interna, Secretaría General y Jurídica, y Secretaría General Técnica de la Presidencia de Telefónica. Además, cuenta con un representante de cada una de las regiones donde está presente el Grupo:España, Latinoamérica y Europa. Y parar realizar su labor se apoya enestructuras similares en los diferentes países.
También vamos a poder contribuir más al programa estratégico de la compañía. Este programa tiene un pilar, denominado Cultura, en el que busca crear relaciones sostenibles a largo plazo con todos nuestros grupos de interés. Cambiaremos el nombre del reporte. Hay mucho por hacer.
¿Planea la empresa expandir este modelo de gestión a sus filiales en elresto del mundo?
Sí, es importante que lo hagamos, aunque como es lógico tendremos encuenta el ritmo y las circunstancias de cada filial. La estrategia esglobal –la sostenibilidad es una respuesta a la globalización- pero los proyectos se despliegan a nivel local y teniendo en cuenta a los grupos de interés locales.
Tomado del comunica RSE el 6 de abril de 2011
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Telefónica anunció en días recientes un gran cambio de visión que implica pasar del concepto de Responsabilidad Corporativa al de Sostenibilidad. Su tradicional departamento de Reputación y Responsabilidad Corporativa (RC), que encabeza Alberto Andreu, y que es una de las cuatro áreas que reportan a la Secretaría General, pasará a ser ahora la Dirección de Reputación y Sostenibilidad Corporativas. Andreu asume el novedoso de cargo de CSO (Chief Sustainability Officer). En esta entrevista exclusiva con ComunicaRSE el flamante CSO explica las motivaciones del cambio y los alcances de su nuevo rol dentro de la empresa.
¿Por qué decide Telefónica cambiar la denominación RSC y reemplazarla por el concepto de Sostenibilidad?
Para alinear la estructura con el enfoque de trabajo que estamos poniendoen marcha y que se corresponde con el del principal índice de inversión responsable, el Dow Jones Sustainability Index (DJSI): “La sostenibilidad corporativa es un enfoque denegocio que persigue crear valor a largo plazo para los accionistasmediante el aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de losriesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social”, poniendo especial énfasis en el impacto reputacional de los mismos.
Entendemos que esta definición en su sentido amplio (desarrollo social,económico y ambiental) ayuda más a entender que esta función está conexa al negocio y a su estrategia y, en cierta medida, evita el efecto halo con que la Acción Social o Filantropía empresarial está teñiendo la RSC. Aunque la ISO 26000 diga claro que RSC no es filantropía, lo cierto es que para el gran público esa equiparación se ha instalado en su imaginario
¿Qué es un CSO (Chief Sustainability Officer)? ¿Qué lo diferencia del tradicional manager de RSE?
Es más que un nombre. Pretende consolidar un concepto, una estructura, unas funciones y unas resposabilidades. Es un primer paso que permita asimilar esta funcion a otras ya consolidadas en las organizaciones. De igual manera que ya es habitual hablar del Chieff Operating Officer o del Chieff Informatio Officer (y todos saben a qué se dedica), si apostamos por esta denominacion, CSO, y la consolidamos, la sostenibilidad corporativa habra dado un paso adelante.
Esa también es la responsabilidad de las grandes compañías: abrir nuevas vías de gestion. .
El CSO tiene funciones muy concretas entre las que podríamos citar tres:identificación y gestión de riesgos vinculados al código ético de la compañía; catalizador de proyectos para aprovechar oportunidades de negocios con impacto social y facilitador de un diálogo efectivo con los grupos de interés para reforzar el stakeholder engagement. Además, ha de usar métricas y debe poder mostrar el impacto de los proyectos en los resultados. En mi opinión, también es importante que estas labores estén vinculadas la reputación.
¿Cómo repercutirán todos estos cambios en la gestión de la sostenibilidad en Telefónica?
Hay mucho trabajo por hacer. Pero nos debería permitir asentar nuestra labor al impulsar la transversalidad porque la sostenibilidad abarca a toda la compañía, a todas las áreas.
Aunque no empezamos de cero porque hemos avanzado mucho gracias a la Oficina de Principios de Actuación.
Esta Oficina está integrada por las áreas corporativas de Recursos Humanos, Auditoría Interna, Secretaría General y Jurídica, y Secretaría General Técnica de la Presidencia de Telefónica. Además, cuenta con un representante de cada una de las regiones donde está presente el Grupo:España, Latinoamérica y Europa. Y parar realizar su labor se apoya enestructuras similares en los diferentes países.
También vamos a poder contribuir más al programa estratégico de la compañía. Este programa tiene un pilar, denominado Cultura, en el que busca crear relaciones sostenibles a largo plazo con todos nuestros grupos de interés. Cambiaremos el nombre del reporte. Hay mucho por hacer.
¿Planea la empresa expandir este modelo de gestión a sus filiales en elresto del mundo?
Sí, es importante que lo hagamos, aunque como es lógico tendremos encuenta el ritmo y las circunstancias de cada filial. La estrategia esglobal –la sostenibilidad es una respuesta a la globalización- pero los proyectos se despliegan a nivel local y teniendo en cuenta a los grupos de interés locales.
Tomado del comunica RSE el 6 de abril de 2011
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viernes, 1 de abril de 2011
Los valores de marca se "hospedan" en la mente de los consumidores
Los productos no existen en el vacío; son comprados porque los consumidores encuentran en ellos algo que valoran y con lo cual se relacionan. La presentación del empaque, el uso del logo, la tipografía, todo debe estar acorde con los valores de la marca y deben ser internamente consistentes. Coca-Cola por ejemplo, se ha alojado en la mente de los consumidores por la forma de su botella, la forma de su escritura, el color, los mensajes juveniles, el sabor, Etc.
De acuerdo con la consultora Interbrand, líder mundial en temas de branding, los valores que respaldan un producto deben ser funcionales, expresivos y centrales. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad y convicción.
1.) Valores funcionales de la marca. Son aquellos que están soportados por el desempeño del producto: una crema Nivea ofrece limpieza para la piel, Pepsi refresca a quien la beba. Los valores funcionales no diferencian a un producto de sus rivales pues también una crema Avon limpia la piel, Manzana Postobón refresca y Deprisa es igualmente entrega segura.
2.) Valores expresivos. Dicen menos del producto y más sobre el consumidor. Su estrategia de comunicación está orientada a reflejar y mejorar el sentido de los consumidores hacia ellos mismos: Las compradoras adquieren una prenda Kuyai porque aprecian el valor del tejido en crochet, el status y moda actual; los fumadores escogen la marca Marlboro porque aprecian sus valores masculinos.
3.) Los Valores centrales acuden al sistema de creencias de los consumidores. Están enmarcados en persuasiones de tipo social, político o religioso. Encarnan tendencias culturales o movimientos masivos: la banda de conductores de Harley Davidson unidos despliegan orgullosamente el logo de Harley Davidson para señalar al instante su pertenencia a este selecto grupo.
El mercado puede determinar el valor esencial de una marca
Muchas marcas tienen suficiente alcance para crear varias imágenes a partir de valores muy diferentes de acuerdo a un mercado determinado. Johnnie Walker Sello Negro por ejemplo es presentado como una bebida de lujo en Sudamérica, pero vendido como una bebida fuerte al consumidor de Norteamérica. El posicionamiento de una marca en la mente del consumidor no es definitivo mientras el mercado así lo decida.
Según un estudio de Landor Associates, Evian, bebida refrescante, es vendida a diferentes consumidores y con diferentes posicionamientos entre países: en Estados Unidos por ejemplo es vendido como un refresco vitamínico para deportistas; en el Reino Unido como bebida saludable y pura; en Francia como bebida alternativa a la leche de los niños. Para Interbrand, en el futuro las marcas exitosas no serán aquellas que vendan productos específicos, sino aquellas que comuniquen valores claros que sean extensibles a través de varios productos. La marca no será asociada hacia un grupo de productos sino a un grupo de compradores.
Valor financiero de marca: Las marcas generan lealtad, la lealtad conduce a la compra y esa compra produce dividendos. A partir de esta reflexión, definimos el valor económico de marca como la utilidad ganada por el hecho de ofrecer un producto de marca en lugar de un producto sin marca. Aunque el valor financiero de la marca sólo atañe a su dueño, las marcas, según Tom Blackett, representan un valor tanto para el consumidor, para el distribuidor como para el productor.
a.) Para el consumidor, el valor está representado por el precio que está dispuesto a pagar para facilitarse la elección y obtener la satisfacción que la marca parece ofrecer.
b.) Para el distribuidor el valor está representado por los márgenes que las marcas generan y por la rotación que ellas producen.
c.) Para el productor, el valor de la marca es la recompensa por contar con la propiedad de la marca, expresado en términos de participación, ventas, utilidades, retorno de capital, beneficios en balances etc.
Tomado de la república el 31 de marzo de 2011
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De acuerdo con la consultora Interbrand, líder mundial en temas de branding, los valores que respaldan un producto deben ser funcionales, expresivos y centrales. Un empresario que por razones tácticas modifique los valores esenciales de su marca tendrá dificultades. Los valores de marca son mucho más importantes que una necesidad pasajera para un mercado en particular. Los valores de marca necesitan ser alimentados y desarrollados con gran cuidado para luego ser comunicados con claridad y convicción.
1.) Valores funcionales de la marca. Son aquellos que están soportados por el desempeño del producto: una crema Nivea ofrece limpieza para la piel, Pepsi refresca a quien la beba. Los valores funcionales no diferencian a un producto de sus rivales pues también una crema Avon limpia la piel, Manzana Postobón refresca y Deprisa es igualmente entrega segura.
2.) Valores expresivos. Dicen menos del producto y más sobre el consumidor. Su estrategia de comunicación está orientada a reflejar y mejorar el sentido de los consumidores hacia ellos mismos: Las compradoras adquieren una prenda Kuyai porque aprecian el valor del tejido en crochet, el status y moda actual; los fumadores escogen la marca Marlboro porque aprecian sus valores masculinos.
3.) Los Valores centrales acuden al sistema de creencias de los consumidores. Están enmarcados en persuasiones de tipo social, político o religioso. Encarnan tendencias culturales o movimientos masivos: la banda de conductores de Harley Davidson unidos despliegan orgullosamente el logo de Harley Davidson para señalar al instante su pertenencia a este selecto grupo.
El mercado puede determinar el valor esencial de una marca
Muchas marcas tienen suficiente alcance para crear varias imágenes a partir de valores muy diferentes de acuerdo a un mercado determinado. Johnnie Walker Sello Negro por ejemplo es presentado como una bebida de lujo en Sudamérica, pero vendido como una bebida fuerte al consumidor de Norteamérica. El posicionamiento de una marca en la mente del consumidor no es definitivo mientras el mercado así lo decida.
Según un estudio de Landor Associates, Evian, bebida refrescante, es vendida a diferentes consumidores y con diferentes posicionamientos entre países: en Estados Unidos por ejemplo es vendido como un refresco vitamínico para deportistas; en el Reino Unido como bebida saludable y pura; en Francia como bebida alternativa a la leche de los niños. Para Interbrand, en el futuro las marcas exitosas no serán aquellas que vendan productos específicos, sino aquellas que comuniquen valores claros que sean extensibles a través de varios productos. La marca no será asociada hacia un grupo de productos sino a un grupo de compradores.
Valor financiero de marca: Las marcas generan lealtad, la lealtad conduce a la compra y esa compra produce dividendos. A partir de esta reflexión, definimos el valor económico de marca como la utilidad ganada por el hecho de ofrecer un producto de marca en lugar de un producto sin marca. Aunque el valor financiero de la marca sólo atañe a su dueño, las marcas, según Tom Blackett, representan un valor tanto para el consumidor, para el distribuidor como para el productor.
a.) Para el consumidor, el valor está representado por el precio que está dispuesto a pagar para facilitarse la elección y obtener la satisfacción que la marca parece ofrecer.
b.) Para el distribuidor el valor está representado por los márgenes que las marcas generan y por la rotación que ellas producen.
c.) Para el productor, el valor de la marca es la recompensa por contar con la propiedad de la marca, expresado en términos de participación, ventas, utilidades, retorno de capital, beneficios en balances etc.
Tomado de la república el 31 de marzo de 2011
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El pacto mundial como práctica social empresarial
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción.
Es la iniciativa de ciudadanía corporativa más grande del mundo, constituyendo marco de acción encaminado a la construcción de la legitimación social de los negocios, a la vez que garantiza los mercados y acciones empresariales responsables.
Para participar en el Pacto Mundial, la empresa u organización debe dirigir una carta al Secretario General de las Naciones Unidas, expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios, firmada por el Funcionario o ejecutivo principal previamente aprobada por la Junta Directiva.
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria que incluye dos objetivos: Incorporar los diez principios; en las actividades empresariales que la empresa realiza, tanto en el país de origen, como en sus operaciones alrededor del mundo. Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de Naciones Unidas, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Odms).
Los principios del Pacto Mundial se basan en Declaraciones y Convenciones Universales aplicadas en cuatro áreas: Derechos Humanos, Medio Ambiente, Estándares Laborales y Anticorrupción. Las Empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia, así mismo deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la vulneración de los derechos humanos.
Las empresas deben apoyar la libertad de Asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción; apoyar la erradicación del trabajo infantil; apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación; mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente; fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental; favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente; y por último deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
El Pacto Mundial no es un instrumento de evaluación de desempeño, no proporciona un sello de aprobación, ni emite ningún tipo de juicio de valor; tan solo busca alta confiabilidad e integridad en las contribuciones y actividades por parte de las empresas.
Está diseñado para estimular el cambio, promover la buena ciudadanía corporativa, fomentar soluciones innovadoras y asociaciones empresariales. En conclusión, esperamos que muchas empresas en Colombia se suscriban al Pacto Mundial, teniendo en cuenta, que las prácticas empresariales basadas en principios universales, contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prósperas.
Pacto mundial
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Es la iniciativa de ciudadanía corporativa más grande del mundo, constituyendo marco de acción encaminado a la construcción de la legitimación social de los negocios, a la vez que garantiza los mercados y acciones empresariales responsables.
Para participar en el Pacto Mundial, la empresa u organización debe dirigir una carta al Secretario General de las Naciones Unidas, expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios, firmada por el Funcionario o ejecutivo principal previamente aprobada por la Junta Directiva.
El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria que incluye dos objetivos: Incorporar los diez principios; en las actividades empresariales que la empresa realiza, tanto en el país de origen, como en sus operaciones alrededor del mundo. Llevar a cabo acciones que apoyen los objetivos de desarrollo de Naciones Unidas, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Odms).
Los principios del Pacto Mundial se basan en Declaraciones y Convenciones Universales aplicadas en cuatro áreas: Derechos Humanos, Medio Ambiente, Estándares Laborales y Anticorrupción. Las Empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales reconocidos universalmente, dentro de su ámbito de influencia, así mismo deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices de la vulneración de los derechos humanos.
Las empresas deben apoyar la libertad de Asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva; deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción; apoyar la erradicación del trabajo infantil; apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y ocupación; mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente; fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental; favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente; y por último deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.
El Pacto Mundial no es un instrumento de evaluación de desempeño, no proporciona un sello de aprobación, ni emite ningún tipo de juicio de valor; tan solo busca alta confiabilidad e integridad en las contribuciones y actividades por parte de las empresas.
Está diseñado para estimular el cambio, promover la buena ciudadanía corporativa, fomentar soluciones innovadoras y asociaciones empresariales. En conclusión, esperamos que muchas empresas en Colombia se suscriban al Pacto Mundial, teniendo en cuenta, que las prácticas empresariales basadas en principios universales, contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente que fomentan sociedades más prósperas.
Pacto mundial
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La inteligencia de negocios es la base para la competitividad
El conocimiento de los eventos futuros que afectaran de manera crítica el negocio es una de las grandes barreras que soporta la gestión empresarial. De hecho, gran parte de la competitividad de una empresa se centra en la capacidad para anticiparse a los cambios del entorno y con ello introducir productos y servicios que estén más allá de las expectativas del cliente y le permitan liderar el mercado. En este sentido, la alta dirección de la empresa pagaría oro por la posibilidad de tener una bola de cristal que les debelara información veraz acerca del futuro del negocio y sus clientes.
Al no existir tal bola mágica, parecería que aproximarse a una respuesta adecuada a estas preguntas fuese producto de la esotería o de la intuición del staff empresarial, más no del resultado de un proceso organizado y aplicado al contexto del negocio. No obstante algunas organizaciones hoy (particularmente las grandes) son bastante asertivas acerca de algunos fenómenos que mañana serán realidad, de hecho muchos de sus productos son éxitos prácticamente automáticos y su gestión frente a la competencia es casi que impecable llevándolos a permanecer siempre como líderes a pesar de los continuos y turbulentos cambios del entorno.
Empresas como Google, Nintendo y Apple, entre otras, denotan una capacidad estratégica común para: 1) identificar oportunidades de negocio materializadas en bienes y servicios altamente rentables y 2) anticiparse a las acciones de sus competidores directos e indirectos.
La pregunta sería simple: ¿cómo lo hacen? Parte de la respuesta se concentra en la experiencia, conocimiento e intuición de los directivos. No obstante, y en paralelo a estas habilidades existen una serie de sistemas de información que le permiten apalancar su proceso de toma de decisiones con un mayor nivel de asertividad y éxito.
¿Qué es un BI?
En 1958 Hans Luhn usa por primera vez La expresión inteligencia de negocios o BI (Business intelligence como se conoce en inglés) para tratar de describir "el desarrollo de habilidades para tomar y manipular los hechos presentes como guía de acción para el logro de las metas empresariales futuras". En la actualidad la definición del BI ha variado considerablemente para referirse al proceso mediante el cual se analizan los datos acumulados de una empresa para extraer una cierta inteligencia o conocimiento de los mismos.
El funcionamiento de las plataformas BI, al menos en teoría, es bastante simple. Se trata de integrar toda la información de la empresa en una sola plataforma a tal punto que el proceso de toma decisiones de la compañía se haga lo más fácil y asertivo posible. Para ello, se asume el supuesto de que las decisiones empresariales acertadas se derivan de: 1) El análisis de la información interna y externa de la compañía y 2) La predicción de los fenómenos críticos para el negocio.
La estructura de los BI
El BI busca responder en la alta dirección sobre pasado, presente y futuro del negocio. Para ello, integra los datos vinculados a cuatro fuentes de información: finanzas, mercado, operaciones y recursos humanos. Así, la plataforma construye un conjunto de combinaciones de variables que al ser contrastadas entre sí hacen visibles factores de negocio que difícilmente se observarían con las herramientas tradicionales.
La estructura de los BI se encuentra dividida por componentes cada uno dotado con herramientas que complementan entre sí el proceso de toma de decisión. Estos componentes son el análisis y la predicción
Análisis de información: la fortaleza de esta capacidad de los BI es la posibilidad de comparar dimensiones de los datos del negocio y en diferentes categorías en un solo espacio. Para ello se vale del uso herramientas llamadas cubos Olap (On Line Analitic processing), los cuales en tiempo real pueden exponer análisis de relaciones en variables como tiempo, vendedor y producto.
Predicción de información: cuando usted ha cometido un error de escritura en el sistema de búsqueda de google.com se activa un aplicativo que trata de identificar la palabra correcta señalándola en la sección "Quizás quiso decir". Este es el mejor ejemplo de un sistema
Inteligencia de negocios
Al no existir tal bola mágica, parecería que aproximarse a una respuesta adecuada a estas preguntas fuese producto de la esotería o de la intuición del staff empresarial, más no del resultado de un proceso organizado y aplicado al contexto del negocio. No obstante algunas organizaciones hoy (particularmente las grandes) son bastante asertivas acerca de algunos fenómenos que mañana serán realidad, de hecho muchos de sus productos son éxitos prácticamente automáticos y su gestión frente a la competencia es casi que impecable llevándolos a permanecer siempre como líderes a pesar de los continuos y turbulentos cambios del entorno.
Empresas como Google, Nintendo y Apple, entre otras, denotan una capacidad estratégica común para: 1) identificar oportunidades de negocio materializadas en bienes y servicios altamente rentables y 2) anticiparse a las acciones de sus competidores directos e indirectos.
La pregunta sería simple: ¿cómo lo hacen? Parte de la respuesta se concentra en la experiencia, conocimiento e intuición de los directivos. No obstante, y en paralelo a estas habilidades existen una serie de sistemas de información que le permiten apalancar su proceso de toma de decisiones con un mayor nivel de asertividad y éxito.
¿Qué es un BI?
En 1958 Hans Luhn usa por primera vez La expresión inteligencia de negocios o BI (Business intelligence como se conoce en inglés) para tratar de describir "el desarrollo de habilidades para tomar y manipular los hechos presentes como guía de acción para el logro de las metas empresariales futuras". En la actualidad la definición del BI ha variado considerablemente para referirse al proceso mediante el cual se analizan los datos acumulados de una empresa para extraer una cierta inteligencia o conocimiento de los mismos.
El funcionamiento de las plataformas BI, al menos en teoría, es bastante simple. Se trata de integrar toda la información de la empresa en una sola plataforma a tal punto que el proceso de toma decisiones de la compañía se haga lo más fácil y asertivo posible. Para ello, se asume el supuesto de que las decisiones empresariales acertadas se derivan de: 1) El análisis de la información interna y externa de la compañía y 2) La predicción de los fenómenos críticos para el negocio.
La estructura de los BI
El BI busca responder en la alta dirección sobre pasado, presente y futuro del negocio. Para ello, integra los datos vinculados a cuatro fuentes de información: finanzas, mercado, operaciones y recursos humanos. Así, la plataforma construye un conjunto de combinaciones de variables que al ser contrastadas entre sí hacen visibles factores de negocio que difícilmente se observarían con las herramientas tradicionales.
La estructura de los BI se encuentra dividida por componentes cada uno dotado con herramientas que complementan entre sí el proceso de toma de decisión. Estos componentes son el análisis y la predicción
Análisis de información: la fortaleza de esta capacidad de los BI es la posibilidad de comparar dimensiones de los datos del negocio y en diferentes categorías en un solo espacio. Para ello se vale del uso herramientas llamadas cubos Olap (On Line Analitic processing), los cuales en tiempo real pueden exponer análisis de relaciones en variables como tiempo, vendedor y producto.
Predicción de información: cuando usted ha cometido un error de escritura en el sistema de búsqueda de google.com se activa un aplicativo que trata de identificar la palabra correcta señalándola en la sección "Quizás quiso decir". Este es el mejor ejemplo de un sistema
Inteligencia de negocios
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