domingo, 30 de mayo de 2010

Cómo vende Noel

¿Cómo se conquista el liderazgo en un mercado de $450.000 millones? Para Mauricio Serrano, gerente de Mercadeo de Noel, la respuesta empieza por un tema: una segmentación precisa de los clientes.


El mercado de galletas en el país es muy grande. Según los datos de la firma Kantar Worldpanel, puede valer casi lo mismo que el de pan industrial y además creció 17% entre 2008 y 2009, en plena época de desaceleración, lo que muestra claramente que es una categoría vigorosa.

Sin duda lleva un tiempo siendo un mercado atractivo, como lo demuestran la entrada hace dos años de Colombina al negocio de galletas de sal, o la llegada hace año y medio Gamesa la filial galletera del grupo Pepsi, o la participación más agresiva en el mercado de Kraft o la proliferación de marcas regionales de bajo precio.

En este entorno, que mueve 2% del total de gasto de los hogares nacionales, Noel tiene casi el 58% del mercado y ha ganado un punto de participación en los últimos 2 años. Esta no es una tarea menor, porque crecer cuando se tiene una participación alta es una labor muy compleja. Uno de los argumentos para aumentar su participación está en el lanzamiento de productos. La empresa lanzó esta semana Toy, una galleta para niños, con complementos nutricionales como hierro, ácido fólico y zinc.

Pero los lanzamientos obedecen a una estrategia precisa. El Grupo Nacional de Chocolates, al cual pertenece Noel, desarrolló un esquema de segmentación que parte de conocer las necesidades de los consumidores. “Tenemos identificadas las necesidades frente a alimentación y dentro de ellas, las de galletas”, dice Mauricio Serrano.

Parten de establecer las necesidades básicas del consumidor con la Pirámide de Maslow, una clasificación clásica en las ciencias sociales, que le empresa considera que mantiene toda la validez necesaria para dirigir una estrategia de marcas.

Luego, con estudios detallados tipificaron siete tipos de consumidores en Colombia. Estos son grupos que no toman en consideración el género o lugar donde viven los clientes, sino sus necesidades.

Uno de los grupos lo es el de las ‘Mamá gallinas’. “Son personas que todo lo hacen por su familia y por sus hijos”, explica Mauricio Serrano. En el caso concreto de las necesidades, su mundo gira alrededor de la alimentación y la nutrición. Naturalmente no tienen que ser mujeres, también puede ser hombres. Para el mercado de galletas, añade, “Son el primer prospecto al que le hablamos de la marca Toy”.

Otro es el de los niños, que en Noel los llaman, el segmento Juanito o Juanita. Son consumidores que aprecian la “indulgencia divertida”, señala Mauricio Serrano. Otro más, los ‘Barril sin fondo’, muchas veces son adolescentes. “Tienen necesidad de alimentación emocional. Tienen hambre a toda hora. Su mundo está alrededor de los snacks y de la indulgencia”, señala.

Otro par de categorías, asociadas con mayor frecuencia con personas más adultas, son el de los ‘Todo terreno’ y otro el de los ‘Balance’. Este último es un comprador racional, consciente de que debe alimentarse bien, que está cada vez más orientado al autocuidado y que incorpora hábitos y estilos de vida saludable.

Con los segmentos bien definidos, en Noel conectan las marcas con las necesidades. El Saltín, por ejemplo, es el producto para alimentación cotidiana. Ducales, con la que mezclan alimentación e indulgencia. “Es una marca en la que hacemos todo para generar disfrute”. Festival, una galleta para niños que la consideran por definición, la de indulgencia divertida. Tosh, que es la precursora del vector de necesidades de autocuidado. Dux, que funciona para hambre entre comidas. Finalmente, Toy la nueva marca que responde a la necesidad de autocuidado de los niños, al complementar la nutrición de los niños.

Un trabajo de Grupo

La tarea de asociar necesidades, con perfiles de consumo y luego con productos, la hace cada una de las empresas del Grupo Nacional de Chocolates. Cada una tiene motivadores de consumo diferentes y obviamente, formas distintas de satisfacer las necesidades de los clientes.

No obstante, una vez al mes se reúnen todas las empresas del grupo en lo que llaman ‘Mesas de sinergia’, donde miran el mapa completo de todo el negocio de alimentos. “Vemos como se ve el balance general grupo. Cómo estamos atendiendo las necesidades de los clientes”, explica el ejecutivo. El grupo tiene negocios en cárnicos, chocolates, galletas, café, pastas y helados.

En esas reuniones, señala, estudian cada categoría y ven las oportunidades para todas las empresas. La diferencia en último término entre los productos de una firma y otra está en el espectro de los segmentos que cubre. “Dependiendo del tipo de alimento es más amplia o más cerrada la segmentación. Noel en galletas está muy abierto en toda la segmentación. El negocio de pastas está más centrado vectores de alimentación y nutrición”, ilustra Mauricio Serrano.

Lo cierto es que el mercadeo de Noel, como el de su empresa holding, está permeado totalmente de esa palabra: segmentación. Es una gran lección de un líder, para las empresas que quieran serlo en otras áreas.
http://www.dinero.com/negocios-online/administracion/mercadeo/como-vende-noel_72436.aspx

domingo, 23 de mayo de 2010

El resurgir de las Punto com

Un reciente estudio realizado por Pyramid Research con más de 3.600 Pymes latinoamericanas, confirma esta tendencia al encontrar que un 86% de las empresas encuestadas considera fundamental tener un sitio web como medio de contacto con el mundo y canal para generar nuevos negocios.


Lo interesante del tema es que los nuevos sitios web, incluso los corporativos, ya no se limitan a brindar información sobre los productos y servicios que ofrecen. Las compañías han evolucionado hacia el desarrollo de contenidos noticiosos, analíticos, entretenidos y de utilidad para los lectores. Esta dinámica está impulsando también un crecimiento en la inversión publicitaria on line que en el caso de Colombia aumentó 116% en los últimos dos años, al pasar de US$12 millones de inversión en abril del 2008 a cerca de US$26,5 millones actualmente, según estadísticas de la Interactive Advertising Bureau (IAB)

Otro aspecto a favor de las Punto com radica en el creciente uso de Internet y de las redes sociales, lo que ha llevado a empresas como Google, Yahoo y Facebook a registrar extraordinarios crecimientos en los últimos años.

En el caso de Google, se trata de una marcas más valiosas del mundo con un valor que asciende a U$S 114.000 millones actualmente, de acuerdo con los datos presentados recientemente por el ranking BrandZ.

Yahoo, por su parte, obtuvo este año una ganancia neta de 310.1 millones de dólares, un 160% superior a la registrada en el mismo periodo del año pasado y Facebook se ha convertido en uno de los sitios web más visitados del mundo, lo que motiva a nuevos inversionistas a diseñar y lanzar sitios web especializados, donde el alto componente de creatividad e interactividad se convierte en el gancho para generar tráfico y por ende, atraer a los anunciantes.

En el caso de Carroya.com, brinda información relacionada con la industria automotriz como: lanzamientos de todas las marcas, consejos sobre seguros, tips para conducir, consultas y quejas frecuentes de usuarios, noticias, rankings del sector, guías para hacer negocios de compra y venta de vehículos, simuladores de crédito, vehículos para alquilar y precios del mercado.

Algo similar ofrece mazdashop.com con los vehículos de su marca, con la ventaja de que no sólo brinda información sobre novedades y temas de interés, sino que les permite a los visitantes diseñar el carro que desean comprar, con lo cual aseguran un mayor flujo de visitantes a la web.

Fanschevrolet, por su parte, se vale de la tecnología 3D para invitar al público a recorrer la página y a unirse a diferentes campañas cuyo objetivo es mejorar la movilidad en las calles del país y hacer más amable el desplazamiento de las personas por las diferentes vías.

Por último, esbogota.com se especializa en información relacionada con la Capital de la República, mientras que telotengotodo.com brinda contenidos acerca de comercio, turismo, gastronomía y moda en grandes ciudades como Bogotá, Cali, Medellín y Santiago de Chile.

Los riesgos…

La motivación que existe para el desarrollo de nuevos portales de Internet es vista con buenos ojos por algunos expertos en informática y telecomunicaciones, máxime si se tiene en cuenta que cada vez hay más usuarios que buscan información y entretenimiento en la red. Es evidente que el desarrollo de contenidos será uno de los negocios más fuertes de los próximos dos años, porque en la medida que surjan propuestas viables será posible aumentar el número de marcas exitosas que apoyen el crecimiento de sus negocios en Internet y esto se traduciría en generación de empleo, tal como ha pasado con Google para citar sólo un ejemplo.

Sin embargo, existe el temor de que este ‘resurgir de las punto com’ genere una nueva burbuja como la que se dio entre 1997 y 2001, cuando la llamada nueva @conomía llevó a la quiebra a más de un inversionista, dejando a miles de persona sin empleo en todo el mundo.

El llamado es hacia la prudencia para que todas las iniciativas que están empezando a ‘florecer’ de nuevo en Internet tengan un crecimiento lento pero seguro. Es evidente que se necesitan inversionistas para generar nuevos negocios en la web, porque los consumidores están cambiando y la posibilidad de acceder a Internet desde dispositivos móviles aumenta la demanda por servicios, contenidos y entretenimientos en Internet.

Los medios tradicionales de comunicación como la radio, la prensa y la televisión también se tendrán que enfrentar a nuevos desafíos, pues la competencia será cada vez mayor y sólo quienes logren mantener ‘conectada’ a la audiciencia a través de buenos contenidos podrán superar todos los obstáculos que se presenten en esta nueva ola de las punto com.
http://www.colombiadigital.net/index.php?option=com_k2&view=item&id=131:el-resurgir-de-las-punto-com

sábado, 22 de mayo de 2010

Las líneas de servicio al cliente y las páginas web no siempre cumplen su función de acercar al cliente con la empresa


Con un estudiante realizamos una prueba para analizar la disposición que tienen las empresas de productos de consumo masivo para resolver inquietudes de sus consumidores frente a sus productos y para ver si existe algún interés de ellas en conseguir algo más de información para crear experiencias de cliente memorables y sorprendentes que consigan su fidelidad y lealtad. La prueba se hizo en dos canales de contacto con clientes: la línea 018000 y la página web.
Inicialmente definimos las empresas a las que contactaríamos y escogimos a Quala, Nestlé, Colombina, Noel y Unilever.

A Quala, Nestlé, Unilever les pasamos la siguiente pregunta: “Agradezco mucho me proporcionen información acerca del contenido de grasa y sal de su caldo de gallina XXX, ya que he recibido comentarios de amigos y conocidos en los que me dicen que este producto no es bueno para la salud de los niños porque contiene mucha sal y grasa”.

A Noel, Nestlé y Colombina les preguntamos esto: “Compré una de sus galletas XXXX en el supermercado La 14 y quisiera saber si este producto tiene mayor, igual o menor fibra que sus galletas YYYY. Cuál de las dos me recomendarían comprar para mi dieta?”.

Las consultas vía web las hicimos el 21 de abril entre las 10:15 am y 10:45 am y las llamadas al 018000 los días 22 de abril entre las 5:30 pm y las 6:00 pm y el 23 de abril entre las 8:00 am y las 8:30 am.

Consultas web

Quala envía un mensaje automático informando que en breve se comunicarán con nosotros. Nestlé no envía respuesta. Colombina tampoco. Unilever envía un mensaje informando los números de servicio al cliente de la Región Andina. La página web de Noel permite hacer allí mismo las consultas de clientes y consumidores. Recibimos un número de seguimiento para nuestra consulta y la respuesta a la pregunta llegó por correo electrónico el 22 de abril.

Teléfono

En Quala no hay operadoras para la línea 018000y solo atienden por contestador. Se deja un mensaje y no hay respuesta. En Nestlé reciben los datos, dicen conocer la inquietud por la página web. Prometen un contacto con una nutricionista al día siguiente, porque en ese momento estaba en una reunión. El 23 de abril a las 12:30pm recibimos la llamada de la nutricionista y ella entregó con todo detalle la información al cliente. Colombina no tiene línea de atención al cliente. En Unilever solicitan llamar a otro número en Bogotá y en este segundo número no contestan ni hay posibilidad de dejar un mensaje. En un segundo intento, nos prometieron una respuesta en un máximo de 5 días. Dijeron que la tardanza obedecía a dificultades de procedimientos internos. Noel ya había respondido y por lo tanto no se requirió su utilización.

Conclusiones

Con la excepción de Noel y Nestlé, parecería que las empresas solo consideraran importante su propia versión sobre la calidad de sus productos – lo cual es indiscutible -. Los mecanismos de contacto que les entregan a sus consumidores no atienden sus necesidades. Parecen más una presentación cosmética para demostrar que existe la intención de tenerlos en consideración, pero sin la cercanía requerida. De alguna manera les exigen amoldarse a sus conveniencias propias, a sus normas y a sus procedimientos, que parecen diseñados sin criterio de cliente. Tampoco pareciera que la tecnología hubiera llegado para entregar respuestas rápidas y precisas. El concepto de consumidor final, de cliente, no aparece entre sus prioridades.

Una consulta de ese tipo debería aprovecharse para investigar más a ese cliente que se muestra interesado por un tema sobre el cual bien podría ser interesante profundizar y conocer sus opiniones. Ese cliente puede ser un “tester” para nuevos desarrollos y podría entregar más información sobre preferencias de compra, presentaciones, formulaciones o nuevos desarrollos, etc.

Ninguna empresa pasa de responder la inquietud planteada, de una forma más bien seca. No existe interlocución, salvo en Nestlé donde la nutricionista amplió los detalles de su especialidad pero sin mayor interés por conseguir opiniones del consumidor.

Para nosotros sigue siendo una incógnita el hecho de que las empresas pierdan tantos momentos de verdad con el consumidor. Las líneas de servicio al cliente tienen que ser una mina de información, pero ello solo se puede conseguir cuando las empresas entienden que para conseguirlo tienen que darle un verdadero contenido de generación de experiencias de cliente. Pueden aprovecharlas para crear lealtad, para agradecer los contactos, para hacerse presente con algún detalle que manifieste esa gratitud. Incluso para enriquecer la base de clientes a quienes se les envía información permanente sobre productos, lanzamientos y ofertas. Pueden pedir opiniones sobre próximos lanzamientos, sobre la competencia, evaluar los puntos de venta y una multitud de inquietudes que solo un consumidor como el que preguntó puede ayudar a resolver con real interés.
http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/experimento-revelador_71532.aspx

domingo, 2 de mayo de 2010

Dell – Lecciones sobre cómo hacer millones con Twitter

“Síganos en Twitter”, es un estribillo que se ha convertido en algo común para empresas de toda índole y tamaño. ¿Pero qué es lo que estas empresas esperan en realidad conseguir a cambio de este tweeting constante? Una empresa que parece haber descubierto el santo grial para hacer dinero a través de microblogging es Twitter.

Los seguidores globales de Dell en medios sociales – incluyendo Twitter, Facebook y sus propios Direct2Dell e IdeaStorm- suman actualmente 3.5 millones. Tras un primer enfoque desastroso a los medios sociales que consistió básicamente en ignorar las quejas, Dell aprendió rápido. Se dieron cuenta que sus clientes podían aportarles un gran valor además de dinero: alertalos acerca de problemas, decirles que productos desean, ayudar a otros clientes a resolver problemas. Pero esto sólo puede suceder si tiene un producto y un servicio decentes y sólo si escucha lo que sus clientes dicen.

Hoy en día @DellOutlet tiene más de 1.5 millones de seguidores en Twitter, y la empresa anunció en Diciembre último que tuvo ganancias de $6.5 millones del servicio de microblogging. Esto representa un incremento de $3 millones en tan solo 6 meses. De acuerdo a Richard Binhammer, gerente senior para Asuntos Corporativos de Dell, “gracias al poder de nuestras redes sociales nuestros sistemas de alerta reaccionan muy rápido, detectamos los problemas en la empresa, ya sean técnicos o logísticos, en pocas semanas. Hemos visto como disminuyeron los comentarios negativos en un 30% aproximadamente.”

Entonces, ¿cómo hace Dell? La forma en que usa @DellOutlet es, como muchas de las mejores ideas online, simple. Envían mensajes a sus seguidores con oportunidades, ofertas especiales y descuentos. Se trata de una forma de cupones en tiempo real – Dell puede alertar a la gente sobre ofertas y descuentos a medida que surgen. Y cambiar las ofertas de inmediato cuando se acaban.

A la gente le encanta las gangas, le encanta la sensación de ser el primero en enterarse de algo, y le encanta la conexión e interacción personal. Es la combinación de las tres en @DellOutlet que lo hace tan exitoso.

http://ar.hsmglobal.com/notas/57379-dell--lecciones-como-hacer-millones-twitter

El presidente de Aires cuenta cómo logra las bajas tarifas que revolucionaron el mercado aéreo en el país

De cada cien pasajeros que volaron en el primer trimestre de este año, 22 lo hicieron con Aires. El 34 por ciento de sus usuarios nunca había montado en avión.


Francisco Méndez es un ex directivo de Avianca que encontró en Aires la oportunidad que estaba buscando: implementar en Colombia varias de las claves del modelo de aerolíneas de bajo costo que tanto éxito ha tenido en Europa y E.U.

Desde el 2007, dos años después de dejar la Vicepresidencia de Desarrollo de Negocios de la empresa de Germán Efromovich, comenzó a darle rienda suelta a su proyecto en Aires.

Sostiene que el impulso logrado por la compañía no será efímero. Un vuelo Bogotá-Cali (un solo trayecto) puede costar en Aires 111.000 pesos; y en bus (más de ocho horas de viaje), unos 50.000 pesos.

El presidente de esta aerolínea habló con EL TIEMPO y cuenta cómo hizo para que el transporte aéreo dejara de ser un servicio costoso para los usuarios.

¿En qué momento Aires optó por cambiar su modelo de negocio?

Antes del 2007, Aires estaba enfocada al mercado regional y era rentable, pero una vez la compañía se sintió amenazada por la competencia empezó a replantear sus negocios. Después de un largo análisis, encontramos que el modelo de bajo costo era la mejor opción para esta empresa y comenzamos a darle desarrollo.

¿Qué reciben los viajeros cuando pagan un pasaje más barato?

El nuestro es un modelo de precios a la carta: El cliente adquiere un pasaje y escoge si compra o no la comida en el vuelo. Si quiere seleccionar el número del asiento eso le genera un costo, lo mismo si va a llevar una segunda maleta. Entonces, lo que hacemos es diseñar un producto para diferentes clientes y si tenemos en cuenta todos los frentes del modelo nuestro, vemos que la operación de Aires logra ser un 43 por ciento menos costosa que la competencia.

¿Cómo está Aires hoy en día?

Nosotros tuvimos ventas entre enero y marzo de 110.000 millones de pesos. Eso refleja que Aires tuvo un crecimiento en el mercado doméstico de 215,5 por ciento y movimos 636.000 pasajeros en vuelos locales. En el tema internacional, Aires creció 136 por ciento y movilizó 43.000 pasajeros, lo que nos lleva a una participación de 20,5 por ciento en el mercado internacional durante los tres primeros meses de este año. Las utilidades de la compañía, antes de impuestos, fueron de 10.170 millones de pesos y generaron un 9 por ciento de rentabilidad sobre las ventas.

¿Y el impulso de la compañía se mantiene o es un asunto efímero?

El impulso sigue. Empezamos a ver que los usuarios de buses intermunicipales ya son parte del mercado de la aviación y el 34 por ciento de los viajeros de Aires son personas que nunca habían montado en un avión.

La competencia no intimida: Méndez

Da la sensación de que el bajo costo no es rentable, a juzgar por lo que pasó con empresas que quebraron y tenían ese perfil, como pasó con Air Comet, por ejemplo.

Esto es similar al negocio de los restaurantes, en donde el movimiento de las mesas es el que les da rentabilidad. En el caso de la aviación es el número de veces que el avión aterrice y despegue y el número de sillas que se ocupen en cada uno de esos trayectos.

Si yo hablo de un vuelo de 10 ó 12 horas, pues solamente podré sacarle un viaje y medio a ese avión, mientras en Colombia, hoy en día, le estoy sacando nueve viajes a las aeronaves de Aires. Pensar que una compañía puede operar con el esquema de bajo costo con trayectos de largo alcance es muy complicado.

Usted trabajó en Avianca 18 años y conoce en detalle esta industria ¿alguna vez pensó en implementar el modelo de bajo costo?

Trabajé en Avianca hasta el 2005. Por dos años, hasta el 2007, me dediqué a mirar las aerolíneas de bajo costo. Inclusive, intenté crear una compañía de estas, sin embargo la falta de conocimiento del modelo implicó que esa empresa no saliera nunca a volar. Además, tuve la oportunidad de participar en varias ofertas de empresas que querían seguir en el esquema tradicional y pude decirle a mucha gente, ¡cuidado, que el mundo no va para ese lado! Fue en Aires donde entendieron que no hay una sola forma de hacer las cosas.

¿A usted como jefe 'Pluma Blanca' de Aires, no lo intimida la competencia de las aerolíneas tradicionales?

Yo no diría que intimida, lo que pienso es que uno sí debe tener claro cuál es su competencia, cuáles son los factores de éxito de su competencia y cuáles las falencias que tiene. Yo cuento con herramientas de mercadeo agresivas por la forma como emito mi producto. Al tener acceso a redes sociales y al tener venta directa puedo ser mucho más eficiente y activo en las promociones que pongo en el mercado.

De Avianca 'voló' al modelo de Aires

"Yo soy de los primeros ingenieros aeronáuticos que tuvo Colombia", dice Francisco Méndez, quien se graduó en los Estados Unidos y entró a trabajar en el área de mantenimiento e ingeniería en Avianca.

"Duré 18 años de mi carrera profesional trabajando en esa empresa y mi último cargo fue como Vicepresidente de Desarrollo de Negocios. En el 2005 me retiré de la aerolínea", dice Méndez, no sin antes hacer una remembranza de su paso por la empresa de Germán Efromovich.

"Quizá la única cosa que no manejé en Avianca fue la parte financiera", señala y de inmediato recompone su respuesta con otra etapa de su carrera en el sector aéreo. Entre el 2005 y el 2007 Méndez le estuvo 'camellando' a la conformación de una nueva aerolínea que operaría con el modelo de bajo costo, aunque nunca inició actividades.

"Luego me llamaron los dueños de Aires para que me encargara de que esta empresa fuera más sólida". Ayudó a su sueño que en el 2007 la Aerocivil eliminó el piso tarifario para los pasajes aéreos.

No todas las empresas comulgan con la 'guerra' de tarifas

El crecimiento del mercado aéreo internacional de pasajeros se aproximará al 7 por ciento este año, según las estimaciones de la Asociación del Transporte Aéreo en Colombia (Atac). Será una tasa mayor si se tiene en cuenta que entre 2007 y 2008 el repunte fue del 6,4 por ciento y en el 2009 se desaceleró y se ubicó en 4,7 por ciento.

En el mercado doméstico se estima un crecimiento, pero Atac no se 'casa' con cifra alguna, según lo advierte el subdirector Económico de la Asociación, Daniel Devis. "Seguirá la senda de los últimos años", afirma. En el 2008 se registró un incremento del 2,4 por ciento en los pasajeros movilizados en el mercado nacional. En el 2009 la cifra saltó a 13,1 por ciento, con niveles de tráfico máximos históricos de 10,1 millones de pasajeros.

Si bien los directivos de las aerolíneas en el país coinciden en que competir con tarifas no es buen negocio, pues los márgenes de rentabilidad son mínimos, lo cierto es que la 'guerra' de precios no se detiene y es una estrategia que ha dado para que el mercado aéreo crezca.

Avianca, por ejemplo, aumentó sus ingresos entre enero y marzo 7 por ciento, registrando 749.232 millones de pesos en ese rubro. Por su parte, el presidente de Aero República, Roberto Junguito, afirma que en tráfico de pasajeros la compañía creció 20 por ciento en el trimestre. A su juicio, la "baja de tarifas en el mercado local no es sostenible" y aunque la recuperación de los viajes de negocios se mantendrá, hay factores que impiden un mejor desempeño, como el aumento del precio de los combustibles.

http://www.portafolio.com.co/economia/economiahoy/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-7690359.html